В интервью для канала Forbes капитал ведущий Илья Антоханюк побеседовал со звездой российского предпринимательства, основателем сети «Додо Пицца» Фёдором Овчинниковым. В центре обсуждения оказалась уникальная история построения глобального фастфуд-бренда на базе собственных IT-технологий, особенности экспансии компании на рынки Китая и Великобритании, а также нестандартные подходы к привлечению инвестиций. Предприниматель поделился своим взглядом на философию бизнеса, эволюцию отношения к рискам и объяснил, почему для него путь долгосрочного развития важнее краткосрочной прибыли.
🌍 Рождение глобальной модели и специфика разных рынков 1:08
На текущем этапе около 90% бизнеса «Додо Пиццы» сосредоточено на российском рынке. Тем не менее компания успешно экспортирует свою модель за рубеж, развиваясь в Восточной Европе, Африке (в частности, в Нигерии) и пытаясь закрепиться в Великобритании и Китае.
На момент интервью география присутствия бренда охватывает 14 стран:
- Россия
- Нигерия
- Китай
- Великобритания
- Эстония
- Литва
- Румыния
- Словения
- Германия
- США
- Кыргызстан
- Узбекистан
- Казахстан
Опираясь на опыт экспансии, Фёдор Овчинников утверждает, что с точки зрения бюрократических процедур открывать заведения общепита в России значительно проще, чем в западных странах. В РФ действует комфортный для малого бизнеса регуляторный режим: предприниматель сначала открывает ресторан, а проверки со стороны контролирующих органов происходят уже в процессе работы.
На Западе, в частности в США и Великобритании, ситуация обратная. Процесс согласований может тянуться месяцами. По словам основателя сети, один из договоров аренды в Великобритании команда подписывала практически целый год. Самым же сложным рынком с точки зрения получения виз и создания юридического лица для компании оказалась Америка.
🇨🇳 Китайский экспресс: Переизобретение пиццы в «другой цивилизации» 2:33
Китайский рынок «Додо Пицца» осваивает уже более пяти лет. Фёдор Овчинников делится своей глобальной концепцией: по его мнению, на планете существуют две ключевые цивилизации — западная и китайская, а весь остальной мир (включая мусульманские страны) в той или иной степени относится к западной культуре. Китай — это автономный мир, где внутренний рынок настолько огромен, что построенная внутри него локальная компания по своим масштабам может быть сопоставима с глобальными корпорациями.
Выход в КНР происходил органически, через увлеченных людей. Компании было всего около 10 лет, и многие решения принимались скорее эмоционально, «от сердца», чем на основе глубокого анализа. В Dodo самостоятельно обратился русский предприниматель Андрей Прохорович, который на тот момент проживал в Китае уже десятилетие и управлял бизнесом вместе с местным партнером. Он предложил запустить франшизу. Изначально Овчинников ответил отказом из-за неготовности компании к такому шагу, но настойчивость Прохоровича, приехавшего с партнером в Москву, заставила основателя рискнуть ради получения уникального опыта.
Вскоре команда осознала, что классическая западная модель в Китае не работает. Ей пришлось полностью переизобрести концепцию продукта, исходя из следующих предпосылок:
- Кровавый океан агрегаторов: В России и на Западе пицца идеально создана для доставки и занимает около 50% этого рынка. Традиционно заведения «Додо Пиццы» открывались на вторых линиях домов с низким трафиком, делая упор на курьеров. В Китае в доставку вовлечены абсолютно все — от крупных сетей до рыночных торговцев, продающих кальмаров через агрегаторы. Страна совершила цифровой скачок, минуя промежуточные этапы, превратив доставку в зону жесточайшей конкуренции.
- Смена локаций: Команда отказалась от вторых линий и пошла в дорогие помещения с высоким пешеходным трафиком, чтобы повысить узнаваемость бренда.
- Масштабная адаптация меню: Рецептура была радикально изменена под вкусы китайских потребителей. Форма пиццы стала квадратной, а тесто — более легким и сладким. В меню появились непривычные для европейцев позиции: пицца с мандаринами, с уткой, со специфической китайской свининой и специями, а также пицца с дурианом, которую сам Овчинников считает кулинарным шедевром.
- Оптимизация площади: Из-за крайне высокой стоимости аренды в Китае кухни заведений сделали миниатюрными. Основу для пиццы (краст) предварительно выпекают в специальном распределительном центре, а в рестораны привозят готовые заготовки, что экономит дорогостоящее пространство.
