Бывший генеральный директор Twitter Дик Костоло стал гостем подкаста Sequoia Capital, где поделился уникальным опытом управления компанией в фазе экстремального роста. В ходе беседы он представил развернутые аргументы против так называемого «founder mode» (режима основателя), объяснил, как бороться с падением скорости выполнения задач по мере масштабирования организации, и раскрыл внутреннюю кухню управления технологическим гигантом. На основе этого разговора подготовлен подробный разбор операционных практик, ошибок и стратегических инсайтов одного из самых известных профессиональных руководителей Кремниевой долины.
🚀 От «дежурного по роддому» до кресла генерального директора: как Дик Костоло попал в Twitter 2:18
История Дика Костоло в Twitter началась летом 2009 года совершенно случайно. К тому моменту он уже успешно продал свой предыдущий стартап Feed Burner поисковому гиганту Google, где и познакомился с будущими создателями микроблогов, работавшими тогда над Blogger перед уходом для запуска Odeo. Когда Костоло увольнялся из Google с намерением основать очередную компанию, сооснователь Twitter Эв Уильямс прислал ему текстовое сообщение. Первоначальное предложение было чисто техническим: подменить Уильямса на посту руководителя в качестве исполняющего обязанности на пару недель, пока тот будет находиться в отпуске по уходу за ребенком. Однако прямо в процессе обсуждения формат изменился, и Дику предложили постоянную должность операционного директора (COO).
В тот период Twitter уже превратился в культурный феномен: Эштон Кутчер и Опра Уинфри публично соревновались за то, кто первым наберет миллион подписчиков. При этом у компании полностью отсутствовала какая-либо бизнес-модель или механизмы монетизации, а пресса открыто сомневалась в способности платформы когда-либо генерировать прибыль. По воспоминаниям Костоло, предложение войти в команду было рискованным, но от возможности сесть на «ракетный корабль» на этапе гиперроста отказываться не стоило.
Процесс последующего смещения Эва Уильямса и назначения Дика Костоло на пост CEO осенью 2010 года оказался долгим и болезненным для всех участников. Костоло вспоминает, что совет директоров колебался неделями: сначала под проливным дождем по дороге домой ему сообщили о назначении, затем легендарный ментор Кремниевой долины Билл Кэмпбелл посоветовал ему просто уволиться, а совет директоров решил оставить Уильямса, пообещав Дику ускоренный вестинг опционов. Ситуация разрешилась лишь после того, как Костоло потребовал составить соглашение о расторжении контракта, а инвестор Бижан Сабет из фонда Spark Capital убедил его не уходить. В итоге Костоло официально возглавил компанию, оказавшись в деликатном положении: сооснователи Джек Дорси (в качестве председателя совета директоров) и Эв Уильямс остались в составе совета, а Биз Стоун и Джейсон Голдман продолжали работать внутри компании.
🛑 Конец коллективному голосованию: борьба за скорость принятия решений 8:00
Главной проблемой Twitter на этапе масштабирования Дик Костоло считает катастрофическое падение скорости работы организации. До его прихода компания функционировала как коллектив или коммуна, где ключевые продуктовые решения принимались путем всеобщего обсуждения за круглым столом. В качестве примера Костоло приводит дебаты вокруг создания «нативного ретвита». В то время пользователям приходилось вручную дописывать символы «RT» и копировать текст чужого сообщения. Обсуждение того, стоит ли автоматизировать эту функцию внутри интерфейса, затягивалось на недели, поскольку менеджеры пытались достичь консенсуса всей группой.
Возглавив компанию, Костоло провозгласил жесткий приоритет операционной скорости («velocity, velocity, velocity») и ввел новые правила игры:
- Ликвидация группового голосования: решения больше не принимаются коллегиально ради одобрения всеми сотрудниками.
- Делегирование полномочий вниз по структуре: руководители направлений обязаны самостоятельно определять вектор развития и нести за него ответственность.
- Запрет на директивное управление: топ-менеджеры не должны диктовать инженерам пошаговые инструкции, их задача — ставить цели и требовать их автономного выполнения.
