В новом выпуске подкаста 20VC ведущий Гарри Стеббингс побеседовал с сооснователем и генеральным директором компании Careem Мудассиром Шейхой. В центре дискуссии — феноменальный путь ближневосточного технологического гиганта, противостояние с Uber, завершившееся историческим поглощением за $3,1 млрд, а также специфика построения бизнеса в условиях высокой региональной фрагментации. Мудассир Шейха поделился уникальными инсайдами о культуре бережливости, партизанском маркетинге и трансформации компании в суперприложение.
🌍 От Карачи до Дубая: Идея зарождения Careem и философия устойчивости 0:00
Мудассир Шейха вырос в Карачи (Пакистан) в скромной семье, принадлежащей к среднему классу. По его словам, жизнь в Карачи наполнена ежедневным «трением» и постоянными бытовыми вызовами, начиная от нехватки питьевой воды и перебоев с электричеством до вопросов базовой безопасности. Гость уверен, что именно этот опыт научил его непреклонной устойчивости (resilience). Когда возникают серьезные трудности, его внутренний голос сначала ищет пути преодоления кризиса, а затем пытается обнаружить скрытые возможности для роста (silver lining). По мнению Мудассира Шейхи, любое испытание способно сделать лидера и компанию сильнее, если смотреть на него под правильным углом.
До запуска собственного бизнеса Мудассир Шейха работал в консалтинговой компании McKinsey. Идея создания Careem не была классическим «озарением» в один миг. На решение сооснователей повлияли два ключевых фактора:
- В 2011 году у будущего сооснователя компании Магнуса Олссона произошло опасное для жизни кровоизлияние в мозг. Проходя через тяжелую реабилитацию, Магнус пообещал себе, что если выживет, то создаст масштабный и социально значимый проект, условно назвав себя «Магнус 2.0».
- В этот же период Мудассир Шейха занимался открытием офиса McKinsey в Пакистане. Он с удивлением обнаружил, что в стране с населением 220 миллионов человек на тот момент существовала всего одна коммерческая компания (помимо государственных нефтегазовых и коммунальных предприятий), чья оценка превышала 1 миллиард долларов. Имея за плечами годы работы в Кремниевой долине, где крупные технологические институты встречаются на каждом шагу, Шейха посчитал эту ситуацию несправедливой и загорелся целью доказать, что регион способен создавать долговечные корпорации мирового уровня.
Объединившись, партнеры составили аналитический список всех проблем, с которыми они лично сталкивались во время командировок по Ближнему Востоку, ранжируя их по потенциальному масштабу и значимости. На первом месте оказалась сфера наземного транспорта. Истинный смысл проекта открылся им, когда они начали общаться с водителями, которых в Careem уважительно называют «капитанами». Основатели увидели, что жизнь этих людей чрезвычайно тяжела: они не знали, сколько заработают завтра, при этом от них зависели семьи в Пакистане, Бангладеш и Индии. Создание платформы, позволяющей капитанам иметь предсказуемый и достойный доход, легло в основу миссии компании, которая стартовала в июле 2012 года как корпоративный автомобильный сервис.
⚠️ Борьба с региональным «трением» и дефицитом веры 4:45
Инвестиционный тезис Careem строится на парадоксальном подходе: высокая инфраструктурная отсталость и бытовое «трение» развивающихся рынков являются не препятствием, а главным источником инвестиционной привлекательности. В условиях, когда глобальные игроки избегают заходить на сложные рынки, локальный стартап, способный взять на себя решение базовых инфраструктурных задач, получает свободное операционное поле и практически монопольный потенциал роста на рынке объемом более 500 млн человек.
Мудассир Шейха выделяет две фундаментальные причины, почему на Ближнем Востоке и в Южной Азии исторически не хватало технологических гигантов с миллиардной капитализацией:
- Поглощение потенциала бытом: житель Пакистана тратит колоссальное количество ментальной и физической энергии на решение элементарных вопросов: есть ли вода в кране, будет ли работать душ, не отключат ли свет, и как добраться до работы при отсутствии развитого общественного транспорта. В итоге у талантливых людей просто не остается ресурса, чтобы думать о глобальных инновациях.
