Эми Кнэпп, операционный директор Corsair Capital, прошла путь от начинающего аудитора до руководителя бэк-офиса компании с активами в 10 миллиардов долларов. В рамках подкаста Capital Allocators она делится инсайдами об операционном управлении в сфере частного капитала, эволюции роли финансового директора и вызовах масштабирования инвестиционных стратегий. В центре дискуссии — практические аспекты построения устойчивой корпоративной культуры, эффективного аутсорсинга и адаптации к меняющимся регуляторным требованиям.
💼 От случайного аудита до кресла CFO: карьерный путь Эми Кнэпп 1:33
Свою карьеру Эми Кнэпп начала без четкого плана работы в сфере Private Equity. Поступив в Университет Олбани (SUNY Albany) с намерением изучать иностранные языки, она перевелась на бизнес-факультет, где учет показался ей наиболее интуитивным и осязаемым направлением. Успешный рекрутинг на кампусе привел ее на стажировку, а затем и на полную ставку в фирму из «Большой шестерки» — Coopers & Lybrand в Нью-Йорке. Работа в практике капитальных рынков позволила Кнэпп изучить различные финансовые продукты: деривативы, инвестиционный банкинг и трейдинг. Ее крупнейшим клиентом стал банк JP Morgan, где она входила в команду аудита бизнеса прямых инвестиций.
Внутри инвестиционного банка существовала небольшая группа Corsair, занимавшаяся Private Equity, аудит которой также поручили Эми. Вскоре ее пригласили в команду контроллеров JP Morgan для работы с широким портфелем прямых инвестиций. Поворотный момент произошел через шесть месяцев: финансовый директор Corsair внезапно уволился прямо перед неожиданной проверкой со стороны SEC (Комиссии по ценным бумагам и биржам). Руководство JP Morgan направило 25-летнюю Эми помочь Corsair пройти аудит. На тот момент команда Corsair состояла всего из пяти человек, а основатели параллельно руководили инвестиционно-банковским направлением Emerging Markets FIG.
После успешного завершения проверки Эми Кнэпп предложили занять пост финансового директора (CFO). По ее воспоминаниям, это решение далось нелегко: в то время происходило слияние Chase и JP Morgan, и ей прочили позицию в команде интеграции под руководством казначея Chase. Выбор стоял между понятным, предсказуемым карьерным треком в огромной корпорации и рискованным шагом в пользу развивающегося бизнеса, где ей предстояло стать единственным сотрудником бэк-офиса. Эми выбрала Corsair, где работает уже 24 года. По мнению Кнэпп, индустрия Private Equity привлекла ее своей практичностью: концепция «найди хорошую компанию, улучши ее и продай дороже» выглядела гораздо понятнее абстрактных финансовых инструментов.
🚀 Стратегия Corsair Capital: диверсификация и управление $10 млрд АУМ 5:42
На сегодняшний день Corsair Capital управляет активами (AUM) в размере 10 миллиардов долларов, которые поровну распределены между двумя ключевыми направлениями: фондами выкупа (buyouts) и инфраструктурными инвестициями. Стратегия выкупов исторически сфокусирована на секторах финансовых и бизнес-услуг. Первые два фонда Corsair формировались еще внутри JP Morgan, а после отделения компании в самостоятельную структуру был привлечен фонд Fund III.
Инфраструктурный бизнес появился в структуре Corsair в 2015 году в результате приобретения существующего портфеля у другого управляющего. Изначально этот портфель оценивался в 3 миллиарда долларов и включал четыре инвестиции. Задача Corsair состояла в создании стоимости и постепенном закрытии портфеля перед инвесторами, однако компания смогла трансформировать это направление в полноценную бизнес-модель объемом около 5 миллиардов долларов.
Как утверждает Эми Кнэпп, запуск инфраструктурного направления стал результатом поиска путей диверсификации после мирового финансового кризиса. Фонды Fund I и Fund II были сильно смещены в сторону банковского и страхового секторов, которые серьезно пострадали в кризисный период, из-за чего инвесторы неохотно выделяли капитал на финансовый сектор.
