История взлета и падения General Electric — один из самых поучительных сюжетов в истории мирового бизнеса. В рамках подкаста We Study Billionaires ведущий Трей Локерби и известный финансовый журналист Уильям Коэн обсуждают крах некогда самой дорогой компании мира, разделившейся на три независимые структуры. В центре дискуссии — наследие легендарного Джека Уэлша, просчеты его преемника Джеффа Иммельта и внутренние системные противоречия, которые превратили некогда образцовую корпорацию в кризисный кейс. Личный опыт работы Коэна в GE Capital и его трехлетнее исследование, вылившееся в книгу Power Failure, позволяют заглянуть за кулисы корпоративных мифов.
🧬 ДНК General Electric: мифы об Эдисоне и реальность финансового инжиниринга 4:17
Официальная история General Electric всегда была тесно переплетена с именем великого изобретателя Томаса Эдисона, чей образ активно использовался для продвижения бренда как символа американских инноваций. Однако, как отмечает Уильям Коэн на основе архивных изысканий, реальная история основания компании существенно отличается от корпоративной легенды. Томас Эдисон действительно создал компанию Edison General Electric для коммерциализации лампы накаливания, но выдающимся бизнесменом он не был. Финансированием проекта занимался лично банкир Дж. П. Морган, а операционным директором на рубеже 1890-х годов являлся Генри Виллард, в то время как сам Эдисон оставался лишь крупным акционером.
Настоящим архитектором бизнеса GE стал Чарльз Коффин, руководивший конкурирующей фирмой Thomson-Houston Company. В 1892 году группа бостонских венчурных капиталистов во главе с Генри Хиггинсоном и Дж. П. Морганом приняла решение принудительно объединить эти два бизнеса. По словам Коэна, Эдисон категорически возражал против этого слияния, пытался его заблокировать и угрожал уходом, однако финансовые круги проигнорировали его протесты. Доля изобретателя в капитале была размыта, он потерял влияние на менеджмент, быстро продал свои акции и уехал в Нью-Джерси заниматься другими проектами.
Уже на старте своего существования молодая корпорация столкнулась с экзистенциальным вызовом. Во время финансовой паники 1893 года GE оказалась обременена огромным для той эпохи долгом в размере 10 миллионов долларов. Спасти компанию удалось исключительно благодаря жесткому финансовому инжинирингу: Дж. П. Морган обеспечил выкуп долговых обязательств с глубоким дисконтом. Коэн подчеркивает, что слияние вопреки воле основателя и спасение через финансовые манипуляции сформировали два ключевых элемента ДНК компании, которые предопределили ее развитие на следующие 130 лет. Исследователь Джим Коллинз позже высказывал мнение, что именно Чарльз Коффин, создавший систему, независимую от гения одного человека, заслуживает звания величайшего генерального директора в истории, затмевая даже Джека Уэлша.
⚖️ Децентрализация и первая угроза: скандал с ценовым сговором 11:38
В середине XX века General Electric выросла до масштабов, требовавших радикальной перестройки управления. Назначенный на пост CEO Ральф Кординар принял решение провести глубокую децентрализацию структуры конгломерата. Логика реформы заключалась в передаче ответственности на нижние уровни для стимулирования гибкости, однако на практике эта инициатива обернулась катастрофой.
Отсутствие жесткого контроля из центра привело к масштабному теневому сговору на рынке тяжелого электроэнергетического оборудования. На протяжении целого десятилетия топ-менеджеры GE тайно встречались с конкурентами на отраслевых мероприятиях, используя сложные шифры и коды для искусственного завышения цен на продукцию. Когда схема вскрывалась, руководители временно прекращали координацию, но в неурожайные годы возвращались к ней снова. В итоге расследование Министерства юстиции США завершилось реальными тюремными сроками для ряда топ-менеджеров GE, после чего компания поспешно вернулась к жесткой командно-административной модели.
Коэн проводит прямую параллель между этими историческими событиями и современной попыткой реформирования GE. Джон Фланнери, возглавивший компанию в 2017 году, пригласил в совет директоров Ларри Калпа (бывшего руководителя Danaher), чтобы использовать его опыт децентрализованного управления по типу Berkshire Hathaway. Фланнери планировал ликвидировать раздутый центральный аппарат конгломерата, обходившийся в миллиарды долларов ежегодно. Однако этот шаг спровоцировал внутреннее сопротивление. По данным Коэна, активист-инвестор Нельсон Пельтц и его хедж-фонд Trian Partners, сделавшие ставку на Калпа, организовали совет директоров против Фланнери. Спустя всего 15 месяцев Фланнери был смещен в результате корпоративного переворота, а Калп занял его место и завершил полный демонтаж корпорации.