- Дефицит веры в собственные силы: из-за отсутствия успешных локальных примеров выпускники лучших вузов стремятся устроиться в международные корпорации или уехать из страны, а не заниматься предпринимательством. Возникает порочный круг: никто не пробует, потому что никто раньше этого не делал.
Ведущий Гарри Стеббингс высказал мнение, что пакистанской экосистеме свойственна еще одна специфическая черта — деструктивное желание людей видеть провал окружающих, когда любой успех априори списывается на коррупцию или обман. Дополнительно Стеббингс указал на колоссальные макроэкономические риски: политическую нестабильность, девальвацию валют и экономические кризисы, из-за которых международные инвесторы избегают региона.
Мудассир Шейха возразил, заявив, что в этом «безумии» как раз и кроется колоссальное окно возможностей. Население Пакистана выросло до 250 миллионов человек, и всем им ежедневно требуется решать те же задачи, что и жителям развитых стран. Из-за отсутствия жесткой международной конкуренции локальные компании, готовые системно работать с местными рисками, получают открытое поле деятельности и показывают феноменальную историческую доходность как в традиционных секторах, так и в цифровой экономике.
📱 Эпоха SMS: Как запустить бизнес без мобильного приложения 11:02
В предпринимательской среде принято идеализировать врожденную романтическую страсть к продукту, однако Шейха утверждает, что их подход изначально был сухим и аналитическим. Страсть и вовлеченность команды родились позже, когда основатели сформулировали глобальную цель Careem: «Упрощать жизнь людей и создавать вдохновляющую организацию». По словам гостя, Careem несовершенна во многих процессах, но ее главное преимущество — «дар осознания высшей цели», который одинаково понимают абсолютно все сотрудники компании.
В июле 2012 года, когда Careem только запускалась в Дубае, наступило жаркое лето — традиционный период спада деловой активности на Ближнем Востоке. Водители (капитаны) простаивали без работы. Шейха пояснил, что термин «капитан» был выбран намеренно, чтобы подчеркнуть уважение к профессии и возложить на водителя высокую ответственность за безопасность пассажиров, аналогично пилотам самолетов или капитанам судов.
Разработка полноценных мобильных приложений для пассажиров и водителей заняла бы у стартапа не менее 4–5 месяцев. К моменту релиза наступила бы зима, водители снова стали бы востребованы на основной работе, и привлечь их на платформу оказалось бы крайне сложно. Магнус Олссон предложил компромиссное решение: запуститься за 6 недель, используя обычные текстовые сообщения.
Операционная схема выглядела следующим образом:
- Все капитаны имели самые простые кнопочные телефоны (feature phones).
- При получении заказа от диспетчера капитан отправлял SMS с буквой «C» (Coming), что автоматически триггерило сообщение клиенту: «Капитан в пути».
- По прибытии на место водитель отправлял еще одно сообщение, уведомляя клиента о подаче машины.
- В момент старта поездки капитан отправлял текущие показания одометра (пробега), а по окончании пути — финальные цифры. Система производила расчет пройденного расстояния, времени и выставляла итоговый счет.
Этот примитивный, низкотехнологичный подход позволил Careem мгновенно закрепиться на рынке Дубая, предоставив водителям столь необходимый заработок. При этом Мудассир признает, что продуктового соответствия (product-market fit) на первый день не было. Машины простаивали, основателям приходилось просить друзей совершать бесплатные поездки, но даже они отказывались, предпочитая привычные способы передвижения. Рост начался только после того, как компания сфокусировалась на узких нишах: они запустили услугу «гарантия поездки в аэропорт» (если машина опаздывала более чем на 5 минут, поездка становилась бесплатной) и начали активно обслуживать B2B-клиентов, что обеспечило стабильный поток выручки до привлечения венчурного капитала.
🪓 Ошибки позиционирования и ДНК бережливости 14:45
В истории Careem случались и крупные провалы. На раннем этапе компания сотрудничала со сторонними лимузинными парками, которые приводили на платформу своих водителей. У основателей возникла идея: продавать этим автопаркам свою технологическую платформу как облачное SaaS-решение. Это должно было приносить дополнительный доход и привязывать партнеров к экосистеме. Careem потратила огромное количество времени на разработку и даже подписала контракт с одним крупным игроком в Дубае, но проект обернулся катастрофой. Careem не была заточена под B2B-разработку; требования корпоративного клиента кардинально отличались от нужд массового потребительского рынка, и проект пришлось закрыть.
