В условиях гиперроста стандартные маркетинговые тактики перестают работать, а скорость изменений превращает стратегическое планирование в экстремальный вид спорта. Кади Шринивасан, старший вице-президент по маркетингу компании Klaviyo, делится личным опытом трансформации «сарафанного радио» в профессиональную маркетинговую машину, объясняя, почему эмоциональный резонанс важнее чистой аналитики, а EQ (эмоциональный интеллект) сотрудников становится главным активом компании.
🧠 От «провального инженера» к адепту брендинга 0:06
Кади Шринивасан начала свою карьеру как разработчик ПО, однако, по её собственному признанию, была «одним из худших инженеров, которых можно встретить» . Этот опыт привел её в маркетинг, где долгое время она оставалась «прагматиком», фокусируясь исключительно на данных, автоматизации и показателях роста .
Переломный момент наступил, когда Шринивасан осознала: одними цифрами невозможно изменить мнение потребителя. Для глубокого влияния на аудиторию необходимо понимать её стремления и создавать эмоциональный резонанс. По словам спикера, сегодня она считает себя «ученым-маркетологом», который объединяет точность данных с искусством сторителлинга .
В Klaviyo она пришла, когда компания уже демонстрировала отличные показатели благодаря качественному продукту (product-market fit) и активным рекомендациям пользователей, но маркетинговая функция находилась в «зачаточном состоянии» . Мандат от генерального директора был предельно ясен: превратить стихийный рост в профессионально управляемую систему.
🤝 Альянс с CEO: фундамент стратегии 3:40
Шринивасан утверждает, что процесс синхронизации с генеральным директором должен начинаться еще на этапе собеседования . Не понимая видения основателя на 20 лет вперед, невозможно построить эффективный маркетинг.
В работе с CEO Klaviyo Эндрю Бялецки спикер использует два типа взаимодействия:
- Еженедельные встречи (1:1): Обсуждение текущих дел, операционных решений и прогресса по текущим задачам .
- Mind-meld сессии: Нерегулярные встречи на 2–3 часа для «мышления в голубом океане». Темы варьируются от глобального позиционирования категории до влияния блокчейна на бизнес .
По мнению Шринивасан, роль CMO заключается в том, чтобы «приземлять» масштабное видение основателя и дистиллировать его до конкретных планов на год, три и пять лет .
👥 Формирование команды «спецназа» 7:10
При построении команды в условиях гиперроста Кади выделяет несколько критических аспектов:
- Уровень найма: Ошибкой может стать как привлечение слишком «звездных» стратегов, когда нужны «руки», так и наем только исполнителей, когда некому задать вектор развития .
- Первоочередные роли: Первыми пятью кадрами Шринивасан в Klaviyo стали руководители направлений: бренд, продуктовый маркетинг, перформанс-маркетинг, self-serve (самообслуживание) и аналитика/исследования .
- Приоритет EQ над IQ: В условиях постоянного стресса и неопределенности эмоциональная устойчивость и гибкость важнее интеллектуальных способностей .
Спикер также предостерегает от роста команды быстрее, чем растут внутренние процессы. Если в компании появляется 100 маркетологов вместо 10, но нет масштабируемого производства контента и активов, в коммуникациях неизбежно наступает хаос .
🔍 Маркетолог как «Глаза и уши» компании 11:17
Шринивасан считает, что маркетинг должен быть экспертом номер один в знании рынка внутри компании. В то время как продуктовые команды часто зациклены на функциях (фича-центричность), задача маркетинга — подсвечивать потребности тех, кто еще не стал клиентом или даже отверг продукт .
Основные фокусы исследовательской работы:
- Отношенческая сегментация (Attitudinal segmentation): Изучение того, как люди думают и каков их менталитет, а не просто их демографические данные .
- Карта пути клиента (Customer Journey): Понимание того, в какой именно точке находится пользователь.
- Фреймворк «Где играть и как побеждать»: Методология Э.Дж. Лафли (экс-CEO P&G), помогающая определить целевые рынки и конкретные тактики успеха .
🏎️ Двухскоростной режим и культура экспериментов 14:31
Одной из главных трудностей CMO спикер называет баланс между короткими результатами (лиды, пайплайн) и долгосрочным строительством бренда. По мнению Шринивасан, нужно работать «на двух кассетах» одновременно: одна крутит задачи текущей недели/месяца, вторая — задачи на 18 месяцев вперед .
Для поддержания темпа она внедрила практику «низковисящих фруктов»: каждый руководитель в её команде должен ежемесячно находить одну простую возможность для быстрого теста, который даст либо результат, либо ценный урок .
Ключевые принципы «нового плейбука»:
- Отказ от старых шаблонов: Каждые шесть месяцев стратегия должна пересматриваться, так как компания перерастает свои прежние методы .
- Стековая экспериментальная культура: Опыт каждого эксперимента (удачного или нет) наслаивается, формируя институциональную интуицию команды .
- Интуиция: В среде, где данные часто отсутствуют или неполны, способность лидера принимать решения на основе опыта и чутья становится решающей .
🎢 Психология лидерства на «американских горках» 18:39
Гиперрост — это всегда череда взлетов и падений. Шринивасан признается, что раньше была плохо подготовлена к этой эмоциональной нестабильности. Теперь она транслирует команде философию: «Держитесь крепко за цели, но легко за пути их достижения» (Hold your goals tightly, but your path lightly) .
В отношениях с подчиненными она старается совмещать два, казалось бы, противоположных подхода: сострадание и подотчетность . Ошибки неизбежны, и, по словам Кади, сам CEO Klaviyo поддерживает культуру «совместного приключения», где важно не отсутствие просчетов, а общая вовлеченность в путь к цели.
В заключение Кади подчеркивает: лидер в условиях гиперроста не может эффективно заботиться о команде, если он не заботится о собственной энергии и времени. Без личного ресурса управления маркетинговой машиной такого масштаба становится невозможным .