Смена парадигмы вызывала внутреннее сопротивление. Костоло вспоминает случай, когда один из ведущих фронтенд-инженеров зашел к нему в кабинет с претензией: формулировка строки статуса в приложении изменилась на «Что происходит?», а его мнением никто не поинтересовался. Дик жестко ответил, что практика согласования каждого шага со всем штатом окончательно прекращена.
🧹 Очистка корпоративной культуры: от грязной посуды до бессмысленных лозунгов 9:19
По мнению экс-главы Twitter, организационный хаос и бытовая расхлябанность напрямую связаны с техническими сбоями продукта. Одним из первых шагов нового CEO стало уничтожение так называемых «принципов работы», написанных на маркерной доске в офисе. По оценке Костоло, корпоративные декларации в духе «мы верим в честность и порядочность» абсолютно бессмысленны, не помогают принимать операционные решения и обычно используются сотрудниками как оружие против менеджмента.
Символом старой культуры Twitter Костоло называет вечно грязную офисную кухню, заваленную немытой посудой. Разгневанный руководитель разослал сотрудникам общее письмо, в котором прямо заявил: «Вот именно поэтому наш сайт постоянно падает». Логика Дика заключалась в том, что психология «кто-нибудь другой уберет за мной» на кухне неизбежно проецируется на написание кода и поддержку серверов, формируя безответственность. По этой же причине из офиса был убран популярный плакат с лозунгом «В следующий раз мы совершим ошибки получше». По мнению Костоло, этот плакат легитимизировал регулярные падения платформы (знаменитый Fail Whale), позволяя команде благодушно надеяться, что проблема решится сама собой в следующем году.
⚡ «Презумпция согласия» (Bias to Yes) и уничтожение бюрократических барьеров 11:03
Серьезным барьером для развития компании Костоло называет появление «организационных наростов» (barnacles) и менеджеров, стремящихся к тотальному контролю над своими зонами влияния. По мере роста штата свыше 150–200 человек процессы начали замедляться по скрытым бюрократическим причинам. Костоло обнаружил это, когда поинтересовался судьбой перспективного эксперимента по вовлечению пользователей, который успешно прошел внутренние тесты, но так и не появился на платформе. Выяснилось, что инженер три недели ждал одобрения от отдела безопасности (Trust & Safety). При этом ему никто не говорил «нет» — вместо этого от него требовали собрать подписи и согласования у 14 различных специалистов из смежных департаментов.
Для борьбы с скрытым саботажем Дик Костоло внедрил управленческий инструмент, основанный на его опыте в комедийной импровизации и концепции Джеффа Безоса, — «Презумпцию согласия» (Bias to Yes). Суть подхода заключалась в следующем:
- Запретить запуск эксперимента или инициативы сотрудника имеет право только его прямой руководитель.
- Юридический отдел может наложить вето исключительно в случае, если действия ведут к нарушению закона или политики конфиденциальности.
- Ни один смежный департамент (маркетинг, дизайн, безопасность) не имеет права блокировать работу инженера или требовать от него прохождения многоступенчатых согласований.
После внедрения этого правила скорость тестирования гипотез выросла многократно. Инженеры получили возможность самостоятельно собирать базовые интерфейсы для тестов на 1% аудитории, не дожидаясь детальных варфреймов от перегруженного отдела дизайна.
Костоло также вел жесткую борьбу с практикой «прикрытия авторитетом». В компании распространился феномен, когда менеджеры среднего звена продавливали спорные решения или урезали инициативы инженеров фразой «Дик сказал сделать именно так». В реальности CEO часто даже не знал о существовании этих вопросов. Узнав, что его именем оправдывают удаление файлов из загрузчика Android-приложения, Костоло ввел запрет на использование ссылок на высшее руководство без прямой очной ставки.
🛠️ Процессы против результатов: почему регламенты убивают компании 16:56
Дик Костоло предостерегает руководителей от типичной ошибки: попытки решать точечные операционные проблемы внедрением новых масштабных процессов. Стандартный сценарий в бизнесе выглядит так: компания теряет крупного рекламодателя, генеральный директор заявляет, что это никогда не должно повториться, и менеджеры добавляют обязательный дополнительный шаг в общий регламент. В результате, как это произошло в Google, чек-лист для запуска рядового продукта разрастается до 17 страниц, парализуя разработку. Костоло сравнивает это с действиями Администрации транспортной безопасности США (TSA), которая заставляет миллионы пассажиров снимать обувь из-за одной давней угрозы, переходя от управления результатом (безопасность полета) к управлению бессмысленным процессом.