Шейха отмечает, что в ДНК компании заложено умение долго не сдаваться и упорно работать над сложными задачами. С одной стороны, это позволяет извлекать уникальные уроки, которые неожиданно выстреливают в других направлениях. С другой стороны, избыточное упорство заставляет компанию копить балласт нежизнеспособных проектов, утяжеляющих организацию.
Культ экстремальной бережливости (frugality) всегда оставался ключевой ценностью Careem, поскольку бизнес в сфере перевозок имеет крайне низкую маржинальность. Компания сознательно не хотела закладывать высокие комиссии для капитанов. Поддерживать этот дух стало особенно трудно после получения первых крупных раундов финансирования, когда у сотрудников возникла иллюзия избытка денег.
1 апреля 2014 года руководство решило устроить первоапрельский розыгрыш, чтобы напомнить команде о ценности каждого доллара. В офис (где тогда работало около 40–50 человек) разослали меморандум о том, что компания тратит слишком много лишних средств. Сотрудникам предложили проголосовать, за какие две вещи из трех Careem начнет взимать плату: за офисный кофе, за распечатку документов или за оставленный включенным свет. Один из менеджеров в гневе ответил на письмо, спросив, не собираются ли основатели завтра брать плату за кислород. Вскоре команда поняла, что это шутка, но важный сигнал о экономии ресурсов был усвоен.
Этот подход доходил до экстремальных проявлений в реальной жизни. CFO компании Анкур забронировал для руководства комнату на Airbnb с двухъярусными кроватями (bunk beds) в Сан-Франциско накануне важнейшего раунда инвестиций на $350 млн в 2016 году. Из-за неудобных кроватей Мудассир практически не спал всю ночь. Более того, приехав на встречу с инвесторами раньше времени, основатели легли поспать прямо в арендованной малолитражке Geo Metro, где их сфотографировал один из местных партнеров.
🚀 Партизанский маркетинг и локализация продукта 20:11
Careem постоянно находилась в ситуации, когда ее бюджеты кратно уступали возможностям глобальных конкурентов, в первую очередь Uber. Руководство исходило из правила: каждый доллар Careem должен работать с эффективностью пяти долларов конкурента. Не имея средств на дорогую классическую рекламу, компания сделала ставку на вирусный контент и партизанский маркетинг.
Наиболее яркими кейсами стали:
- Ролик с рогаткой в Дубае: Careem сняла фейковое вирусное видео, на котором человека якобы запускают из гигантской рогатки с крыши одного небоскреба Дубая на другой. Видео было смонтировано настолько реалистично, что городские спецслужбы всерьез начали расследование несчастного случая. Ролик ретвитнул Илон Маск, обеспечив стартапу бесплатный международный PR-охват, эквивалентный десяткам миллионов долларов маркетингового бюджета.
- Реклама мотоциклов в Пакистане: при запуске категории перевозок на байках компания выкупила билборд с лозунгом: «Если вы хотите сбежать со своей свадьбы — вызывайте байк Careem, мы приедем быстро». Кампания спровоцировала жесткий скандал с консервативными религиозными кругами страны. Ситуация накалилась до такой степени, что управляющему директору пакистанского филиала Careem пришлось на время покинуть страну из соображений личной безопасности.
Вторым важнейшим элементом выживания против технологических гигантов стала глубокая локализация продукта, которую Шейха рекомендует всем региональным фаундерам. В Саудовской Аравии (крупнейшем рынке региона) на момент экспансии Uber местное население либо не имело кредитных карт, либо принципиально не использовало их в интернете, предпочитая наличные. Careem первой ввела оплату наличными. ПокаUber тратил миллионы на цифровую рекламу, пользователи просто не могли вызвать их машины из-за отсутствия привязанной карты. Дополнительно Careem развернула локальные колл-центры, поскольку клиенты на Ближнем Востоке ментально предпочитали зазывать машину голосом по телефону, а не через интерфейс. Наконец, третьим преимуществом стала ставка на качество талантов: по мнению Мудассира, один сильный разработчик («рок-звезда») работает продуктивнее двух средних специалистов.