В истории GE подобные циклы повторялись регулярно. В качестве примера Коэн приводит создание и отчуждение медиа-активов:
- После Первой мировой войны по настоянию президента Вудро Вильсона внутри GE была создана компания RCA для консолидации радиопатентов, чтобы не допустить доминирования британских конкурентов.
- В 1930-х годах Министерство юстиции США через антимонопольный суд заставило GE полностью продать этот бизнес.
- В 1985 году Джек Уэлш выкупил RCA обратно за рекордные для того времени 6,4 миллиарда долларов, получив контроль над телесетью NBC.
Хотя деловое сообщество приветствовало эту сделку как триумф Уэлша, фактически он лишь за огромные деньги вернул активы, которые компания когда-то создала с нуля.
🚀 Эпоха Джека Уэлша: «Менеджер века» или безжалостный прагматик? 16:58
За 20 лет руководства Джека Уэлша рыночная стоимость General Electric взлетела с 12 миллиардов долларов до 400 миллиардов, а на пике достигала феноменальных 650 миллиардов. Журнал Fortune удостоил его титула «Менеджер века», сделав Уэлша эталоном для поколений бизнес-лидеров. Тем не менее, его реальный стиль управления содержал глубокие изъяны, из-за которых его преемник Джефф Иммельт впоследствии отзывался об Уэлше в крайне негативном ключе.
В личных беседах с Коэном незадолго до своей смерти в марте 2020 года Уэлш оставался харизматичным и предельно откровенным собеседником. Однако за этой маской скрывался жесткий руководитель, заслуживший прозвище «Нейтронный Джек» за практику массовых увольнений при сохранении зданий заводов. За годы своего правления он сократил численность персонала конгломерата более чем на 100 тысяч человек, выполняя карт-бланш, выданный его предшественником Реджи Джонсом для борьбы с бюрократией. По свидетельству Коэна, Уэлш мог быть откровенно жестоким: он публично высмеивал подчиненных за их внешний вид, лишний вес или стиль одежды, а его личная жизнь сопровождалась скандалами, которые в современную эпоху движения #MeToo неминуемо привели бы к позорной отставке.
Несмотря на жесткость системы, при которой ежегодно увольнялись 10% наименее эффективных сотрудников, Уэлш обладал мощным магнетизмом. Бывшие топ-менеджеры, которых он увольнял, лишая шанса на преемничество, продолжали публично выражать ему преданность и даже несли его гроб на похоронах в соборе Святого Патрика.
По мнению Коэна, феноменальный успех Уэлша строился на способности предугадывать тектонические сдвиги в экономике. Ярким примером послужило создание кабельных сетей CNBC и MSNBC силами команды Боба Райта и Дэвида Заслава. Уэлш вовремя осознал, что владение традиционной эфирной сетью NBC в долгосрочной перспективе бесперспективно, и опередил конкурентов на рынке платного телевидения.
Однако и он совершал крупные ошибки. Покупка инвестиционного банка Kidder Peabody в середине 1980-х годов обернулась культурным шоком и серией финансовых скандалов из-за колоссальной разницы в доходах между банкирами и промышленными кадрами GE. Спасти ситуацию помогло лишь везение: GE продала остатки банка фирме PaineWebber, которую затем швейцарский UBS поглотил за 10 миллиардов долларов, что позволило GE вернуть 2 миллиарда долларов из вложенных средств. Генеральный директор Boeing Дэйв Калхун, долгое время работавший в структурах GE, сформулировал ключевое различие между двумя эпохами: в критические моменты Джек Уэлш почти всегда принимал верные стратегические решения, тогда как Джефф Иммельт систематически ошибался.
📉 Искусство управления прибылью: балансирование на грани манипуляций 26:50
Главным феноменом эпохи Уэлша была невероятная предсказуемость финансовых результатов. Корпорация на протяжении многих лет демонстрировала стабильный рост прибыли на уровне около 15% год к году. Обратной стороной этой стабильности стала практика так называемого «управления прибылью» (earnings management), которую критики прямо называют манипуляцией отчетностью.