Альтернативой бюрократии должен стать институт DRI (Direct Responsible Individual — напрямую ответственный сотрудник) и четко очерченные зоны контроля. В компании должно существовать не более двух-трех глобальных сквозных процессов, все остальное отдается на откуп личной ответственности менеджеров.
Однако Костоло подчеркивает: делегирование ответственности работает только в том случае, если руководство принципиально отказывается от наказания сотрудников за ошибки. Руководитель сформулировал ключевой тезис своей философии:
«Задача лидерства заключается не в том, чтобы предотвращать появление ошибок. Задача лидерства — быстро исправлять ошибки, когда они происходят».
Сотрудники не должны бояться увольнения или штрафов за неудачный эксперимент; их единственная обязанность — немедленно поднять тревогу и открыто заявить о сбое, чтобы команда могла оперативно устранить последствия.
🗣️ Масштабирование коммуникаций: метод Стива Джобса и контекст от Бена Хоровица 19:19
Дик Костоло подтверждает известное правило стартапов: если в компании до 50 сотрудников — все знают всё; когда штат превышает 150 человек — никто не понимает, что происходит. Для решения этой проблемы Костоло разработал систему трансляции контекста, взяв за основу курс менеджмента Бена Хоровица в LoudCloud. Ключевой принцип Хоровица, который Костоло заставлял заучивать своих менеджеров: «Сделай так, чтобы все понимали то же самое, что понимаешь ты».
Для мотивации людей критически важно давать им контекст верхнего уровня через три вопроса:
- Какие приоритеты стоят перед компанией прямо сейчас?
- Как конкретная команда и каждый сотрудник влияют на достижение этих приоритетов?
- Что успешное выполнение этих задач принесет сотруднику лично и профессионально?
В качестве позитивного примера Костоло приводит историю сотрудника завода Tesla, который на вопрос о том, что он делает, ответил не «я прикручиваю эту деталь», а развернул глобальное видение компании о популяризации электромобилей в Америке. Это классическая иллюстрация разницы между укладкой кирпичей и строительством собора.
Чтобы получать неискаженную информацию с нижних уровней организации, где плохие новости обычно намеренно замалчиваются или сглаживаются средним менеджментом, Костоло перенял секретный метод Стива Джобса, который тот использовал, одновременно руководя Apple и Pixar.
Суть метода Джобса, адаптированного в Twitter:
- CEO регулярно приходит на рабочие этажи к линейным сотрудникам (например, к дизайнерам или инженерам) на 45–60 минут.
- Встреча проводится строго без участия их непосредственного руководителя (в случае Pixar — без режиссера Джона Лассетера).
- Руководитель задает прямые вопросы по кругу: «Дженет, назови одну вещь, которая сейчас работает в компании плохо? Боб, ты согласен с этим? Филлис, назови вещь, которая работает отлично?»
- CEO выступает исключительно в роли фиксатора фактов: он делает записи, не спорит, не обещает немедленных увольнений и не критикует менеджера за глаза.
- В понедельник руководитель проводит закрытую встречу с топ-менеджером этого направления, передает ему список проблем и поручает разобраться.
По признанию Костоло, директора департаментов Twitter откровенно ненавидели эти проверки, поскольку они мгновенно вскрывали реальное положение дел на местах и демонстрировали, понимают ли линейные сотрудники декларируемые приоритеты бизнеса.
При этом сами приоритеты должны оставаться незыблемыми. Костоло утверждает, что менять ключевые цели компании можно не чаще одного-двух раз в год. Если CEO начинает пересматривать стратегию каждый месяц, организация мгновенно останавливается: сотрудники отказываются выкладываться на полную мощность, понимая, что с вероятностью 50% результаты их работы будут выброшены в корзину через четыре недели.