💰 Секреты фандрейзинга: Миллион долларов на честном слове 25:56
Оглядываясь назад, Мудассир Шейха признает, что самыми сложными были первые два раунда финансирования. Глобальные фонды не воспринимали стартап всерьез из-за малых масштабов, а локальный венчурный рынок Ближнего Востока находился в зачаточном состоянии. Первый раунд был закрыт благодаря чистой случайности: все региональные венчурные фонды отказали Careem, но один из инвесторов в последний момент передумал, вернулся за стол переговоров, и партнерам удалось найти компромисс по оценке бизнеса.
Второй раунд оказался еще более драматичным. Спустя два с половиной года после старта у компании полностью закончились деньги. Шейха и Олссон вложили все личные сбережения до последнего цента. Нашелся крупный лид-инвестор, но процесс согласования юридических документов затянулся на долгие месяцы, а операционные расходы требовалось оплачивать ежедневно.
Мудассир Шейха описывает этот переломный момент:
«Я позвонил нашему лид-инвестору, его звали Абдулла, и честно сказал: „Абдулла, оформление документов затягивается. У нас вообще нет денег, мы сооснователями отдали бизнесу все личные сбережения". Он спросил: „Сколько вам нужно прямо сейчас?". Я ответил: „Половину миллиона долларов". Абдулла сказал: „Пришли мне реквизиты счета, я переведу"».
Деньги в размере $500 000 поступили со счета инвестора без единого подписанного документа, без фиксации долей или залогов. Спустя несколько месяцев ситуация повторилась — документы все еще проверялись юристами, деньги снова закончились, и Абдулла по звонку прислал еще полмиллиона долларов из собственных средств на честном слове.
Однако по мере роста состава акционеров управление советом директоров усложнилось. В районе раунда Series A возник жесткий раскол: часть инвесторов требовала немедленной продажи компании, другая часть выступала категорически против. Основатели оказались в заложниках ситуации, рискуя потерять компанию из-за внутренних войн акционеров. Главный вывод Мудассира из этого кризиса — стартапу жизненно необходим независимый, авторитетный председатель совета директоров (Chairman), который обладает временем и весом, чтобы модерировать споры инвесторов, освобождая руки генеральному директору для операционного управления.
🤝 Сделка века с Uber: Смена акционеров без потери идентичности 30:22
Первая встреча Мудассира Шейхи и Магнуса Олссона с новым генеральным директором Uber Дарой Хосровшахи и бывшим главой компании Трэвисом Калаником состоялась в Эр-Рияде на конференции FII. К удивлению основателей Careem, Хосровшахи проявил глубокое уважение к их достижениям, расспрашивал о видении региона и подчеркнул свои личные корни на Ближнем Востоке. Это резко контрастировало с прежней агрессивной репутацией Uber, чье название внутри Careem долгое время воспринималось как «ругательное слово из четырех букв».
Процесс консолидации рынка назревал давно по аналогии со сделками Uber в Китае и России. Переговоры возобновились случайно, во время очередной поездки топ-менеджмента Careem в Сан-Франциско для встречи с инвесторами.
Решающим фактором в пользу продажи Careem за $3,1 млрд послужило личное обещание Дары Хосровшахи:
«Вы продолжите реализовывать свою миссию. Вы сохраните свой бренд, свою культуру и свою организационную структуру. Я не собираюсь вас поглощать, я просто заменю ваших текущих акционеров и стану для вас лучшим и более понимающим акционером».
Для основателей это выглядело идеальным сценарием: инвесторы получали долгожданный ликвидный выход (exit), сотрудники — крупные выплаты, а сам бренд Careem оставался жить. Тем не менее, внутри компании согласия не было. Накануне подписания Мудассир сообщил о сделке ключевым топ-менеджерам, и один из них прямо заявил: «Это худшие деньги, которые я когда-либо заработаю в жизни. Как ты мог пойти на это?». Часть команды была глубоко разочарована, поскольку они верили, что Careem обязана стать независимым аналогом Google или Amazon на Ближнем Востоке, а не уходить под крыло американского гиганта.