В своих мемуарах Straight from the Gut Уэлш фактически признавал, что во время кризиса в Kidder Peabody, грозившего сорвать прогнозы по квартальной прибыли, он потребовал от руководителей подразделений «срочно найти деньги» в своих бюджетах. В итоге плановые показатели перед аналитиками с Уолл-стрит были выполнены, что сторонние наблюдатели расценили как заимствование доходов из будущих периодов или манипулирование резервами.
Сам Джек Уэлш в беседах с Коэном яростно отрицал любые обвинения в нечестной игре, выдвигая собственную аргументацию:
- Как глава гигантского финансово-промышленного конгломерата с активами на 650 миллиардов долларов, он нес персональную ответственность за поддержание доверия инвесторов.
- Срыв квартального прогноза мгновенно уничтожил бы репутацию GE среди аналитиков и банкиров.
- Потеря безупречного кредитного рейтинга AAA нанесла бы непоправимый ущерб бизнесу, учитывая статус GE как ключевого компонента индекса Dow Jones и крупного оборонного подрядчика.
Исходя из этой логики, Уэлш считал своим долгом использовать финансовое плечо. Если промышленные сектора в конкретном квартале не дотягивали до плановых показателей, менеджмент монетизировал ликвидные активы GE Capital — продавал варранты, закрывал прибыльные сделки с недвижимостью или переуступал кредитные портфели на рынке. По мнению Коэна, рынок долгое время закрывал глаза на непрозрачность и чрезвычайную сложность отчетности конгломерата, наделяя GE абсурдно высоким мультипликатором прибыли — точно так же, как современные инвесторы оценивают компанию Tesla Илона Маска, отказываясь видеть в ней обычного автопроизводителя.
🛑 Упущенные возможности и сорванная сделка века с Honeywell 33:07
Период правления Джека Уэлша мог завершиться совершенно иначе, если бы не геополитическое противодействие регуляторов. В конце своей карьеры Уэлш совершил ряд спорных шагов, включая полную продажу компьютерного бизнеса структуре Honeywell, однако позже он попытался поглотить эту же компанию целиком, чтобы сорвать планы конкурентов из United Technologies.
Для реализации этой масштабной сделки совет директоров GE продлил полномочия Уэлша до сентября 2001 года. Если Министерство юстиции США выдало разрешение на слияние оперативно, то Европейский союз в лице антимонопольного комиссара Марио Монти выставил жесткие условия, потребовав от GE распродать ключевые сопутствующие бизнесы. Уэлш категорически отказался идти на уступки, сравнив ситуацию с покупкой поля для гольфа: «Мне предлагали оплатить 18 лунок, получив доступ только к 15».
Коэн убежден, что отказ от покупки Honeywell стал роковой ошибкой для будущего GE. Это слияние могло существенно усилить промышленное крыло конгломерата, снизив его опасную зависимость от финансовых операций подразделения GE Capital. В итоге, когда грянул кризис 2008 года, структура доходов оказалась диспропорциональной, что поставило компанию на грань выживания. Сам Уэлш публично не признавал ошибок в этой сделке, однако в интервью Коэну выразил глубокое сожаление по поводу увольнения Дэйва Коути — топ-менеджера, который впоследствии возглавил Honeywell и вывел ее на уровень капитализации, превышающий показатели деградирующей GE.
💰 GE Capital: от «золотого гуся» до финансовой петли 40:02
К началу XXI века подразделение GE Capital превратилось в колоссальный нерегулируемый банк внутри промышленной корпорации, генерировавший до половины всей совокупной прибыли конгломерата. Суть бизнеса сводилась к банальному, но чрезвычайно прибыльному кредитному арбитражу. Обладая эталонным кредитным рейтингом AAA, GE могла занимать средства на рынке краткосрочного капитала по минимальным ставкам и выдавать долгосрочные коммерческие кредиты с высокой маржой. По признанию самого Уэлша, зарабатывать деньги на финансовых рынках было в разы проще, чем производить высокотехнологичные авиационные двигатели.
При Джеке Уэлше рисками управляли жесткие профессионалы вроде Гэри Вендта и Денниса Даммермана, понимавшие специфику рынка. Преемник Уэлша Джефф Иммельт, напротив, воспринимал GE Capital исключительно как неиссякаемый источник наличности для покрытия дыр в промышленном секторе, совершенно не осознавая масштабов накопленных рисков. Иммельт уволил жесткого администратора Денниса Нейдена, заменив его на лояльного Майка Нила, который не решался спорить с главой корпорации.
