В новом выпуске подкаста фонда Greylock соавторы книги «Блицскейлинг» (Blitzscaling) Крис Йе и Рид Хоффман обсуждают фундаментальные законы предпринимательства. Первый и один из самых важных принципов, по мнению Хоффмана, звучит так: «Выбирайте нишу с плохой конкуренцией». В ходе беседы партнеры анализируют, почему отсутствие соперников — это опасная иллюзия, как структурные слепые пятна делают умных менеджеров плохими конкурентами и почему успех SpaceX, Tesla и LinkedIn стал возможен благодаря неповоротливости лидеров рынка.
🥊 Плохая конкуренция против отсутствия конкуренции 0:42
Рид Хоффман вступает в заочную дискуссию со своим давним другом Питером Тилем, который в своей книге «От нуля до единицы» утверждает, что «конкуренция — для лузеров». По мнению Хоффмана, грань между отсутствием конкуренции и «плохой» конкуренцией довольно тонкая: полное отсутствие соперников в ценном сегменте — это экстремальная форма плохой конкуренции . Однако Рид Хоффман считает, что фокусироваться нужно именно на поиске «плохих» конкурентов, так как «чистое поле» (greenfield) — это редкая удача, похожая на удар молнии .
Основные причины, почему стоит искать именно плохую конкуренцию:
- Признание рынка: Если в нише совсем нет конкурентов, возможно, там нет и спроса. Наличие игроков подтверждает, что рынок существует .
- Иллюзия занятости: Многие предприниматели отказываются от идей, потому что считают, что «рынок уже занят». Они не осознают, что текущие лидеры могут быть некомпетентными или ленивыми .
- Локальное преимущество: В ритейле или сфере услуг «плохая конкуренция» может означать просто физическое отсутствие сильных игроков в конкретной локации .
🐢 Почему крупные компании становятся «плохими» конкурентами 4:15
Рид Хоффман выделяет несколько признаков того, что доминирующие игроки в отрасли являются «плохими» конкурентами. Чаще всего это связано с тем, что они используют устаревшие на десятилетия технологии и не чувствуют давления, заставляющего их меняться .
По словам Хоффмана, конкуренция становится плохой из-за следующих факторов:
- Зависимость от госзаказов: Компании оптимизируют процессы под получение контрактов, а не под развитие продукта.
- Менеджерский тип мышления: Вместо предпринимателей-основателей во главе встают «хранители» (caretakers). Они достигают вершин, потому что лучше всех умеют делать вещи старым способом .
- Импринтинг успеха: Успех учит людей сильнее, чем неудачи. Если компания 20 лет успешно продавала продукт без инноваций, менеджеры начинают верить, что инвестиции в R&D не приносят отдачи на капитал .
- Внутренняя борьба: Менеджеры часто больше сфокусированы на конкуренции внутри собственной структуры, чем на отражении внешних угроз .
Крис Йе добавляет пример Сэма Уолтона, который построил Walmart, выбирая маленькие города, где не было развитого ритейла . Конкуренты вроде Kmart просто не заметили изменений в логистике и дорожной системе США после Второй мировой войны, что позволило Уолтону захватить рынок .
🚀 Кейс SpaceX и Tesla: Игнорирование прогресса 5:09
Рид Хоффман признается, что в свое время дал Илону Маску плохой совет, предложив придерживаться разработки софта, так как это более капиталоэффективно . Однако Маск разглядел в аэрокосмической отрасли идеального «плохого конкурента».
Ситуация в ракетной индустрии до SpaceX, по описанию Хоффмана:
- Компании десятилетиями не инвестировали в продукт .
- Основой бизнеса были старые советские двигатели и наем бывших полковников ВВС для лоббирования контрактов .
- Талантливые инженеры были фрустрированы, так как им не давали создавать ничего нового .
Маск смог привлечь капитал и лучшие кадры, предложив им амбициозную цель, в то время как конкуренты были заняты минимизацией издержек на R&D .
