История Георгия Высоцкого — это путь от профессионального футбола и консалтинга в McKinsey до создания и продажи одного из самых заметных финтех-стартапов России последних лет. В интервью для Forbes руководитель проекта «Нетмонет» рассказал, как детская привычка «не доедать, а зарабатывать» привела к созданию сервиса электронных чаевых, почему пандемия стала для компании не катастрофой, а трамплином, и как сохранить дух предпринимательства внутри структуры крупного банка.
⚽ От футбольного поля до McKinsey 2:32
До 17 лет Георгий Высоцкий всерьез занимался профессиональным футболом и даже успел сыграть в чемпионате России . Однако в 11-классе перед ним встал выбор: спорт или учеба. Оценив риски (из тысяч сверстников в большой футбол пробивались единицы), Высоцкий выбрал образование. Он поступил на физфак МГУ, выиграв несколько олимпиад по физике .
В университете проявились его первые предпринимательские наклонности. Георгий организовал проект по доставке 19-литровых бутылок воды в Главное здание МГУ, так как внешние службы логистики не могли пробиться через систему пропусков вуза . На пике проект задействовал 10–15 курьеров и доставлял около тонны воды в день .
Карьера в консалтинге началась на третьем курсе со стажировки в McKinsey & Company. Высоцкий проработал там полтора года до окончания вуза, а затем прошел жесткий отбор на позицию бизнес-аналитика . По его словам, именно опыт в «большой тройке» научил его структурированному подходу к решению задач, хотя само слово «стартапер» долгое время вызывало у него негативные ассоциации со «смузи и хипстерами» .
💡 Рождение идеи и название «Нетмонет» 7:10
Идея сервиса родилась из повседневного дискомфорта. Работая в McKinsey, Георгий с коллегами часто ужинал в ресторанах на Лесной улице. Постоянно возникала ситуация: общий счет на 5 000 рублей оплачивался картой, а наличности на чаевые ни у кого не было . Высоцкий, имевший опыт работы официантом после школы, понимал, что в такие моменты сотрудник фактически теряет значительную часть дохода .
Ключевые факты о запуске:
- Название: Придумано на кухне с сооснователем. Вдохновением послужила строчка из песни Монеточки «Нет монет» .
- Инвестиции: Георгий вложил около 2–2,5 млн рублей собственных сбережений, накопленных за время работы в McKinsey .
- Команда: Изначально разработка велась «part-time» по выходным в течение 9 месяцев, что Высоцкий позже назвал ошибкой .
- Мотивация: Ранним сотрудникам вместо зарплаты давали доли в компании (опционы) .
Первая итерация продукта представляла собой пластиковые карточки с QR-кодами, которые официанты приносили гостям. Позже команда пришла к более эффективному решению — печати QR-кода прямо в пречеке, что гарантировало доставку ссылки каждому клиенту .
🦠 Пандемия: от краха к взрывному росту 29:14
В марте 2020 года, когда рестораны закрылись на локдаун, обороты «Нетмонет» упали на 90% за один день . Высоцкий к этому моменту только ушел из McKinsey на «вольные хлеба» . Чтобы сохранить команду из восьми человек и не закрывать проект, стартап применил три стратегии:
- HR-агентство: Используя базу из 5 000 официантов, команда организовала рассылку вакансий от сервисов доставки еды. За один день получили 500 заявок и смогли заработать на комиссиях, покрыв расходы на зарплаты .
- Лидогенерация: Менеджеры подключали рестораны к системе «на будущее», пока те работали только на доставку. К моменту открытия залов у компании был pipeline из 300 готовых объектов .
- Продажа масок: Попытка заработать на оптовых поставках средств защиты ресторанам оказалась нерентабельной и закончилась выходом в ноль .
После снятия ограничений рынок изменился. По мнению Высоцкого, привычка платить бесконтактно (Apple Pay, Google Pay) стала массовой, а страх перед QR-кодами исчез . С марта по декабрь 2020 года сервис вырос в 15 раз . Темпы подключений увеличились со 100 заведений в месяц до 1000–1200 .
🏦 Сделка с Альфа-Банком 43:20
К концу 2020 года на рынке электронных чаевых стало «тесно». Свои сервисы запустили или купили Сбер, Тинькофф и Яндекс . Высоцкий понял, что для победы в этой «битве бюджетов» нужен стратегический партнер с «большим кошельком» и доступом к платежной инфраструктуре .
Детали сделки:
- Покупатель: Альфа-Банк.
- Доля: Продано 100% компании .
- Структура: Это не был «экзит» в классическом понимании. Основные выплаты фаундерам и команде привязаны к KPI и будущей прибыли (квази-доля) .
- Управление: Команда сохранила полную операционную автономию. Банк выступает как инвестор и источник ресурсов (PR, продажи, юристы) .
Георгий утверждает, что не чувствует себя наемным сотрудником корпорации . По его словам, банк не вмешивается в продуктовую стратегию, а согласование планов происходит раз в три месяца на совете директоров . При этом поддержка банка позволила увеличить штат с 20 до 50 человек и переехать в полноценный офис .
❌ Ошибки и извлеченные уроки 58:56
Рефлексируя над опытом, Высоцкий выделяет несколько критических просчетов:
- Недооценка рынка: Первая финансовая модель, построенная на данных Росстата, предсказывала оборот в 1 млн рублей в месяц к 2023 году. Реальность превзошла этот прогноз в десятки раз — сейчас сервис собирает более 10 млн рублей чаевых в день .
- Расточительность в долях: На ранней стадии, когда компания «стоила ноль», было легко раздавать проценты сотрудникам. Позже это стало поводом для сожалений .
- Медлительность: Работа над проектом в режиме «хобби» в течение 9 месяцев позволила конкурентам сократить дистанцию. Высоцкий считает, что нужно было уходить из консалтинга раньше .
- Технологическая косность: Команда слишком долго затягивала с переходом из WhatsApp в CRM-систему и автоматизацией внутренних процессов .
🔮 Будущее: масштабирование и амбиции 1:02:27
На текущем этапе «Нетмонет» сфокусирован на удержании лидерства в России. Высоцкий полагает, что продукт сложно масштабировать за рубеж простым копированием кода, так как сервис на 80% состоит из операционной работы: техподдержки, обучения персонала и интеграции с локальными платежными системами .
Относительно личного будущего Георгий категоричен: он не планирует возвращаться в найм в классическом понимании . Его привлекает возможность создавать продукты с нуля и самостоятельно принимать решения. Условия сделки с «Альфа-Банком» позволяют ему в будущем запускать новые проекты на базе инфраструктуры банка, оставаясь в статусе предпринимателя .
