На сцене конференции ProductSF встретились партнеры венчурного фонда Greylock — сооснователь LinkedIn Рид Хоффман и инвестор Джош Элман. Они обсудили ключевые этапы построения профессиональной социальной сети, уроки первых стартап-неудач и важность дистрибуции для любого ИТ-продукта. Особое внимание собеседники уделили механике делегирования полномочий, логике продажи LinkedIn корпорации Microsoft за 26 миллиардов долларов и вызовам, с которыми сталкиваются технологические предприниматели в периоды политической нестабильности.
💥 От академических кругов до первых неудач: уроки SocialNet 0:10
После окончания Стэнфордского университета в 1990 году Рид Хоффман планировал построить академическую карьеру и отправился в Оксфорд . Однако вскоре он пришел к выводу, что технологическое предпринимательство способно оказать гораздо более глубокое влияние на общество, чем написание академических эссе и книг . По его мнению, программные продукты по своей сути воплощают теории человеческой природы: они определяют, как люди идентифицируют друг друга, общаются и выстраивают совместную работу .
Чтобы получить необходимый продуктовый опыт, Рид Хоффман устроился в Apple в сложный для компании период . Позже он перешел в Fujitsu, где занимался управлением продуктами . Этот опыт позволил ему изучить альтернативные подходы к проектированию интерфейсов, включая японские концепции виртуальных миров отаку .
В 1997 году Рид Хоффман основал свой первый стартап — SocialNet . Проект задумывался как платформа для поиска реальных связей: от поиска соседей по комнате и спортивных партнеров до свиданий и профессионального нетворкинга . Несмотря на то, что компания в итоге вернула капитал инвесторам, Хоффман считает этот опыт провалом, который принес ему важнейший урок . По словам Хоффмана, главная ошибка заключалась в недооценке каналов продвижения:
«Дистрибуция продукта важнее самого продукта. Мы стремимся создавать отличные продукты, которые дарят пользователям моменты магии. Но если вы не встраиваете стратегию дистрибуции в сам продукт, вы просто бегаете по полю с большим металлическим шестом в грозу, надеясь на удар молнии» .
В качестве примера Хоффман привел запуск партнерства с газетой в Финиксе. После долгих переговоров с юристами, подписания контрактов и его личного выступления на местном телевидении за первую неделю на сайте зарегистрировалось всего шесть человек . Этот случай показал команде, что даже обычный обзвон людей по телефонной книге принес бы в 100 раз больше регистраций .
🕵️ Эпоха PayPal и зарождение LinkedIn в «темные времена» интернета 6:34
После SocialNet Рид Хоффман присоединился к команде PayPal, где за два с половиной года пережил, по его оценке, как минимум восемь «околосмертных» для бизнеса ситуаций . После закрытия сделки по продаже PayPal компании eBay Хоффман решил взять отпуск и улетел на три недели в Австралию, чтобы избежать внутренней корпоративной борьбы за ключевые должности .
В период с 2002 по 2003 год большинство инвесторов Кремниевой долины полагали, что эпоха потребительского интернета завершилась . Венчурный рынок переориентировался на облачное корпоративное ПО и экологические технологии (clean tech) . Рид Хоффман посчитал это мнение ошибочным . По его мнению, крупные игроки не понимали, как интернет меняет идентичность человека и способы его коммуникации .
Основываясь на опыте SocialNet, Хоффман пришел к выводу, что люди недооценивают важность развития собственных карьерных траекторий . Он решил запустить LinkedIn, собрав костяк команды из бывших сотрудников своего первого стартапа .
📈 Стратегия роста: формула G.E.M. и критическая масса 10:50
Запуская LinkedIn, команда изначально опиралась на проработанную теорию дистрибуции . Одним из первых продуктовых решений, которое позже скопировали другие социальные сети, стала функция загрузки адресной книги пользователя для поиска уже зарегистрированных знакомых . На начальном этапе основатели таргетированно приглашали на платформу известных технологических предпринимателей, инвесторов и изобретателей . Хоффман объясняет это тем, что до достижения отметки в миллион пользователей люди не понимали ценности платформы, но оставались на ней из-за присутствия интересного окружения .