Сегодня Corsair Capital сохраняет статус компании среднего рынка (mid-market firm) с командой около 60 человек. Основной штат распределен между офисами в Нью-Йорке и Лондоне, также по одному представителю компании находится в Австралии и Испании. По словам Кнэпп, такой масштаб позволяет сохранять предпринимательский дух, гибкость и открытость к экспериментам, что позитивно влияет на отношения с инвесторами. В качестве операционного директора Эми курирует все неинвестиционные блоки:
- Финансы, аудит и налоговую отчетность;
- Кадровую политику (HR) и IT-инфраструктуру;
- Связи с инвесторами (IR) — совместно с генеральным директором;
- Участие в инвестиционных комитетах обоих направлений (buyouts и infrastructure).
⚙️ Операционная модель: баланс между инсорсингом и аутсорсингом 10:53
Управление компанией с несколькими параллельными стратегиями сопряжено со значительными операционными сложностями в подборе персонала и внедрении технологий. Философия Эми Кнэпп в этой сфере заключается в максимальном аутсорсинге процессов при наличии качественных поставщиков услуг на рынке. Например, с момента отделения от JP Morgan Corsair использует профессиональные кадровые организации (PEO) для расчета заработной платы и администрирования HR.
При определении баланса между внутренними ресурсами и внешними подрядчиками Кнэпп советует руководствоваться правилом: сохранять самые высокотехнологичные и создающие ценность функции внутри компании, а рутинные процессы передавать партнерам.
- Внутренние процессы: Оценка стоимости активов (valuations) полностью контролируется внутренней командой Corsair, так как это критически важно для качества управления.
- Внешние процессы: Администрирование фондов (fund administration) исторически передано на аутсорсинг специализированной компании.
Кнэпп подчеркивает важность партнерского отношения к внешним провайдерам. По ее мнению, к сотрудникам администратора фонда нужно относиться как к коллегам внутри компании, не принимая их работу как должное, особенно с учетом высокой текучести кадров в этой сфере. За более чем два десятилетия Corsair сталкивалась с операционными ошибками как со своей стороны, так и со стороны подрядчиков, но залогом успеха Кнэпп считает совместное оперативное решение проблем без взаимных обвинений.
Кроме того, Corsair активно привлекает внешних консультантов. Для компании среднего рынка нецелесообразно раздувать штат и содержать огромные внутренние департаменты. По этой причине внешние специалисты помогают Corsair вести проекты в области ESG и DEI, а также закрывать регуляторные вопросы compliance. В штате Corsair есть генеральный юрисконсульт (GC) и один ассистент, но они опираются на внешнюю экспертизу при взаимодействии с SEC, регулировании брокерско-дилерской деятельности в рамках FINRA и соблюдении требований британского регулятора FCA. Запуск нового, третьего продукта Corsair, который находится на финальной стадии, заставляет операционную команду полностью переосмысливать подходы к нагрузке и распределению кадров.
🌱 Глубокое погружение в ESG и DEI: не просто «галочка» для отчетов 13:59
Corsair Capital сотрудничает со специализированным консультантом по ESG уже около четырех лет. На первом этапе компании пришлось четко определить, что именно эти принципы значат для бизнеса и как они влияют на доходность. Результатом стала разработка политики ответственного инвестирования, согласованной всеми партнерами. Кнэпп формулирует подход Corsair как «не пытаться объять необъятное», а сфокусироваться на ключевых измеримых показателях. Сейчас Corsair ежегодно запрашивает у всех своих портфельных компаний данные по 8–10 конкретным ESG-метрикам, что позволяет вести предметный диалог об улучшениях.
