Джейсон Лемкин, основатель и генеральный директор SaaStr, поделился своими инсайтами о текущем состоянии индустрии B2B SaaS в 2024 году. В формате открытой Q&A-сессии (Ask Me Anything) он разобрал ключевые ошибки при найме топ-менеджеров, развенчал мифы о всемогуществе искусственного интеллекта и продуктового подхода (PLG), а также объяснил, как основателям пережить сложные времена и подготовить компанию к выгодной сделке M&A.
👥 Структура команды: кому должен подчиняться продуктовый маркетинг? 0:28
Сложнейшим организационным вопросом для стартапов стадии Series B остается распределение ролей в топ-менеджменте. Отвечая на вопрос о том, должен ли продуктовый маркетинг (Product Marketing) подчиняться директору по продукту (CPO) или директору по маркетингу (CMO) , Джейсон Лемкин предлагает прагматичный подход, основанный на реальном опыте сотрудников, а не на абстрактной логике организационных диаграмм.
По мнению основателя SaaStr, продуктовый маркетинг — это «странное искусство», ценность которого молодые компании зачастую переоценивают . До тех пор, пока стартап не достигнет масштаба в 10–20 миллионов долларов ARR (ежегодной повторяющейся выручки), ожидать от этой функции «магических» результатов бессмысленно . Лемкин приводит в пример компанию Adobe, где он ранее занимал пост вице-президента . В гигантах масштаба Adobe, где клиентом является буквально любой бизнес на планете, продуктовый маркетинг критически важен для удержания позиций . Однако в небольших стартапах емкость рынка сильно ограничена.
Главный парадокс продуктового маркетинга заключается в том, что он не относится в полной мере ни к продукту (поскольку не создает его), ни к классическому маркетингу (поскольку не занимается прямой генерацией лидов) .
При выборе руководителя для этой функции Джейсон Лемкин рекомендует руководствоваться следующими правилами:
- Фактор опыта важнее структуры: Передавать управление продуктовым маркетингом нужно тому топ-менеджеру, у которого есть реальный опыт руководства этой конкретной функцией . Логика подчинения на бумаге вторична.
- Степень технологичности продукта: Если софт технически сложный, логично отдать его под крыло CPO. Однако стоит помнить, что технический специалист вряд ли создаст привлекательные рекламные материалы или качественные продающие презентации (tear sheets) .
- Аналогия с SDR: Лемкин сравнивает эту дилемму с подчинением отдела продаж по развитию (SDR/BDR). Естественно отдавать их под руководство отдела продаж (sales), но если маркетолог компании имеет богатый опыт работы с холодными продажами, на первых порах SDR-команда должна подчиняться именно маркетингу .
Самая частая ошибка растущих компаний — поручать управление новой функцией человеку, который никогда с ней не сталкивался . Будь то внедрение ABM (маркетинга ключевых клиентов) или запуск self-service модели — отсутствие релевантного опыта у руководителя ведет к провалу .
🤖 Хайп вокруг ИИ: стоит ли «посыпать» продукт нейросетями? 3:30
Искусственный интеллект стал главным драйвером венчурного рынка, но Лемкин призывает основателей к осторожности. Ссылаясь на разговор с Дэвидом Саксом из Craft Ventures, он отмечает показательную деталь: около 80% всех новых инвестиций фонда Сакса направляются в ИИ-стартапы . Аналогичной метрикой поделился Байрон Дитер, управляющий SAS-направлением в Besser Venture Partners . При этом Сакс признает, что подавляющее большинство увиденных им продуктов на базе ИИ пока остаются на уровне красивых демо-версий (demo-ware) .
Этот конфликт подчеркивает разрыв между ажиотажем инвесторов и реальной пользой для бизнеса. По мнению Лемкина, интеграция ИИ не способна волшебным образом улучшить абсолютно любой софт . Например, в системах расчета зарплат или платформах комплаенса (Soc 2) прямое подключение к API ChatGPT мало что меняет для конечного пользователя .
Тем не менее разработчики обязаны экспериментировать с новейшими API от OpenAI, Anthropic и других игроков . Лемкин советует основателям:
- Давать инженерам свободу тестировать новые языковые модели, чтобы продукт оставался технологически передовым .