В случае с Tesla , Илон Маск осознал смену парадигмы: автомобиль превращается из объекта механической инженерии в программный продукт (software car) . Традиционные автопроизводители, по мнению Хоффмана, структурно не могут быстро сменить свою «ДНК» с механики на софт . Именно поэтому фонд Greylock инвестирует в автономные транспортные компании, такие как Aurora, Nuro и Nauto .
👤 История LinkedIn: Против корпоративного подхода 14:41
Рид Хоффман рассказывает, как закон «плохой конкуренции» сработал при создании LinkedIn. До появления соцсети рынок онлайн-рекрутинга (Monster.com, CareerBuilder) просто копировал модель газетных объявлений: активные соискатели искали вакансии в базе данных .
Ошибки конкурентов LinkedIn, по мнению основателя:
- Фокус на компаниях (Enterprise): Большинство конкурентов пытались продавать свои инструменты предприятиям, считая, что сеть должна строиться «сверху вниз» .
- Игнорирование пассивных кандидатов: Старые сервисы работали только с теми, кто уже ищет работу. Хоффман же сделал ставку на индивидуальную профессиональную идентичность каждого человека .
- Страх публичности: Отраслевой консенсус гласил, что размещение резюме онлайн — это признак нелояльности работодателю. LinkedIn предложил концепцию публичного профиля как инструмента для консалтинга, инвестиций и нетворкинга, а не только поиска работы .
Рид Хоффман отмечает, что конкуренты не были глупыми людьми — там работали выпускники Гарварда и Стэнфорда. Однако их «ум» был ограничен неверным фокусом на корпоративных продажах .
🎸 Метод Ричарда Брэнсона: Свежий взгляд и «фан» 21:07
Общаясь с Ричардом Брэнсоном для подкаста Masters of Scale, Рид Хоффман заметил, что у того есть инстинктивная способность выбирать плохую конкуренцию . Брэнсон сохраняет «ум новичка» (young mind) и не принимает мир таким, какой он есть .
Стратегия Virgin заключается в поиске индустрий с отвратительным пользовательским опытом. Когда Брэнсон зашел в авиаперевозки, он увидел, что к пассажирам относятся как к скоту . Он решил сделать процесс полета веселым (fun), продумав каждую деталь — от дизайна кресел до атмосферы в залах ожидания .
Однако Рид Хоффман приводит и пример провала — Virgin Cola . В этом случае конкуренция (Coca-Cola, Pepsi) оказалась «яростной», а продукт Брэнсона не был достаточно дифференцирован . Маркетинга и «веселья» не хватило, чтобы победить мощные каналы дистрибуции и демпинг гигантов .
🧭 Что делать, если пришла сильная конкуренция 36:42
Когда «легкие» времена проходят и на рынок выходят сильные соперники, предпринимателю нужно иметь четкую теорию победы . Хоффман утверждает, что просто «бежать быстрее всех» — это стратегия, основанная на слепой удаче .
Рекомендации Хоффмана при появлении сильной конкуренции:
- Анализ позиций: Оценить структуру затрат, технологии и каналы продаж.
- Своевременный выход: Великие предприниматели знают, когда нужно «завершить игру». Пример Джеффа Безоса: он закрыл проект Fire Phone, когда понял, что не выиграет на рынке смартфонов, и перебросил команду на создание Alexa и Echo .
- Ранний пивот: Если уверенность в первоначальном инвестиционном тезисе падает, нужно менять план. По словам Рида, поздний пивот — это обычно отчаянная и неудачная попытка не умереть .
В завершение Рид Хоффман уточняет, что иногда идти против сильной конкуренции можно — если рынок не монополизирован (не winner-takes-all) или если вы можете учиться у соперника, который уже подготовил почву и сформировал спрос . Однако для Кремниевой долины золотым стандартом остается использование технологического скачка (облака, AI, мобильность), который создает у старых игроков структурное слепое пятно — «дилемму инноватора» .