🌲 Тактика против стратегии: тушение пожаров и «лесное хозяйство» 29:50
Для обучения топ-менеджеров стратегическому мышлению Дик Костоло разработал метафору «лесного хозяйства» (forestry management). Он столкнулся с тем, что многие талантливые директора застревают на тактическом уровне, воспринимая свою работу исключительно как непрерывное тушение операционных пожаров.
Костоло объяснял им разницу между лидером и исполнителем:
«Твоя задача как директора — не бегать с ведрами, гордо заявляя, что ты потушил очередной пожар. Твоя задача — составить карту территории и заняться лесоводством. Ты должен спроектировать систему так, чтобы через 24 месяца, если в лесу начнется возгорание, огонь физически не мог перекинуться на шоссе и жилые дома».
Тактический менеджер гордится количеством решенных за день проблем, в то время как стратегический лидер делегирует тушение локальных очагов команде, фокусируясь на создании инфраструктуры, исключающей появление таких кризисов в будущем.
🥊 Агрессия против пассивной агрессии в Кремниевой долине 31:14
Дик Костоло соглашается с утверждением, что корпоративная культура Сан-Франциско и Кремниевой долины глубоко пропитана пассивной агрессией. На этом фоне сам Костоло отличался репутацией жесткого, прямолинейного и агрессивного лидера, что он сам считает своим осознанным выбором и следствием природного нетерпения.
Руководитель категорически не приемлет долгие жалобы сотрудников на эмоциональное выгорание или абстрактное недовольство. Если человек приходил к нему со словами «мне здесь грустно», Костоло мог жестко прервать его: «Послушай, судя по всему, тебе не нравится здесь работать. Тебе стоит уволиться. У нас впереди миллион задач, и мне некогда нянчиться с тобой».
При этом Костоло убежден, что прямая и жесткая обратная связь не делает руководителя подлецом. Многие начинающие менеджеры, вышедшие из инженерной среды, ошибочно полагают, что увольнение слабого сотрудника требует от них проявления жестокости. На самом деле, по словам Дика, эффективное управление требует эмпатии, соединенной с абсолютной прямотой, без фальшивых фраз в духе «мне самому от этого невероятно грустно».
🤐 Искусство жесткой обратной связи: пишите сценарий и держите паузу 33:08
Главный совет по предоставлению тяжелой обратной связи Дик Костоло получил от Билл Кэмпбелла: запиши то, что ты должен сказать, на листке бумаги, зайди в кабинет, прочитай это и закрой рот.
Костоло отмечает, что 99 из 100 руководителей проваливают жесткие разговоры. Накануне они могут составить точный план увольнения или выговора, но переступив порог переговорной, начинают мямлить, уходить в дебри общих рассуждений о «тяжелых временах для индустрии» и пытаться смягчить удар. Сотрудник при этом прекрасно понимает, что его собираются «ударить по голове», и лишняя словесная шелуха лишь усиливает напряжение.
Второй важнейший навык — способность выдерживать тишину. Костоло проводил практические шестичасовые тренинги для менеджеров Twitter, где моделировал самые жесткие ситуации — например, необходимость сообщить инженеру, который шесть недель работал до полуночи, что его проект полностью закрыт из-за смены приоритетов компании. Единственным человеком во всей организации, который безупречно справился с этим тестом, оказался Элад Гил (известный ныне венчурный капиталист). Гил зашел, сухо и четко изложил сотруднику неприятные факты и просто молча сидел в кресле, спокойно принимая встречный эмоциональный поток до тех пор, пока у собеседника полностью не закончился запал.
🤝 Стратегия рекрутинга: внутреннее продвижение и «неконсенсусные» хайры 35:44
В кадровой политике Дик Костоло придерживался правила максимального продвижения внутренних кандидатов. По его мнению, если топ-менеджмент постоянно закрывает ключевые вакансии людьми с рынка, внутри компании формируется стеклянный потолок, лишающий мотивации сильных сотрудников. Так, Кевин Вейл прошел в Twitter путь от рядового инженера-аналитика (IC) в 20090 году до руководителя отдела рекламы, а затем и вице-президента по продукту всей компании.