- Перестать использовать позиционирование в стиле «мы — это ИИ для решения задачи Х» . Сегодня наличие элементов ИИ в продукте уже воспринимается клиентами как базовый стандарт по умолчанию .
- Фокусироваться в первую очередь на фундаментальной проблеме клиента и дифференциации продукта, а не на модных аббревиатурах .
📊 Эволюция лидогенерации: битва Apollo против ZoomInfo и вечные механики 6:52
Обсуждая конкуренцию на рынке платформ по работе с данными продаж между ZoomInfo и Apollo, Лемкин выражает восхищение Генри Шаком, основателем ZoomInfo . Шак сумел с нуля, без внешнего финансирования (bootstrapped), вырастить компанию до миллиардной выручки .
Сама индустрия баз данных для продаж, по мнению Лемкина, имеет одну ключевую особенность: она никогда не будет идеальной . В этом отношении данные похожи на кибербезопасность — эту проблему невозможно решить раз и навсегда . Ни один провайдер не сможет предоставить абсолютно чистую, на 100% точную базу данных всех лиц, принимающих решения в компаниях .
В связи с этим Лемкин рекомендует клиентам использовать гетерогенный подход — тестировать разные источники данных одновременно . Крупный бизнес редко ограничивается одним вендором в безопасности, и этот же принцип применим к лидогенерации. Если бюджет позволяет, имеет смысл покупать подписки и на ZoomInfo, и на Apollo .
Несмотря на постоянное появление более совершенных инструментов, базовые механики продаж остаются неизменными на протяжении десятилетий . Лемкин утверждает, что меняется лишь технологическая обертка (например, рост популярности HubSpot CRM за последние 7 лет) , но классический инструментарий продолжает работать:
- Регулярные вебинары: Лемкин ежегодно переписывает свой классический пост о пользе еженедельных вебинаров . Если проводить вебинар для потенциальных клиентов каждую среду в 10:00 утра на протяжении года, это гарантированно принесет результат . Даже если на первую встречу придет один человек, со временем аудитория вырастет до десятков лояльных слушателей .
- Отказ от аутсорсинга ядра: Великие компании строятся на авторском контенте основателей. Лемкин приводит в пример HubSpot: на старте бизнеса сооснователи Дармеш Шах и Брайан Халлиган в течение двух лет лично писали по одному блог-посту о маркетинге каждый день . Это привело к созданию более 1400 уникальных статей, написанных экспертами, а не наемным агентством .
Современные основатели зачастую совершают ошибку, пытаясь найти «серебряную пулю» или делегируя маркетинг сомнительным агентствам, которые просто перерабатывают тексты с помощью ChatGPT [11:53, 12:07]. По мнению Лемкина, волшебных таблеток не существует, а побеждают те, кто методично и качественно выполняет всю классическую рутину маркетинга .
📈 Мифы о PLG и когда основателю пора нанимать директора по продукту (CPO) 13:13
Многие стартапы видят в концепции Product-Led Growth (рост за счет продукта) спасение от замедления продаж. Однако Джейсон Лемкин уверен: PLG — это не панацея, а такое же аморфное понятие, каким когда-то было облако (Cloud) [15:13, 15:26]. Не существует «облачных магов», способных мгновенно перенести старое приложение в новую эпоху, равно как нет и «магов PLG» .
Если основатель по своей натуре ориентирован на продукт, он обязан выстроить self-service модель (самообслуживание) самостоятельно . Передача этой задачи стороннему наемному специалисту на ранней стадии обречена на провал. Более того, self-service модель требует особого ДНК компании. Стартапы с сильным Enterprise-уклоном часто закрывают дыры в продукте с помощью ручного онбординга силами сотрудников . Перестроиться на автоматический режим для них практически невозможно .
Нанимать профессионального директора по продукту (CPO) нужно не ради поиска «видения», а ради управления сложностью . На старте у продукта может быть всего несколько базовых сценариев. Но когда у стартапа появляется 100 клиентов, использующих 87 различных конфигураций системы, количество кейсов использования возрастает до 8 700 . У основателя физически не хватит времени контролировать все эти взаимосвязи. Именно в этот момент необходим CPO. Если нанять его слишком рано, компания получит гору красивых макетов в Figma и диаграмм Ганта, но потеряет темп разработки .