Сделка закрылась незадолго до начала пандемии COVID-19, которая парализовала рынок пассажирских перевозок. Объемы райдхейлинга Careem рухнули на 90%. Компании пришлось пройти через болезненное сокращение штата, но именно этот кризис заставил команду радикально перестроить бизнес-модель. В июне 2020 года Careem запустила полноценное суперприложение (Super App). Сегодня в Дубае платформа объединяет более 20 вертикалей: заказ такси, доставку еды и продуктов, вызов служб уборки дома, прачечные, платежные сервисы и многое другое. Позже, при поддержке Uber, Careem провела успешный спин-аут (выделение нетраспортного бизнеса в отдельное юрлицо) с привлечением новых региональных инвесторов, что позволило Мудассиру фактически перезапустить независимый предпринимательский путь.
👨👩👦 Личная жизнь, отношение к богатству и воспитание детей 38:32
Обсуждая колоссальную нагрузку топ-менеджеров, Гарри Стеббингс упомянул историю о том, как Мудассир на старте бизнеса заявил жене, что отныне будет спать только четыре часа в сутки (с 1:00 до 5:00 утра), полностью переложив на нее заботу о детях. Шейха с улыбкой признал, что за 11 лет наговорил жене Сабе много глупостей, и эта фраза была одной из них. Супруга проявила феноменальное понимание и выступила главным маркетологом стартапа на ранних этапах: она лично состояла в родительских форумах, продвигая вызов такси, сервисы доставки и платежные системы Careem среди своих знакомых.
В вопросах отцовства гость придерживается мнения, что 80% успеха — это найти правильного спутника жизни и выстроить осознанное разделение обязанностей. Жена четко делегировала ему несколько направлений воспитания, включая финансовое образование детей, которым Мудассир системно занимается по выходным.
Несмотря на получение огромного капитала после продажи компании, Мудассир Шейха утверждает, что его повседневный образ жизни практически не изменился:
- Семья живет в том же доме, что и до сделки.
- Они используют автомобили аналогичного класса и летают теми же тарифами.
- Первой и единственной крупной роскошью, на которую Мудассир потратил деньги после сделки, стало обновление интерьера дома — покупка новой мебели и замена светильников.
Сознательный отказ от демонстративного потребления гость объясняет стремлением сохранить для детей элементы здорового дефицита и трудностей, без которых невозможно воспитать устойчивость характера. Кроме того, по мнению Шейхи, богатство на Ближнем Востоке — это огромная социальная ответственность. Выезжая за пределы благополучного Дубая в Пакистан, Египет или Ливан, лидер видит колоссальный уровень бедности и страданий. Мудассир считает, что богатство не принадлежит ему по праву личной заслуги, а является выданным свыше мандатом на улучшение жизни окружающих.
🦅 «Мафия Careem» и главная проблема Ближнего Востока — фрагментация 42:28
По итогам поглощения со стороны Uber внутри Careem сформировался мощный финансовый пласт: сделка создала 75 долларовых миллионеров и более 300 миллионеров в локальных валютах. Шейха отмечает, что у этих людей сформировался глубокий патриотизм и стремление развивать свои страны. Он вспомнил случай в Лахоре, когда сотрудники не пускали его в офис до тех пор, пока он лично не прочитает вывешенный на стене манифест команды, состоявший из обязательств создавать рабочие места и обеспечивать достойную жизнь капитанам.
Однако на пути превращения этих миллионеров в полноценную «мафию Careem» (по аналогии с мафией PayPal), способную запустить десятки новых единорогов, стоят три фундаментальные преграды:
- Кадровый голод: в таких странах, как Египет и Пакистан, по-прежнему крайне сложно находить и удерживать высококлассные технические таланты.
- Доступ к долгосрочному капиталу: инвестиции распределены по региону неравномерно.
- Экстремальная рыночная фрагментация: это ключевой барьер для масштабирования бизнеса.
Мудассир привел наглядное сравнение с рынком США:
«Представьте, что вы запустили стартап в Калифорнии, но чтобы начать продавать услуги в Нью-Йорке, вам требуется заново зарегистрировать там новое юридическое лицо, получить отдельный пакет лицензий, подключить совершенно иные локальные платежные шлюзы и заново интегрировать местную систему SMS-оповещений. А затем повторить все то же самое для Флориды. Сколько технологических компаний появилось бы в США при такой модели? Именно так сегодня устроен Ближний Восток».
