Выход на рынок с принципиально новой продуктовой категорией требует от стартапа не только технологических инноваций, но и стратегического терпения. Сооснователь и генеральный директор технологической компании Braze Билл Магнусон на конференции SaaStr поделился опытом одиннадцатилетнего пути предприятия от работы на недостроенном бетонном полу в коворкинге до успешного публичного размещения. Он подробно описал ключевые ингредиенты создания новой рыночной ниши, ловушки избыточного венчурного финансирования и особенности эволюции современных команд роста.
🏢 От бетонного пола WeWork до миллиардных масштабов 0:00
История компании Braze началась в середине 2011 года. Билл Магнусон вместе со своим сооснователем и техническим директором Джоном Хайманом начинали бизнес в крайне скромных условиях — они занимали помещение в одном из первых трех офисов коворкинга WeWork. Из-за того что у арендодателя закончились деньги во время внутренней отделки четвертого этажа, команде на верхнем этаже пришлось работать на голом бетонном полу. По шутливому замечанию Билла Магнусона, именно отсутствие финишного покрытия на полу стало одним из секретных ингредиентов, необходимых для создания успешной рыночной категории.
Спустя одиннадцать лет компания переместилась в гораздо менее скромное положение. В прошлом году Braze официально вышла на биржу NASDAQ. На момент выступления масштабы бизнеса характеризуются следующими показателями:
- Штат компании насчитывает более 1200 сотрудников по всему миру.
- Клиентская база превышает 1500 организаций.
- Платформа администрирует взаимоотношения более чем 4 миллиардов ежемесячно активных пользователей (MAU) со своими брендами.
Масштабирование за пределы США и рынков бывшей Британской империи началось в период пандемии COVID-19. Основной объем работы Braze выполняет за счет отправки миллиардов сообщений — от классических email-рассылок и push-уведомлений до сообщений внутри мобильных приложений, на сайтах, в программах лояльности и на экранах ТВ-приставок. По словам генерального директора, ключевая цель платформы заключается в понимании всего жизненного цикла клиента и выстраивании непрерывной коммуникации для укрепления долгосрочных связей.
🚀 Три кита создания новой категории 2:11
Для успешного формирования новой рыночной категории в технологическом секторе требуется совпадение нескольких фундаментальных факторов. По мнению Билла Магнусона, отправной точкой всегда служит ускорение темпов технологических изменений. Это может проявляться в быстром внедрении потребительских технологий, эволюции серверной инфраструктуры или регуляторных сдвигах, таких как появление регламента GDPR и принудительный переход бизнеса на использование исключительно собственных данных пользователей (first-party data).
Для Braze главным драйвером стал запуск мобильных платформ. Билл Магнусон вспоминает личный опыт работы в Google как раз в момент официального релиза операционной системы Android, когда на лужайку штаб-квартиры выкатили огромную фигуру пирожного Cupcake. Переход с устройств Blackberry на полноценные смартфоны помог будущим основателям осознать, насколько сильно изменится повседневная жизнь человека. В 2011 году у команды сформировалось два ключевых убеждения:
- На рынке появятся принципиально новые гигантские бизнесы, построенные по модели mobile-first.
- Широкое распространение смартфонов заставит традиционный крупный бизнес трансформироваться и полностью изменить привычные методы работы.
Появление мобильных устройств создало интимную, непрерывную связь между пользователем и технологиями. Человек стал носить телефон везде, разрешив брендам прерывать свой день уведомлениями и собирать контекстные данные. По мнению спикера, такое доверие накладывает на бренды жесткие обязательства: коммуникация обязана приносить мгновенную пользу и быть релевантной. Старые методы цифрового маркетинга оказались слишком примитивными, так как они не учитывали контекст и точное время отправки.
👥 Эволюция профессий и появление Modern Growth Teams 4:59
Создание новой категории неизбежно влечет за собой трансформацию человеческого капитала. Билл Магнусон подчеркивает, что сегодня Braze продает свой продукт специалистам, чьих должностей попросту не существовало в 2011 или даже в 2015 году. В то время концепция CRM-систем на уровне B2C-масштабов отсутствовала из-за ограничений облачных архитектур и невозможности обрабатывать колоссальные массивы данных в реальном времени.
Спикер рекомендует фаундерам ранних стартапов смотреть дальше привычных технических решений и отслеживать человеческие изменения:
- Как будут развиваться навыки специалистов в ближайшие 3–5 лет.
- Каким образом будут распределяться корпоративные бюджеты.
- Как изменится структура команд и логика взаимодействия внутри компаний.