Основатель подчеркивает, что инвестиции в Китай — это долгосрочная игра на построение бренда, где долю рынка приходится отвоевывать «сантиметр за сантиметром». В КНР стандартная модель франчайзинга пока не запущена: партнеры начнут платить взносы только тогда, когда экономика точек станет стабильно прибыльной. На текущем этапе компания инвестирует собственные средства в развитие корпоративной сети.
🇬🇧 Британская гипотеза: Борьба с гигантами через римское тесто 8:08
В Великобритании бренд развивается по схожему сценарию: компания строит собственную флагманскую пиццерию, чтобы обкатать прибыльную модель, после чего планирует масштабировать её вместе с франчайзи. На английском рынке уже работают четыре традиционные точки сети, три из которых приносят операционную прибыль.
Основная сложность британского рынка заключается в его жесткой консолидации. Лидером там является американская сеть Domino's Pizza, работающая по аналогичной схеме быстрой доставки. По мнению Фёдора Овчинникова, прямое лобовое столкновение с Domino's потребует гигантских финансовых вливаний в маркетинг, которых у российской компании попросту нет.
Стратегическое решение Dodo для Великобритании заключается в дифференциации продукта:
- Технологическая ниша: Запуск удобной доставки через мобильное приложение с сохранением высокой скорости, как у конкурентов.
- Продукт категории Healthy: Вместо стандартного американского теста используется технология приготовления римской пиццы (пинсы). Такое тесто воспринимается аудиторией как более легкое, здоровое и гастрономичное.
- Модный визуальный код: Пока заведения Domino's оформлены утилитарно («в кафеле»), британские точки «Додо Пиццы» получают современный, эстетичный и даже вызывающий дизайн интерьеров.
Экспериментальная пиццерия в новом формате должна открыться до конца 2020 года в городе Ройал-Лемингтон-Спа. Овчинников считает, что даже заняв узкую нишу на британском массовом рынке, компания получит огромный бизнес из-за высокой платежеспособности местного населения.
📉 Переломные моменты: Кризис 2014 года и «космическая станция» в США 34:43
Оглядываясь на историю ошибок, Фёдор Овчинников отмечает, что все прошлые промахи и нетривиальные шаги сформировали текущую устойчивость компании. Например, запуск пиццерии в американском штате Миссисипи многие аналитики считали ошибкой, поскольку это перегрузило ресурсно и организационно молодую, быстрорастущую команду. Рост холдинга ежегодно удваивался, и параллельное управление множеством удаленных рынков истощало внутренние силы, из-за чего международную экспансию в определенный момент пришлось временно заморозить.
Однако у американского проекта была скрытая, критически важная психологическая роль. В 2014 году, на фоне геополитического кризиса в Украине и резкого падения курса рубля, процесс непрерывного привлечения микроинвестиций от частных лиц в России внезапно остановился. На тот момент компания оставалась планово убыточной, тратя деньги на разработку IT-платформы и федеральный маркетинг. Финансовых резервов оставалось всего на 2–3 месяца операционной деятельности.
В этой критической ситуации Овчинников совершает парадоксальный маневр — публично объявляет о выходе на рынок США.
«Я сказал: мы откроем пиццерию в США. Это будет нашей космической станцией, на которой, если у нас тут катастрофа произойдет, мы споры жизни высадим и там будем развиваться», — вспоминает предприниматель.
Этот шаг позволил сохранить веру инвесторов и команды в глобальное будущее проекта, дав мощный импульс для выживания всей системы в острой фазе кризиса.
💰 Краудфандинг и экономика доверия: Как продать будущее на 150 миллионов долларов 11:44
История взлета регионального стартапа из Сыктывкара до четвертого места на рынке сетевого общественного питания России (после таких гигантов, как McDonald's, Burger King и KFC) в бизнес-сообществе воспринимается как сказка. Овчинников подчеркивает: этот успех стал возможен исключительно благодаря цифровой реальности и интернету.
Когда у предпринимателя было всего 13 пиццерий, он приехал в Москву за венчурным капиталом. Профессиональные инвесторы отказались финансировать проект, посчитав амбиции построить глобальную IT-компанию на базе фастфуда утопическими. Получив отказ, Фёдор принял решение монетизировать доверие читателей своего бизнес-блога, где он с первого дня открыто публиковал все финансовые и операционные показатели.