Регион с населением 500 миллионов человек от Марокко до Пакистана разорван на множество мелких юрисдикций со своими жесткими регуляторными правилами. Своим суперприложением Careem пытается создать некий «абстрактный инфраструктурный слой». Сторонние предприниматели могут разворачивать свои сервисы поверх Careem, автоматически получая доступ к уже выстроенной юридической, платежной и логистической инфраструктуре компании во всех странах присутствия.
При этом Шейха видит позитивные сдвиги в решении проблемы ликвидности: если раньше единственным выходом виделся листинг на американской бирже NASDAQ, то сегодня фондовые биржи в Дубае, Абу-Даби и Саудовской Аравии демонстрируют высокую готовность к проведению крупных технологических IPO.
📲 Почему суперприложения проваливаются на Западе и как выжить Careem 47:20
Гарри Стеббингс указал на важный исторический факт: за исключением стран Юго-Восточной Азии (WeChat, Grab, Gojek), концепция Super App провалилась практически во всем мире. Мудассир Шейха согласился с этой оценкой и выделил главную причину неудач западных аналогов: большинство из них строились в эпоху избыточного и дешевого венчурного капитала. Компании гнались за агрессивным ростом масштаба в ущерб юнит-экономике и устойчивости бизнеса.
Шейха разложил математику уязвимости классических сервисов:
- Среднемесячный показатель удержания клиентов (monthly retention) в индустрии перевозок и доставки колеблется в районе 60–70%, что традиционно считается хорошим результатом.
- Однако это означает, что каждый месяц компания безвозвратно теряет 30–40% своей аудитории.
- Чтобы просто не падать в объемах, стартап вынужден тратить огромные средства на маркетинг для привлечения новых пользователей взамен ушедших, а для демонстрации роста затраты приходится удваивать.
- Такая модель требует поддержания высокой маржинальности, что вызывает жесткое раздражение как у клиентов, так и у партнеров на маркетплейсе.
Стратегия Careем в рамках новой главы развития (Chapter 3) полностью исключает закупку агрессивного неорганического трафика. По мнению Шейхи, задача суперприложения — добиться того, чтобы привлеченный один раз пользователь оставался внутри экосистемы годами, закрывая там все свои бытовые нужды. Высокое органическое удержание позволит Careem работать на низкой и комфортной для рынка марже, отсекая любые попытки конкурентов войти в регион.
⚡ Блиц-опрос: Пророк Мухаммед, удалёнка и реформы в Пакистане 49:32
В финальной части интервью Мудассир Шейха ответил на серию коротких вопросов:
- Ужин с исторической личностью: Пророк Мухаммед. Гость отметил, что даже с сугубо светской точки зрения масштаб его долгосрочного влияния на человечество и принципы построения устойчивых организаций, выдержавших проверку веками, представляют собой уникальный материал для изучения.
- Вера в манифестацию: Мудассир убежден, что если лидер искренне и глубоко верит в масштабную мечту, запускается ментальный процесс манифестации. Человек начинает мыслить другими категориями и притягивать сильных людей, зажигающихся этой идеей, после чего проект материализуется.
- Отношение к удаленной работе: за последние 12 месяцев гость кардинально пересмотрел свои взгляды. Если в 2020 году Careem верила в полную победу удаленки, то текущий уровень технологий и потребность в тесном творческом взаимодействии заставляют руководство возвращать людей в офисы. (Ведущий Гарри Стеббингс добавил, что в своих компаниях жестко ввел пятидневную рабочую неделю в офисе, что позитивно сказалось на ментальном здоровье и продуктивности команды).
- Глава государства на один день: Мудассир не хотел бы возглавить корпорацию, но с удовольствием взял бы на себя руководство одной из стран региона (например, Пакистаном) на 24 часа. Он составил бы список жестких, назревших экономических реформ, которые блокируются элитами из-за шкурных интересов, единолично подписал бы их, приняв на себя всю волну негатива, ради долгосрочного спасения экономики страны.
- Три главных качества для детей: честность (integrity) как фундамент личности, масштабность мышления (shooting for the moon) и абсолютное упорство (perseverance) — умение никогда не опускать руки.
- Careem через 10 лет (в 2033 году): имя компании должно стать нарицательным на пространстве от Марокко до Пакистана. Сервис должен ежедневно убирать бытовое «трение» из жизни сотен миллионов людей, освобождая их потенциал для великих свершений.