Когда же требовались внешние специалисты, Костоло искал специфические компетенции. Из-за постоянного шлейфа публичных скандалов Twitter требовался человек, способный профессионально разговаривать с Уолл-стрит и институциональными инвесторами. На роль финансового директора был приглашен Энтони Ното из Goldman Sachs, который идеально подходил для этой «империи драмы».
Самым ярким примером «неконсенсусного» (вызывавшего споры) найма стало приглашение Адама Бейна на пост руководителя коммерческого департамента. В 2010 году Костоло пришел к совету директоров и заявил, что нашел идеального кандидата, который возглавит продажи. Бейн в тот момент работал в Лос-Анджелесе в корпорации Fox Interactive (принадлежащей News Corp). Совет директоров встретил идею в штыки, недоумевая, зачем привозить человека из традиционного медиа-бизнеса Лос-Анджелеса в ультратехнологичный Сан-Франциско. Костоло потратил пять месяцев, регулярно летая в Лос-Анджелес, чтобы уговорить Бейна принять предложение.
В итоге Бейн оказался ключевым фактором коммерческого успеха Twitter. Компания находилась в состоянии тотальной войны с Facebook за бюджеты рекламодателей, имея значительно меньше ресурсов. Бейн применил партизанскую тактику продаж:
- Перед официальной презентацией (например, для руководства Unilever) он лично встречался с директором по маркетингу бренда.
- Бейн подробно расспрашивал, как прошла их недавняя встреча с Facebook, чем хвастались конкуренты и какие новые инструменты микротаргетинга показывали.
- На самой презентации Бейн полностью ломал стандартный питч. Вместо демонстрации восьми новых фич Twitter он говорил: «Мы знаем, что Facebook показал вам отличные инструменты. Но сегодня мы хотим потратить два часа исключительно на то, чтобы понять глубокие проблемы вашего конкретного бизнеса».
Такой подход обезоруживал клиентов, которые устали от агрессивного продуктового давления со стороны команды Марка Цукерберга, и позволил Twitter построить мощную выручку на базе рекламной модели, которую Костоло считает безоговорочно победившей подписочную модель по показателю ARPU.
При этом Костоло открыто признает свою главную слабость в управлении персоналом: он нарушал классическое правило «нанимай медленно, увольняй быстро». Дик увольнял людей медленно, тратя недели на сомнения, хотя внутреннее понимание неэффективности сотрудника на глобальной роли приходило к нему уже через полтора месяца работы. Он вспоминает чек-лист Дэвида Розенблатта (экс-главы DoubleClick), у которого была пошаговая инструкция по увольнению топ-менеджеров с тридцатью международными офисами, где первым пунктом значилось: «6:00 утра. Проснуться в холодном поту от ужаса».
Костоло также задействовал жесткие фильтры для пресечения практики «спихивания плохих сотрудников» (transfiring). Неопытные менеджеры часто пытались перевести неэффективного работника в другой отдел (например, в отдел рекламы), уверяя, что там он раскроется. Костоло ввел автоматический запрет на любые внутренние переводы для сотрудников с низким баллом по итогам ежеквартального аудита производительности.
💔 Главные ошибки и упущенные возможности: драма вокруг Instagram и Vine 47:29
Главным стратегическим провалом за время своего руководства Дик Костоло называет сорвавшуюся сделку по покупке Instagram. В начале 2012 года, буквально за полтора месяца до того, как Марк Цукерберг закрыл историческую сделку за $1 млрд, Костоло предпринял попытку поглощения компании Кевина Систрома и Майка Кригера, в которой тогда работало всего 8–9 человек.
Костоло лично отправился на ужин с основателями Instagram и сделал им официальное предложение:
- Twitter был готов отдать за Instagram более 10% собственных акций.
- При тогдашней оценке Twitter в $5 млрд сумма сделки составляла около $700 млн в высоколиквидных ценных бумагах.
- Костоло пообещал Систрому, что тот станет его официальным преемником и займет кресло генерального директора Twitter после ухода Дика.
- Twitter был готов оперативно привлечь кредитную линию на $300 млн у банка JP Morgan, чтобы выплатить основателям кэш-компоненту.