Взгляд на повестку ESG существенно различается в зависимости от географии. В европейских портфельных компаниях Corsair акцент традиционно смещен в сторону экологических факторов (компонент E), тогда как в Северной Америке гораздо больше внимания уделяется социальным аспектам (компонент S). Аналогичное разделение Кнэпп наблюдает и среди инвесторов (LPs): европейские инвесторы предъявляют гораздо более жесткие требования к ESG-метрикам, чем американские, хотя за последние пять лет интерес к теме вырос со всех сторон.
Особое внимание в Corsair уделяется корпоративному управлению (компонент G). Около десяти лет с компанией сотрудничает операционный партнер Майк, эксперт по развитию талантов и организационному аудиту. Изначально он пришел в Corsair в качестве коуча для содействия в планировании преемственности бизнеса, но его работа оказалась настолько эффективной, что Corsair создала вокруг его методологии отдельное направление по созданию стоимости для портфельных компаний.
Совместно с Майком был разработан «Управленческий плейбук Corsair» (Corsair Governance Playbook). В ходе его подготовки были проинтервьюированы операционные партнеры, входящие в советы директоров, и топ-менеджмент портфельных компаний. Этот свод правил описывает стандарты эффективного управления, включая принципы формирования диверсифицированных советов директоров. Документ используется в том числе для обучения молодых инвесторов фонда, впервые занимающих места в советах директоров портфельных активов.
В области DEI (разнообразие, равенство и инклюзивность) Corsair также имеет сильные позиции. Более половины акционерного капитала самой управляющей компании Corsair принадлежит представителям меньшинств, а среди партнеров фонда есть две женщины, включая саму Эми. Кнэпп убеждена, что разнообразие социоэкономического и географического бэкграунда сотрудников защищает команду от группового мышления (group think) и стимулирует конструктивные дискуссии.
Для масштабирования этих ценностей Corsair внедрила скоринговые карты для собеседований с целью устранения неосознанных предубеждений, проводит регулярные тренинги по DEI и организует ежегодный анонимный опрос сотрудников. По словам Кнэпп, опросы выявили разницу в восприятии некоторых процессов мужчинами и женщинами, что позволяет точечно корректировать HR-стратегию и повышать удержание персонала.
Комментируя суть DEI, Кнэпп цитирует известное выражение: «Разнообразие — это когда тебя пригласили на вечеринку, а инклюзивность — когда тебя пригласили на танец». Эми хорошо понимает это на собственном примере: когда Corsair отделилась от JP Morgan, она долгое время оставалась единственной женщиной на руководящей позиции и единственным не-инвестором в мужском коллективе бывших инвестбанкиров. По ее словам, преодолеть blind spots (слепые зоны) коллег и заставить ценить свое мнение ей помог твердый характер, готовность задавать провокационные вопросы и выходить за рамки стандартных процедур.
📈 Эволюция роли CFO: от контроллера к стратегическому партнеру 23:08
Индустрия Private Equity за последние десятилетия серьезно усложнилась. Если раньше фондами руководили преимущественно бывшие банкиры, опиравшиеся на личные связи, то теперь им на смену приходят профессиональные инвесторы. Рост масштабов фондов, усложнение инфраструктуры, регуляторное давление и требования таких ассоциаций, как ILPA, привели к трансформации бэк-офисных ролей.
Раньше работа финансовой команды сводилась к подготовке вовремя проверенной аудиторами отчетности, отправке уведомлений о внесении капитала (capital calls) и распределении доходов (distribution notices). По мнению Кнэпп, современный CFO обязан быть полноценным стратегическим партнером руководства, активно участвующим в инициативах по созданию стоимости.
Чтобы осуществить переход от уровня контроллера к стратегическому CFO в середине карьеры, Эми Кнэпп рекомендует развивать профессиональный нетворкинг и изучать, как трансформируются должностные обязанности коллег по цеху. Ключевой инсайт ее личной карьеры заключался в следующем:
«Успех финансового директора не измеряется простым предоставлением информации по запросу. Настоящая стратегическая роль начинается тогда, когда вы видите в данных тревожные тренды или новые возможности, о которых руководство даже не догадывалось спросить, и вы по собственной инициативе поднимаете этот вопрос наверх».