Кампания по краудфандингу стала беспрецедентной для российского рынка: стартап привлек 2 миллиона долларов от простых граждан — менеджеров, инженеров и мелких предпринимателей. Таким образом у Dodo появилось более 200 частных акционеров.
Юридически схема финансирования в условиях отсутствия адекватного российского законодательства тех лет была сконструирована следующим образом:
- Личные обязательства: Инвесторы выдавали компании целевой займ, но под личное поручительство самого Фёдора Овчинникова как физического лица. Суммарно он взял на себя персональную ответственность более чем на 120 миллионов рублей.
- Опцион на конвертацию: Инвестиции привлекались по достаточно смелой для 13 пиццерий оценке бизнеса в 30 миллионов долларов, которая обосновывалась ценностью разрабатываемой IT-системы Dodo IS. По истечении пятилетнего срока договора займа инвесторы имели право либо забрать деньги с процентами, либо конвертировать долг в акции холдинговой структуры, созданной в поле английского права.
- Результат: 99,9% участников краудфандинга осознанно выбрали акции, поверив в долгосрочный рост. Как иронично замечает Овчинников, на момент сбора средств юридического лица, акции которого обещались людям, физически еще не существовало.
Сегодня стоимость компании подтверждается объективными факторами. Финансовую отчетность группы по международным стандартам (МСФО) ежегодно проверяют независимые аудиторы, давая консервативную оценку стоимости бизнеса. Позже в капитал вошли крупные семейные офисы (family offices).
Кроме того, вокруг пула частных инвесторов сформировался активный вторичный рынок в Telegram-каналах, где люди свободно покупают и продают доли. По оценкам профильных российских фондов, нижняя консервативная планка стоимости компании составляет 100 миллионов долларов, в то время как сделки на вторичном рынке проходят исходя из капитализации в 150 миллионов долларов.
Внутри самой сети франчайзи также генерируют впечатляющие финансовые результаты. Средняя рентабельность одной пиццерии составляет 10–20% (в среднем 15%), а средняя выручка превышает 3 миллиона рублей в месяц. Отдельные успешные точки в крупных городах доходят до планки в 10–12 миллионов рублей.
Существуют крупные региональные партнеры (управляющие сетями по 25, 35 и 45 точек), чей совокупный годовой оборот исчисляется миллиардами рублей. Показательным стал кейс из Читы, где франчайзи выставил на продажу одну успешную пиццерию с чистой ежемесячной прибылью в 3 миллиона рублей за 120 миллионов рублей, и объект в итоге был оперативно выкуплен за 100 миллионов рублей.
На этом фоне прибыль самой управляющей компании выглядит скромно — порядка 25–30 миллионов рублей в месяц, поскольку «Додо Пицца» не является «дойной коровой» и каждый квартал реинвестирует по 1 миллиону долларов исключительно в развитие своего IT-ядра.
🧘♂️ Философия пути: Почему прибыль — это не цель, а интроверсия — залог открытости 17:49
Фёдор Овчинников признается, что у него нет персональной цели стать миллиардером или обзавестись статусными атрибутами старого поколения бизнесменов вроде личных самолетов или суперъяхт. По его мнению, новое поколение предпринимателей воспринимает жизнь иначе и предпочитает получать удовольствие от самого процесса созидания, а не превращать материальные блага в фетиш. В этом контексте он разделяет японскую философию самураев: «У самурая нет цели, только путь».
Основатель Dodo открыто оппонирует классическим экономическим учебникам, в которых утверждается, будто главной целью любого бизнеса является извлечение прибыли.
«Прибыль не может быть целью бизнеса. Прибыль — это условие существования бизнеса. Условие существования не может быть целью. Прибыль — это обязанность бизнеса», — формулирует свою позицию Овчинников.
Истинные цели создания компаний всегда глубоко индивидуальны: от закрытия базовых потребностей выживания и обеспечения семьи до реализации масштабных амбиций, стремления к личной свободе или желания оставить след в истории.
Глобальная цель Овчинникова — доказать, что из России можно экспортировать сложные, высокотехнологичные потребительские концепции, а не только сырье. В качестве идеальной ролевой модели он видит корпоративную структуру Samsung: когда вся базовая продуктовая и технологическая разработка жестко сфокусирована в родной стране, подпитываясь особенностями национальной инженерной культуры, но при этом бизнес-девелопмент и экспансия носят тотальный планетарный характер.