Сделка сорвалась, и Цукерберг перебил предложение. По оценке Костоло, это стало моментом объявления «шах и мат» в войне платформ. Получив Instagram, Facebook фактически заблокировал Twitter выход на рынок визуального контента нового поколения. Покупка сервиса коротких видео Vine не смогла переломить ситуацию из-за значительно меньшего масштаба и неспособности конкурировать с последующим внедрением видеофункций внутри экосистемы Instagram.
🛡️ Модерация контента: иллюзия простых правил и эпоха бот-фарм 49:16
Дик Костоло убежден, что внешние критики глубоко заблуждаются, считая модерацию контента на крупных платформах легкой задачей, решаемой внедрением прямолинейных алгоритмов. Любое жесткое и однозначное правило мгновенно сталкивается с реальностью. Руководитель приводит пример: если полностью запретить агрессивные высказывания или специфические оскорбления, система автоматически начнет блокировать легальные цитаты из текстов песен Канье Уэста или художественных произведений. Модерация — это бесконечная череда ситуативных субъективных решений (judgment calls), в которых администрация платформы неизбежно будет совершать ошибки.
Костоло признает, что корпоративная культура сотрудников Twitter традиционно была сдвинута «левее центра», однако утверждает, что в период его руководства (до 2015 года) это никак не влияло на политику блокировок. В те годы компания еще не сталкивалась с масштабным идеологическим давлением со стороны администраций президентов США или сложными правилами защиты трансгендерных персон — все эти вызовы обострились позже.
Основной угрозой во время каденции Костоло были не политические манипуляции выборами, а колоссальные наплывы российских бот-фарм, которые использовались для проведения массовых фишинговых атак. Тысячи автоматизированных аккаунтов взламывали профили реальных пользователей, занимались кражей данных кредитных карт и распространением вредоносных ссылок, что требовало от инженерной команды ведения круглосуточной технической войны на истощение.
📰 Выживание под прессом медиа и ловушка ложного статуса 51:02
Период руководства Twitter сопровождался для Костоло колоссальным давлением со стороны прессы, которое он называет «сокрушительным для души». Несмотря на внешнее хладнокровие, читать регулярные разгромные статьи о собственной некомпетентности было крайне тяжело.
Выстоять психологически Костоло помогло его прошлое: до ухода в технологический бизнес он профессионально занимался стендапом и комедийной импровизацией, даже дважды проходил прослушивание в легендарное шоу Saturday Night Live (SNL). Самую жесткую закалку он получил на комедийном фестивале в Аделаиде (Австралия). Его импровизационная группа выступала в полночь в здании оперного театра перед тысячной толпой абсолютно пьяных зрителей. Уже на пятой минуте полностью выдуманного на ходу 80-минутного шоу зал начал яростно скандировать: «Вы отстой! Пошли вон со сцены!». Пройдя через подобный опыт, Костоло выработал абсолютный иммунитет к любому публичному порицанию.
В конце 2014 года, когда пресса устроила очередную атаку на менеджмент Twitter, дочь прислала Дику текстовое сообщение:
«Папа, у меня для тебя две новости. Плохая: Yahoo Finance включил тебя в список пяти худших генеральных директоров года. Хорошая: Yahoo Finance никто не читает».
Важным элементом сохранения рассудка для CEO Костоло считает жесткое разделение личной идентичности и должностного статуса. Он принципиально отклонял приглашения на престижные светские мероприятия вроде оскаровской вечеринки журнала Vanity Fair. Костоло сознательно избегал этой ловушки: если руководитель начинает посещать закрытые голливудские рауты просто потому, что он занимает пост CEO Twitter, у него развивается панический страх потери кресла, поскольку вместе с должностью исчезнет и его фальшивый социальный статус. При этом Костоло спокойно посещал матчи Всех Звезд НБА, поскольку приглашение исходило от его личного друга, комиссара лиги Адама Сильвера, и было адресовано Дику как человеку, а не как руководителю корпорации. Официальные визиты в Белый дом к президенту Бараку Обаме для обсуждения последствий разоблачений Эдварда Сноудена и использования платформы террористами Костоло воспринимал строго как тяжелую функциональную обязанность.