Вся стратегия компании строилась вокруг формулы G.E.M. (Growth — рост, Engagement — вовлеченность, Monetization — монетизация) . Хоффман сознательно отложил монетизацию, сфокусировавшись на вирусном росте .
При этом около двух третей близких друзей Хоффмана, включая предпринимателя Джона Лили, утверждали, что идея LinkedIn обречена на провал . Их главный аргумент заключался в том, что социальная сеть требует критической массы пользователей, а без явной ценности на старте собрать ее невозможно . Хоффман парировал это тем, что в 2002–2003 годах интернет-пользователям было интересно исследовать новые интерфейсы из любопытства, что и позволило преодолеть барьер . По расчетам основателей, ключевые функции вовлечения могли заработать только после того, как база профилей превысит один миллион человек .
💰 Монетизация и баланс с финансированием 16:16
Рид Хоффман подчеркивает, что запуск монетизации должен быть синхронизирован с финансовой стратегией стартапа . Фаундер должен понимать, привлекает ли он раунд на основе концепции (concept pitch) или на основе метрик (data pitch) . Смешивание этих подходов часто приводит к провалу переговоров с инвесторами .
При привлечении раунда серии А Хоффман прямо заявил инвесторам, что не планирует генерировать выручку на этом этапе . Тем не менее партнер фонда Марк Квами попросил составить прогнозную финансовую модель выхода на прибыльность для внутренней отчетности, которую Хоффман назвал «фиктивной» .
При подготовке к серии B от фонда Greylock Хоффман скорректировал стратегию . Он понял, что для успешного закрытия следующей серии C в условиях меняющегося рынка компании необходимо показать четкую сходимость графиков расходов и доходов . В результате графики пересеклись еще до раунда серии C .
Монетизация LinkedIn внедрялась поэтапно через три ключевых направления:
- LinkedIn Jobs (запущен в начале 2005 года). Инструмент позволил не только начать зарабатывать, но и снизил барьер для регистрации новых пользователей, которые перестали воспринимать LinkedIn как исключительно «сайт по поиску работы» .
- Подписки (SaaS для корпоративных клиентов). Это направление вывело компанию на рынок B2B-продаж на два года раньше, чем планировали основатели .
- Контекстная реклама. Продуктовая команда изначально интегрировала небольшой рекламный блок в интерфейс . По словам Хоффмана, это было сделано для того, чтобы у пользователей сразу сформировалось понимание правил платформы и не возникло негативной реакции при последующем масштабировании рекламных инструментов . Первым рекламным партнером стартапа стала платформа AdBrite .
🤝 Искусство делегирования: как Рид Хоффман дважды менял себя на посту CEO 22:20
Во время собеседования с Джошем Элманом на позицию продукт-менеджера Рид Хоффман задал вопрос о том, какой артефакт создает ИТ-специалист . Если инженеры пишут код, а юристы составляют контракты, то артефактом менеджера по продукту Хоффман считает спецификации и концептуальное видение функций .
Сам Хоффман признается, что его всегда больше интересовало проектирование человеческих экосистем и сообществ, а не операционное управление . Он убежден, что пока в компании работает менее 150 человек, структура остается простой и не требует сложного менеджмента . Однако при масштабировании организации выше этого порога генеральный директор вынужден фокусироваться на поддержании внутренней структуры, а не на продуктовых артефактах .
Хоффман дважды передавал пост CEO LinkedIn: сначала Дэну Най (сосредоточенному на Enterprise-сегменте), а затем Джеффу Вейнеру (ориентированному на потребительский рынок) . Перед тем как нанять Вейнера, Хоффман провел с ним более 40 часов в личных беседах . Целью встреч было выстраивание взаимного доверия и способности открыто критиковать идеи друг друга .
По мнению Хоффмана, иерархия в бизнесе необходима только для двух задач: координации текущей работы и быстрого принятия решений в спорных ситуациях . Во всех остальных случаях жесткая структура не нужна. Это позволило Хоффману успешно координировать процессы и помогать команде, не занимая формальных должностей в подчинении у нового CEO .