Более того, в будущем цифровая экосистема Dodo IS может выйти далеко за рамки общепита. Предприниматель планирует переносить этот опыт автоматизации на другие розничные сегменты: автомойки, прачечные или гостиницы. Овчинников описывает концепцию «умного отеля», где весь интернет вещей (IoT), дизайн и операционное управление завязаны на единое мобильное приложение, а независимые предприниматели по всему миру могут открывать такие гостиницы по франшизе, разделяя общие стандарты сети.
Парадокс личности Овчинникова заключается в том, что, будучи создателем подчеркнуто открытого бизнеса, сам он считает себя глубоким интровертом. При этом тотальная прозрачность («жизнь в аквариуме») выбрана им как максимально прагматичная бизнес-стратегия:
- Фактор доверия: Когда франчайзи и инвесторы видят реальные, не приукрашенные ежемесячные графики выручки по всей сети, уровень доверия к бренду становится абсолютным.
- Защита от давления: Ведение полностью «белого» бизнеса и публичность лишают недоброжелателей рычагов давления. Компанию, у которой все цифры на виду, крайне сложно атаковать или пытаться отобрать, ведь её главный актив — сложнейшая синергия технологий и доверия людей, которую невозможно просто скопировать.
🚀 Сила убеждения и новые горизонты: От муравьиных ферм до цифровых кофейных концепций 29:53
Единственный экзистенциальный страх руководителя — однажды проснуться и обнаружить, что он полностью потерял внутреннюю мотивацию и энергию, хотя пока этого никогда не происходило. Новую ментальную энергию Фёдор черпает из постоянных вызовов и запуска новых концепций, повторяя знаменитый завет Сティーва Джобса: «Stay hungry, stay foolish» («Оставайтесь голодными, оставайтесь безрассудными»).
При этом Овчинников подчеркивает, что на текущем этапе он уже не придумывает детали продуктов сам — за него это делают сильные специализированные команды. Роль топ-предпринимателя — сгенерировать масштабную визионерскую идею, «продать» её сотрудникам и заставить инвесторов поверить в реализуемость этого будущего.
В качестве примера он приводит запуск цифровой кофейни нового типа (Drinkit):
- Суть идеи: Создать кофейню, где практически 100% заказов проходят строго через мобильное приложение.
- Цель автоматизации: Полностью контролировать и анализировать потребительское поведение, исключить очереди, автоматизировать цепочки поставок и за счет этого гарантировать стабильно высокое качество ручной сборки напитка бариста на профессиональном оборудовании, что крайне тяжело масштабировать в традиционных сетях.
- Реализация: Овчинников увлек этой концепцией профессионала индустрии Анастасию Никитину, которая возглавила направление и начала развивать проект как самостоятельный жизнеспособный организм.
Способность убеждать людей — ключевой навык основателя. Предприниматель всегда приходит туда, где еще ничего нет, и заявляет, что создаст нечто масштабное, из-за чего со стороны всегда кажется безумцем. Фёдор вспоминает читанную им статью про энтузиаста, который решил производить муравьиные фермы в Твери: ему точно так же приходилось преодолевать скепсис близких, арендодателей и первых работников, как когда-то самому Овчинникову, открывавшему свой первый скромный книжный магазин в Сыктывкаре. Этот навык жестких продаж ковался в молодости, когда Фёдор лично ходил по сомнительным региональным торговым центрам и пытался продавать рекламу в журналы, регулярно сталкиваясь с грубым отказом и колоссальным психологическим стрессом.
Компании приходилось сталкиваться и с откровенно кризисными ситуациями — например, с резонансной историей, когда в туалетной комнате одной из московских пиццерий сети были обнаружены подброшенные наркотические вещества. Выйти из этого инцидента без фатальных репутационных потерь помогли все те же принципы: максимальная информационная открытость, спокойствие и глубинная вера в наличие здравого смысла у общества и представителей правоохранительных органов.
В планах холдинга на ближайшие пять лет — запуск серьезного экспансионного роста на зарубежных рынках. По расчетам менеджмента, емкость стабильного российского рынка позволит сети вырасти внутри страны максимум в два раза, после чего будет достигнут естественный потолок насыщения. Чтобы продолжить движение, «Додо Пицца» должна стать по-настоящему глобальным игроком. Фёдор Овчинников признает: его амбиции построить компанию масштаба Amazon или Domino's сегодня могут казаться окружающим очередным безумием, но ровно таким же безумцем он выглядел ровно десять лет назад, когда строил свою самую первую пиццерию в сыром сыктывкарском подвале.