В начале пути Braze маркетинговые команды редко соприкасались с глубокой аналитикой данных. Маркетинг ассоциировался с размещением билбордов, телевизионной рекламой и созданием имиджа, где не было богатой цифровой среды. Профессии дата-инженера на тот момент практически не существовало.
Сегодня ситуация изменилась. По наблюдениям Билла Магнусона, стандартом индустрии стала «современная команда роста» (modern growth team), функционирующая в рамках единого цикла обратной связи. Она объединяет в себе компетенции традиционного маркетинга, продуктового менеджмента, разработки программного обеспечения и сквозной аналитики. За счет привлечения методов data science и дата-инженерии креативные идеи маркетологов тестируются и масштабируются быстрее, что приводит к кратному увеличению показателей окупаемости инвестиций (ROI).
🧭 Проверка на прочность: эпоха «бесполезных» приложений 8:28
Создание рыночной категории требует от основателей долгосрочной стойкости, поскольку рынок может находиться в незрелом состоянии годами. Базовая гипотеза Braze строилась на тезисе о том, что качественное вовлечение клиентов напрямую ведет к улучшению бизнес-показателей. Однако в период с 2011 по 2014 год мобильный рынок еще не сформировался.
Лидерами по скачиваниям в App Store в те годы выступали простейшие утилиты вроде цифрового компаса, фонарика или звуковой панели с цитатами Арнольда Шварценеггера. По оценке Магнусона, это были забавные цифровые игрушки, но не полноценные устойчивые бизнесы. Потребители не доверяли смартфонам свои кредитные карты, а скорости мобильных сетей оставались крайне низкими.
Билл Магнусон поделился показательным примером из 2012–2013 годов. В ходе переговоров разработчики мобильных приложений открыто заявляли, что они сознательно не хотят, чтобы пользователи активно взаимодействовали с их продуктом. Логика создателей софта была следующей: клиент уже заплатил фиксированные $1,99 за скачивание в App Store, и чем быстрее он перестанет заходить в приложение, тем меньше будут счета за аренду серверов. Столкнувшись с подобной незрелостью рынка, команда Braze сохранила веру в неизбежность появления крупных мобильных предприятий и продолжила развивать платформу вовлечения.
📊 Парадокс масштабирования и дефицит венчурных денег 10:09
В сообществе SaaStr критическим этапом масштабирования считается траектория роста регулярного годового дохода от $2 млн до $20 млн ARR. Braze успешно преодолела этот отрезок, увеличив выручку в 8 раз за двухлетний период. Однако Билл Магнусон обращает внимание на скрытую деталь графиков: активная фаза ускорения началась только в 2015 году — спустя четыре года после основания стартапа. До 2014 года целевых должностей покупателей на рынке попросту не существовало.
Анализ макроэкономических данных выявил парадокс. График глобальных продаж смартфонов стремительно рос вверх с 2011 по 2015 год. Но финансовые показатели Braze начали экспоненциально расти как раз в тот момент, когда кривая продаж девайсов начала стабилизироваться и выходить на плато. Спикер объясняет это тем, что рынку потребовалось время: количество приложений в App Store должно было доползти до отметки в 3 миллиона штук, чтобы фокус сместился с количества на качество и построение долгосрочных бизнес-моделей.
Дополнительным усложняющим фактором для Braze выступал тяжелый процесс привлечения инвестиций. В отличие от типичных историй Кремниевой долины, где инвесторы преследуют фаундеров в лобби отелей, у Braze вплоть до раунда Серии C в 2016 году в каждом инвестиционном раунде было ровно по одному предложению (term sheet). Отсутствие альтернатив и избытка капитала заставило компанию с первых дней сфокусироваться на операционной эффективности, формировании ценностно-ориентированной культуры и поиске оптимальной скорости развития.
📈 Модель трех кривых и управление кривой предложения 15:38
Описывая стратегии выживания стартапов в условиях турбулентного рынка, Билл Магнусон приводит аналогию из своего краткого опыта работы в хедж-фонде. Во время онбординга один из руководителей инвестиционного департамента нарисовал на доске три кривые доходности:
- Кривая C: взрывной ранний рост, глубокое падение, а затем возрождение из пепла до высоких показателей.
- Кривая B: медленный горизонтальный старт, переходящий в резкий вертикальный взлет.
- Кривая A: методичный, стабильный, предсказуемый рост на всем протяжении графика.
С точки зрения теории стартапов это кажется выбором уровня склонности к риску. Однако в реальном бизнесе, как утверждает спикер, кривые B и C иллюзорны. В сценарии C клиенты и инвесторы забирают все деньги в момент падения, не давая компании шанса подняться. В сценарии B стартап погибает от нехватки финансирования на раннем этапе, уступая долю конкурентам. Жизнеспособной в реальности оказывается только методичная траектория A.