🎯 Теория вероятностей стартапа: как лучшие основатели «обходят» статистику 17:36
Распространенная статистика о том, что лишь 1% стартапов доживает до стадии Series A, по мнению Лемкина, вредна для сильных основателей, так как лучшие предприниматели способны «гнуть» эти вероятности под себя .
В подтверждение этого тезиса Лемкин делится результатами своих первых шести ранних инвестиций в качестве бизнес-ангела и венчурного инвестора :
- Pipedrive: Компания была продана за $1.5 млрд, ее текущая выручка приближается к $200 млн .
- Algolia: Текущая оценка составляет $3 млрд, выручка превышает $200 млн, компания готовится к IPO. Лемкин инвестировал в нее, когда ARR стартапа составлял всего $8 000 в месяц .
- Talkdesk: Оценка достигла $10 млрд. Лемкин зашел в проект на стадии, когда в компании работало 5 человек, а у единственного сотрудника в США не было даже рабочего стола .
- Greenhouse: Выручка составляет сотни миллионов долларов, планируется IPO. Инвестиции были сделаны до появления первой выручки .
- Salesloft: Компания была продана за $2.5 млрд в декабре 2021 года. Вход инвестора также состоялся на стадии pre-revenue .
- Logical: Платформа для e-discovery была приобретена за $300 млн .
Итог — шесть стопроцентно успешных сделок из шести первых инвестиций . Из последующих 25 инвестиций Лемкина далеко не все показали такие результаты, поскольку некоторые фаундеры сдавались, конфликтовали между собой или не выкладывались на максимум . Но этот пример доказывает: выдающиеся команды ломают любые пессимистичные статистические модели.
Лемкин формулирует три главных этапа жизни стартапа:
- От 0 до $1 млн ARR: «Невозможно» (рынок перенасыщен софтом, пробиться крайне сложно) .
- От $1 млн до $10 млн ARR: «Маловероятно» (масштабирование дается с трудом) .
- От $10 млн до $100 млн ARR: «Неизбежно» .
Если компания смогла дойти до $10 млн ARR, сохранила высокий показатель удержания чистой выручки (NRR) и основатели продолжают упорно работать, они неизбежно достигнут планки в $100 млн . Даже при скромном по меркам венчурных капиталистов росте в 60% в год, математически компания доберется до заветной сотни миллионов, если у команды хватит терпения .
В качестве примера стойкости Лемкин приводит историю компании Logical. На отметке в $15 млн ARR темпы роста компании стали отрицательными на протяжении полугода . Большинство основателей опустили бы руки. Однако фаундеры Logical изменили бизнес-модель на оплату по мере использования (pay-as-you-go), пересмотрели свой портрет идеального клиента (ICP), уволили неэффективного генерального директора и вице-президента по продажам [24:37, 24:50]. В итоге бизнес вернулся к росту и был успешно продан за $300 млн .
Другой пример — Monday.com. Когда сооснователь компании Эран Зинман заметил, что 70% их клиентов не имеют отношения к IT (это были церкви, фермерские хозяйства, страховые агенты), он не стал пытаться насильно продавать софт технологическим гигантам . Команда Monday.com сфокусировалась на том сегменте, который было проще закрывать . В результате они выросли с $7 млн ARR в 2017 году до $700 млн в 2024 году .
💼 Руководство по найму VP of Sales: избегаем фатальных ошибок 25:03
Наем вице-президента по продажам (VP of Sales) на этапе выручки около $2 млн — критическая точка для стартапа . Лемкин делится жесткими правилами, которые уберегут фаундеров от провала.
Идеальный момент для привлечения VP of Sales наступает тогда, когда у основателя уже есть два линейных менеджера (AE), стабильно выполняющих свою квоту . Это доказывает наличие повторяемой модели продаж (founder-led sales), которую профессиональный руководитель сможет масштабировать с 3 до 300 сотрудников . Если нанять VP до этого момента, в 95% случаев сделка закончится неудачей, так как руководителю будет просто не на чем строить процессы .
При оценке кандидатов Лемкин советует избегать двух ключевых ловушек:
- Магия брендов в LinkedIn: Часто фаундеры готовы нанять человека только потому, что тот работал в условном Twilio, Mercury или Drata . Мысленно закройте эти бренды рукой и спросите себя: наняли бы вы этого кандидата, если бы он пришел из неизвестной компании? Часто выясняется, что кандидат медленно отвечает на письма, не понимает продукт и провалил базовые вопросы.