Этот переход требует изменения мышления и развития навыков делегирования. Кнэпп отмечает, что топ-менеджеры часто сталкиваются со страхом делегирования, воспринимая передачу контроля над важными процессами как потерю личного влияния или проявление уязвимости. Однако на определенном этапе необходимо начать мыслить как собственник бизнеса. На позиции COO Эми Кнэпп физически не может погружаться в первичную аналитику. Ее текущий подход — полагаться на команду, которая выполняет 80% работы по сбору и первичному анализу данных, оставляя за ней финальные 20% стратегической доработки.
Актуальным вызовом для операционной и юридической команд Corsair Кнэпп называет новые правила SEC для частных фондов (Private Funds Rule). Хотя индустрия все еще анализирует окончательные последствия реформы, очевидно, что она потребует кратного увеличения объемов сбора данных, более глубокой аналитики и усиленного контроля. Недавно Corsair наняла нового финансового директора, и Кнэпп планирует провести первые 90 дней в плотном контакте с ней, чтобы обеспечить плавный транзит операционных функций и помочь преуспеть в новой роли.
👥 Поиск «атлетов», сохранение культуры и преемственность бизнеса 28:42
При расширении штата бэк-офиса Corsair Capital ориентируется на бенчмаркинг рынка, сравнивая свои операционные параметры (объем AUM, количество LPs, офисов и продуктов) с сопоставимыми фондами. Кнэпп признается, что Corsair сознательно держит штат достаточно лаконичным, закрывая базовые потребности силами проверенных внешних администраторов.
При найме сотрудников в штат Corsair ищет так называемых «атлетов» — специалистов с развитым критическим мышлением, способных гибко адаптироваться к изменениям и нацеленных на операционное совершенство (operational excellence). Такой подход позволяет минимизировать текучесть кадров. Интересно, что нового CFO компания нашла по рекомендации внешнего юридического консультанта, который сопровождал Corsair в течение 15 лет, отлично знал специфику компании и лично наблюдал за работой кандидата в другом проекте.
По мере масштабирования бизнеса удержание корпоративной культуры становится сложной задачей, требующей постоянного фокуса. Приоритеты Corsair Кнэпп формулирует четко: на первом месте всегда стоит культура, на втором — ясность ролей и ответственности. Она признает, что разговоры о ценностях могут вызывать скепсис у сотрудников, но убеждена: чем крупнее становится фирма, тем чаще и громче руководство должно проговаривать эти очевидные вещи, иначе культура сформируется стихийно и бесконтрольно.
Особым вызовом для основателей фондов является планирование преемственности (succession planning). Основная сложность здесь заключается в балансировании практических бизнес-интересов и глубоких эмоций. Для создателей их фонд — это «ребенок» (Кнэпп сравнивает Corsair со своим первенцем). Процесс передачи управления новому поколению лидеров неизбежно наталкивается на психологическое сопротивление основателей, которым трудно принять, что методы этапа стартапа не работают на этапе зрелости бизнеса.
Corsair успешно завершила этот транзит: ее создатель перешел с позиции председателя правления в статус основателя, сохранив вовлеченность, но передав бразды операционного управления. Главный принцип, который помог компании пройти этот этап, — ставить долгосрочные интересы организации выше личных амбиций конкретного человека.
В качестве ключевого совета молодым менеджерам в финансовой индустрии Эми Кнэпп рекомендует играть вдолгую и не бояться брать на себя сложные операционные задачи, даже если они не гарантируют мгновенного повышения зарплаты или продвижения по службе. По ее наблюдениям, современное поколение профессионалов часто упускает возможности, требуя компенсаций до того, как они реально докажут свою ценность в деле. Для внутреннего обучения и калибровки операционных процессов Кнэпп советует регулярно изучать ежегодные исследования консалтинговой компании EY (Ernst & Young), посвященные актуальным трендам, бенчмаркам и вопросам аутсорсинга в индустрии Private Equity.