Для визуализации емкости целевого рынка (TAM) при создании новой категории Магнусон рекомендует использовать экономическую модель кривых спроса и предложения. На ранних этапах (например, для Braze в 2013 году) кривая предложения крайне неэластична. Попытки искусственно ускорить продажи и агрессивно карабкаться вверх по этой кривой обходятся стартапу слишком дорого, сжигая колоссальные бюджеты на маркетинг.
Ранний этап (2013) Зрелый рынок (2016)
(Неэластичный) (Эластичный)
Цена Цена
│ / │
│ / <--- Дорого │
│ / масштабировать │ ___________
│/ │ / ^
└─────── └─────/────┴──────
Объем Объем Сдвиг кривой
Правильная долгосрочная стратегия заключается в том, чтобы не тратить ресурсы на преодоление сопротивления незрелого рынка, а инвестировать в постепенное смещение («выталкивание») самой кривой вправо и вниз. Когда рынок созреет, кривая станет пологой, и тогда стандартные инвестиции в продажи дадут максимальный масштаб при минимальной стоимости привлечения клиента (CAC).
🎯 Опасность распыления и архитектура создания ценности 21:20
Наличие больших венчурных бюджетов на ранних этапах создания категории часто играет против стартапов. Билл Магнусон отмечает, что конкуренты Braze, собравшие в разы больше инвестиций, столкнулись с жесткими требованиями фондов по темпам роста выручки. Поскольку их целевой рынок еще не созрел, они не смогли линейно масштабировать базовые продажи и начали хаотично расширять продуктовую линейку.
Компании со штатом в 50–150 человек пытались одновременно продавать пять разных продуктов: маркетинговые сообщения, глубокую аналитику, атрибуцию мобильных установок, рекламную оптимизацию и инструменты клиентской поддержки. В итоге они растратили инженерную энергию на обслуживание множества неэластичных кривых. Braze, напротив, сознательно удерживала фокус на одном направлении, благодаря чему к моменту зрелости индустрии опередила конкурентов по качеству продукта на годы вперед.
Для удержания лидерства Braze декомпозировала процесс клиентского вовлечения на три технологических слоя:
- Слушать (Listen): сбор и моментальная агрегация данных непосредственно в момент их генерации внутри клиентского софта. Платформа вертикально интегрировала этот поток для достижения real-time скорости.
- Понимать (Understand): классификация, оркестрация и персонализация данных. Этот средний слой является главным защитным рвом компании (moat), здесь Braze принципиально не использует сторонние модули или партнерские интеграции.
- Говорить (Speak): непосредственная доставка сообщений по различным каналам. На верхнем (вход данных) и нижнем (выход сообщений) уровнях архитектуры компания использует модульный подход и открыта к партнерствам.
👥 Потребности «позднего большинства» и корпоративные ловушки 25:26
Опираясь на классическую теорию диффузии инноваций Эверетта Роджерса, Билл Магнусон напоминает, что первые клиенты компании (инноваторы и ранние последователи) обладают специфическими чертами. Они готовы мириться с багами и отсутствием удобного интерфейса, расплачиваясь своим временем и ресурсами внутренней разработки. Однако для масштабирования бизнеса до $100 млн ARR и подготовки к IPO стартап обязан ориентироваться на потребности консервативного мейнстрим-рынка — раннего и позднего большинства.
В качестве примера Магнусон приводит текстовый email-редактор Braze. На ранних этапах все клиенты компании имели в штате сильных программистов, поэтому никто не просил внедрить визуальный конструктор (WYSIWYG). Команда не видела этого требования в ранних сигналах рынка. Но создание полноценного визуального редактора впоследствии открыло для Braze гигантский сегмент массовых корпоративных заказчиков, не имеющих свободных ресурсов разработки.
В заключение спикер поделился личным опытом закупки ПО после того, как сама Braze стала публичной. Компании потребовалось обновить внутренние HR и финансовые инструменты. В результате Braze была вынуждена отказаться от удобных, интуитивных и дешевых решений от молодых стартапов в пользу громоздкого, неудобного корпоративного софта со значительно более высокой стоимостью.
Этот выбор был обусловлен жесткими требованиями к комплаенсу публичных компаний: необходимостью прохождения регулярного аудита, специфическими протоколами безопасности и бесшовной интеграцией с ERP-системой NetSuite. По мнению Билла Магнусона, стартапы, чей софт был заменен, потеряли своего лучшего и самого крупного клиента на этапе его максимальной платежеспособности только потому, что их продуктовые команды вовремя не приоритизировали скучные, но критически важные запросы крупного бизнеса и позднего большинства участников рынка.