Корпорация систематически игнорировала тревожные сигналы. Известные эксперты credit-рынка, включая Билла Гросса из PIMCO и издателя аналитического бюллетеня Grant’s Interest Rate Observer Джима Гранта, годами публиковали разгромные отчеты о скрытых дырах в балансе GE Capital. Грант указывал на то, что компания с рейтингом AAA находится в уязвимом положении, поскольку ее рейтинг может развиваться только в одну сторону — в сторону понижения. Иммельт, чувствовавший себя «императором вселенной», высокомерно игнорировал предупреждения аналитиков. В 2007 году руководитель подразделения недвижимости GE Capital Майкл Лей настаивал на срочной распродаже девелоперских активов на пике пузыря и даже привлек инвестбанк Goldman Sachs для организации сделки. Однако Иммельт заблокировал продажу, сославшись на оптимистичный отчет консалтинговой компании McKinsey, которая прогнозировала дальнейший рост рынка недвижимости. В результате миллиардные прибыли превратились в колоссальные убытки.
Расплата наступила в сентябре 2008 года. После краха Lehman Brothers мировой рынок краткосрочных коммерческих бумаг полностью замер. GE Capital, обладавшая огромным плечом и завязанная на непрерывное рефинансирование короткого долга, оказалась в ситуации классического набега вкладчиков. Как выяснил Коэн в ходе расследования, руководство GE дважды полностью подготовило пакет документов для подачи заявления о банкротстве GE Capital, о чем общественность даже не догадывалась.
Джефф Иммельт был вынужден экстренно просить о помощи министра финансов США Хэнка Полсона. Тот перенаправил его к главе Федеральной корпорации по страхованию вкладов (FDIC) Шиле Бэйр, которая в принудительном порядке включила нерегулируемый банк GE в государственные программы экстренного кредитования наряду с традиционными банковскими структурами. В обмен на спасение правительство присвоило GE статус «системно значимого финансового института» (SIFI), подлежащего прямому надзору со стороны ФРС США.
Этот статус обходился компании более чем в 2 миллиарда долларов ежегодных издержек на комплаенс, а инспекторы ФРС получили доступ к заседаниям совета директоров. Опасаясь, что регуляторы начнут вмешиваться в операционное управление промышленными заводами, Иммельт в 2015 году принял паническое решение полностью ликвидировать GE Capital в рамках проекта Hubble. Полученные от распродажи активов средства в размере 30 миллиардов долларов были бездарно потрачены на обратный выкуп акций по завышенной цене в 45 долларов за штуку, хотя вскоре котировки рухнули до критических значений. Ослабленная компания стала легкой добычей для хедж-фонда Trian Partners Нельсона Пельтца, который вошел в капитал под видом дружественного инвестора, но уже через два года жестко инициировал отставку самого Иммельта.
🎓 Уроки краха: почему неуязвимых компаний не существует 57:25
Крах General Electric вошел в историю как одно из самых масштабных падений в анналах американского капитализма. Анализируя причины катастрофы, Уильям Коэн формулирует три фундаментальных урока для современного бизнеса:
- Иллюзия неуязвимости губительна. Согласно теории австрийского экономиста Йозефа Шумпетера о «созидательном разрушении», семена упадка любой корпорации закладываются на пике ее могущества. Наличие глубокого рва вокруг бизнеса не гарантирует защиту от макроэкономических шоков. Коэн отмечает, что лидеры уровня Джеффа Безоса из Amazon открыто признают неизбежность гибели своих компаний в будущем, что помогает им сохранять предельную концентрацию, в отличие от оторвавшегося от реальности руководства GE.
- Проблема преемственности определяет будущее. Джек Уэлш в разговорах с Коэном признал, что выбор Джеффа Иммельта в качестве преемника стал его главной и самой разрушительной ошибкой на посту CEO. В крупных корпорациях в гонке за лидерство часто побеждают не самые эффективные управленцы, а политически адаптированные функционеры, способные очаровать уходящего руководителя и совет директоров.
- Недопустимость формирования культа соглашательства. Джефф Иммельт совершил фатальную ошибку, окружив себя сикофантами и лоялистами, вытесняя из совета директоров и менеджмента любую содержательную критику. Директора GE, получавшие по 400 тысяч долларов в год за посещение нескольких заседаний, дорожили своими статусными местами и предпочитали не оппонировать генеральному директору, полностью провалив свою обязанность по защите интересов акционеров.
Разделение 130-летнего конгломерата на три независимые части под управлением Ларри Калпа стало закономерным финалом затяжного системного кризиса, который можно было предотвратить на каждом из ключевых этапов развития компании.