🏛️ Будущее «наемных директоров» и эволюция правил игры для CEO 54:30
Дик Костоло констатирует, что в современной Кремниевой долине практика привлечения внешних профессиональных руководителей («взрослых в комнате») для замены молодых основателей практически сошла на нет. На рынке доминирует культ основателей (founder mode). Однако Костоло убежден, что этот тренд цикличен и обязательно вернется в виде обратной волны. Рано или поздно молодые 26-летние создатели ИИ-стартапов, чья выручка за три года взлетает до $4 млрд, столкнутся с масштабными операционными кризисами, которые заставят инвесторов вновь приглашать опытных антикризисных менеджеров.
Главная ошибка современных CEO, по мнению Костоло, заключается в попытках слепо копировать управленческие стили Илона Маска или Стива Джобса на основе их биографий, написанных Уолтером Айзексоном. Проблема в том, что авторы книг создают мифологию и опускают огромные пласты контекста.
Попытка примерить на себя чужой архетип всегда заканчивается крахом по двум причинам:
- Сотрудников невозможно обмануть: команда мгновенно считывает фальшь, когда мягкий по натуре человек пытается изображать из себя тирана в стиле раннего Джобса.
- Имитация чужого поведения делает самого руководителя глубоко несчастным, порождая постоянную ментальную тревогу.
В качестве иллюстрации Костоло приводит разговор из раздевалки баскетбольного клуба «Хьюстон Рокетс» в 1990-х годах. Журналист спросил Хакима Оладжьювона, что тот думает о заявлении Чарльза Баркли «Я не ролевая модель для детей». Оладжьювон ответил, что Баркли разрывает внутренний конфликт: Чарльз на публике и Чарльз в частной жизни — это два абсолютно разных человека, поэтому он испытывает колоссальный стресс, решая, какую роль играть в данный момент. «А я всегда остаюсь одним и тем же человеком, независимо от того, смотрят на меня или нет», — резюмировал Оладжьювон. Костоло призывает лидеров к аутентичности: в бизнесе существуют сотни разных способов успешно взойти на гору, и стратегия Джеффа Безоса («я хочу делать всё сразу») прямо противоположна стратегии Стива Джобса («говори "нет" почти всему»), но обе привели к созданию триллионных империй.
📊 Совет директоров и уроки IPO: почему стоило оставаться непубличными дольше 1:01:54
Вспоминая тяжелые взаимоотношения с советом директоров Twitter, Костоло выделяет двух независимых участников, которые оказали ему максимальную поддержку и чье привлечение на ранних этапах он считает критически важным для любого стартапа:
- Питер Чернин (бывший президент News Corp): обладал колоссальным опытом управления десятками тысяч людей в глобальных корпорациях. Чернин постоянно возвращал дискуссии совета директоров от абстрактных финансовых метрик к нуждам конечного потребителя, выступая в роли неофициального «главного директора по пользовательскому опыту» (Chief User Officer).
- Питер Фентон (венчурный капиталист из фонда Benchmark): оказывал неоценимую помощь в рекрутинге топ-менеджеров. Фентон лично подключался к собеседованиям с ключевыми кандидатами (включая Ното и Бейна) и выступал в качестве авторитетной третьей стороны, объясняя соискателям масштаб и перспективы компании со стороны инвестора.
Главным финансовым сожалением Дика Костоло остается слишком ранний вывод Twitter на публичный рынок (IPO) в 2013 году. Если бы у него была возможность повернуть время вспять, он как можно дольше удерживал бы компанию в статусе непубличной.
Выход на биржу кардинально ломает фокус организации: генеральный директор вынужден тратить колоссальные ресурсы на квартальные отчеты и обсуждение краткосрочных колебаний выручки в пределах 1%. Рядовые сотрудники вместо написания кода начинают каждые несколько часов обновлять биржевой тикер и впадают в панику, если акции компании падают на 8% на послеторговой сессии. Костоло подчеркивает, что управление частным бизнесом обеспечивает руководителю гораздо более высокий уровень свободы, спокойствия и возможности концентрироваться на долгосрочной стратегии развития.