- Ошибка «двойного прыжка» (Double Stretch): Нельзя нанимать на должность VP звездного индивидуального продавца (IC), который сам никогда никого не нанимал [29:10, 29:37].
Лемкин описывает классический сценарий: основатель переманивает лучшего продавца из успешной компании, полагая, что тот построит ему отдел продаж . Но этот продавец никогда не занимался рекрутингом. Он не знает, где искать людей, берет дорогих и неэффективных рекрутеров, нанимает слабых кандидатов, и отдел продаж быстро деградирует .
Лучший кандидат на роль VP of Sales — это амбициозный специалист, идущий на повышение (например, из директоров в вице-президенты), который уже лично нанял как минимум двух успешных продавцов, выполнявших квоту [30:54, 31:07].
Главный тест для потенциального лидера продаж — вопрос о кадрах. Хороший VP всегда имеет в запасе 1–2 проверенных бойцов, которых он готов забрать с собой на новое место [32:27, 33:06]. Если у кандидата нет ни одного такого человека, нанимать его не стоит .
🤝 Рынок M&A в 2024 году: эпоха дешевых сделок и влияние низких мультипликаторов 34:50
Для компаний с выручкой более $20 млн ARR открывается отличная альтернатива выходу на биржу — продажа частным инвестиционным фондам (Private Equity) .
Если стартап работает в понятной устоявшейся категории, имеет выручку от $20 млн, растет хотя бы на 30% в год, сохраняет NRR выше 100% и находится в зоне безубыточности, его гарантированно захотят купить фонды вроде Thoma Bravo или Vista Equity . Для них это чистая финансовая инженерия: они могут объединить компанию с выручкой $25 млн с другим игроком на $75 млн, сократить издержки и получить синергетический бизнес на $100 млн, готовый к выходу на IPO .
Однако на рынке стратегических поглощений (когда покупателями выступают гиганты уровня Adobe, Salesforce или Twilio) ситуация остается сложной . Главная причина — низкие мультипликаторы в публичном секторе. Сейчас средняя публичная SaaS-компания торгуется с оценкой около 6x ARR . Для сравнения, когда Salesforce покупала Slack, мультипликатор составлял безумные 25x ARR .
При текущих оценках крупные сделки M&A парализованы по двум причинам:
- Основатели не хотят продавать дешево: Никто не хочет отдавать бизнес, в который вложено 12 лет жизни, за скромные 6x ARR .
- Покупатели боятся переплачивать: В условиях низких мультипликаторов покупка компании даже за 10x ARR кажется топ-менеджменту корпораций неоправданно дорогой .
Лемкин прогнозирует, что в ближайшие 6–12 месяцев рынок M&A будет состоять в основном из недорогих сделок в диапазоне от $100 млн до $300 млн за качественные активы . Крупные миллиардные поглощения вернутся еще нескоро.
💸 Венчурный капитал глазами бутстрап-стартапов: разрушение иллюзий 40:45
Среди фаундберов, развивающих бизнес на собственные средства (bootstrap), бытует миф, что венчурные инвесторы не любят непубличные компании без истории внешнего финансирования. Лемкин категорически не согласен с этим утверждением: VC-фонды обожают бутстрап-стартапы .
Главная причина такой любви цинична — пустая таблица капитализации (cap table) . Инвестору не нужно договариваться с десятком предыдущих бизнес-ангелов, он может сразу забрать крупную долю и получить максимальный контроль над компанией . Именно так строились знаковые сделки с Atlassian (куда фонд Accel вошел первым инвестором) и Qualtrics .
Однако бутстрап-компании часто сталкиваются с жесткой реальностью при попытке привлечь венчурный капитал на поздних стадиях. Инвесторы любят бутстрапперов, но они не терпят медленного роста .
Если стартап дорос до $15 млн ARR своими силами, но его темп роста составляет 50% в год, ни один классический венчурный фонд стадии роста не даст ему денег . Причина в том, что инвесторы мыслят прагматично и не верят логике фаундеров в духе: «Сейчас мы растем на 50%, потому что у нас нет денег, но если вы дадите нам $20 млн, мы ускоримся до 100%» . Для венчурного капитала текущий темп роста — это главный показатель потенциала, и давать скидку на отсутствие бюджетов никто не станет .