🚪 Выход на биржу и сделка с Microsoft за $26 миллиардов 30:07
В 2011 году LinkedIn провела первичное публичное размещение акций (IPO) . Спустя несколько лет было объявлено о продаже компании корпорации Microsoft за 26 миллиардов долларов .
Принимая решение о продаже, Хоффман руководствовался интересами акционеров и глобальной миссией компании . Он всегда определял для себя внутреннюю «резервную цену», ниже которой сделка была бы несправедливой по отношению к соинвесторам .
Анализируя перспективы независимого развития, руководство LinkedIn пришло к выводу, что интеграция с продуктами Microsoft ускорит достижение их главной цели — повышения продуктивности профессионалов . Хоффман описывает слияние двух концепций следующей аналогией:
«Миссия Microsoft — делать продуктивными организации. Миссия LinkedIn — делать продуктивными конкретных людей. Их объединение похоже на смешивание шоколада и арахисовой пасты» .
Чтобы сохранить уникальную культуру LinkedIn, генеральный директор Microsoft Сатья Наделла принял решение оставить компанию независимым дочерним подразделением и назначил Джеффа Вейнера руководителем процесса интеграции со стороны покупателя .
🗳️ Политический дискурс и настольная игра против Трампа 34:31
Рид Хоффман активно участвует в общественно-политической жизни США, поддерживая Демократическую партию . Свою позицию против Дональда Трампа он объясняет тремя ключевыми факторами:
- Глобализация. Успех Кремниевой долины строится на создании продуктов мирового масштаба. По мнению Хоффмана, Трамп продвигает антиглобалистскую повестку ради завоевания голосов протестного электората .
- Стабильность для бизнеса. Предпринимательство требует предсказуемой и стабильной среды. Хоффман считает, что Трампа заботит исключительно собственная слава, а не создание условий для развития бизнеса .
- Глобальная безопасность. Хоффман указывает на геополитические риски, напоминая о заявлениях российских политиков, угрожавших ядерным конфликтом в случае поражения Трампа на выборах .
В качестве продуктового ответа на политические вызовы Хоффман совместно с творческой группой разработал сатирическую настольную игру Trumped Up Cards (по аналогии с Cards Against Humanity) . Игра продавалась по цене $20.16 и была призвана в развлекательной форме информировать избирателей о деталях политической борьбы .
❓ Вопросы аудитории: платная дистрибуция и масштабирование сети 38:13
В рамках сессии вопросов и ответов зрители подняли тему изменения подходов к дистрибуции в эпоху мобильных приложений . Один из участников спросил, не является ли отказ от ранней монетизации устаревшим подходом, учитывая возможности таргетированной рекламы на платформах Facebook и в магазинах приложений .
Рид Хоффман согласился, что платная дистрибуция жизнеспособна при условии сходимости экономики (LTV/CAC) и наличия у компании уникальной компетенции в покупке трафика . В качестве примера он привел опыт PayPal: стандартная баннерная реклама обходилась в $45 за регистрацию , тогда как запуск реферальной программы с бонусом в $10 пригласившему и приглашенному снизил стоимость привлечения пользователя до $13 .
Отвечая на вопрос о различиях между продуктовыми менеджерами в потребительском (Consumer) и корпоративном (Enterprise) секторах, Хоффман отметил, что специалисты по потребительским продуктам чаще полагаются на собственные продуктовые гипотезы и понимание психологии . Напротив, в сфере Enterprise критически важно системно изучать потребности конкретных покупателей-организаций, поскольку продукты там распространяются по платным моделям .
Также Хоффман рассказал о дилемме эксклюзивности при масштабировании LinkedIn . На раннем этапе команда спорила, стоит ли искусственно ограничивать регистрацию, чтобы поддерживать высокий статус сообщества . В итоге было принято экспериментальное решение: открыть свободную регистрацию для пользователей, не имеющих прямых приглашений, присвоив им условную метку «Поколение 1000» (Generation 1000) . Спустя год анализ показал, что 70% всей пользовательской базы сети составили именно потомки этой ветки регистраций . Без этого решения, по мнению Хоффмана, платформа могла бы никогда не достичь критической массы .
