В новом выпуске подкаста 20VC Гарри Стеббингс (Harry Stebbings) беседует с Эли Лернером (Ely Lerner), экспертом по продукту и росту, чей опыт включает работу в Yelp и Chime. Обсуждение сосредоточено на стратегическом подходе к масштабированию стартапов, методологии разделения задач на «нападение» и «оборону», а также на новой модели взаимодействия между фаундерами и советниками.
🚀 Путь от инженера до лидера продукта: опыт Yelp и Chime 0:39
Эли Лернер начал карьеру как инженер и руководитель разработки, что, по его словам, раньше было стандартным путем в продакт-менеджмент . Значительную часть карьеры он провел в Yelp, который он описывает как комбинацию из десяти различных вертикальных маркетплейсов в одном продукте. Этот опыт позволил ему изучить динамику потребительских рынков, работу с малым бизнесом (SMB) и корпоративным сегментом (Enterprise) .
Одним из ключевых этапов работы Эли Лернера в Yelp стала покупка стартапа Eat24 в 2015 году за $134 млн. Он возглавил продукт в этой дочерней компании, помог развить бизнес и через два года участвовал в его перепродаже GrubHub за $287,5 млн — сумму, более чем вдвое превышающую первоначальные вложения . По условиям сделки Yelp не только заработал на продаже, но и сохранил высокомаржинальную выручку от лидогенерации, избавившись от операционных сложностей логистики.
Позже Эли Лернер перешел в финтех-компанию Chime. По его мнению, несмотря на разницу в нишах, обе компании объединяет критически важный фактор — согласованность стимулов (incentive alignment) . В Chime бизнес-модель компании напрямую коррелирует с ценностью для клиента: когда клиенту становится лучше, компания зарабатывает больше. Эли Лернер считает это самым мощным рычагом в любом бизнесе .
🏗️ Инновации внутри корпораций: модель «стартап внутри» 2:36
Обсуждая запуск новых продуктов (0-to-1) внутри крупных компаний, Эли Лернер выражает скепсис по поводу традиционных «инновационных отделов». Он утверждает, что запуск продукта в рамках старой структуры резко снижает шансы на успех .
Эли Лернер предлагает модель, которую он успешно реализовал в Yelp:
- Автономия основателя: Лидер нового направления должен обладать ответственностью за P&L (прибыли и убытки), как настоящий фаундер .
- Структура управления: Проведение советов директоров с топ-менеджментом компании, где лидер направления отчитывается о прогрессе и запрашивает финансирование траншами (Seed, Series A), как в венчурном мире .
- Использование активов: По мнению Эли Лернера, единственный смысл строить стартап внутри корпорации — это использование её уникальных преимуществ: базы клиентов, данных и технологий, которые невозможно получить на свободном рынке .
Гарри Стеббингс задается вопросом, зачем талантливым людям строить что-то внутри, не владея этим. Эли Лернер поясняет, что скорость дистрибуции в корпорации позволяет сэкономить годы, которые ушли бы на построение каналов продаж с нуля .
🤝 Новая роль советника: Hands-On против High-Level 8:43
Эли Лернер выделяет три основных типа консультирования:
- Общекорпоративное (Company level): Работа с фаундером над стратегией всего бизнеса.
- Функциональное (Functional): Помощь в конкретной области, например, маркетинге.
- Доменное (Domain): Экспертиза в узкой нише, например, в международной логистике .
Гость противопоставляет классическую модель консультирования («встреча раз в месяц, общие советы») и свой подход, который он называет «Hands-On Advising» . В этой модели советник встречается с фаундером еженедельно, глубоко погружается в данные и записи звонков, становясь «вторым мозгом» руководителя .
Ключевые отличия подхода Эли Лернера:
- «Учить ловить рыбу»: Он подчеркивает, что советник не должен выполнять работу за фаундера или команду. Его задача — помочь им принимать лучшие решения самостоятельно .
- Непрерывность: Вместо разовых консультаций — постоянное партнерство, которое можно прекратить в любой месяц, если ценность перестает быть очевидной .
⚔️ Фреймворк «Нападение и оборона» (Offense vs. Defense) 34:00
Одной из самых ценных методик, которую Эли Лернер внедряет в консультируемых компаниях, является разделение всех задач на две категории:
Нападение (Offense)
Это небольшое количество ставок (не более 1–3), направленных на качественный скачок бизнеса . По мнению Эли Лернера, «нападение» должно обладать эффектом компаундинга: чем больше вы инвестируете, тем выше возврат на каждую последующую единицу ресурсов . На ранних стадиях это обычно основной цикл роста, на поздних — экспансия продукта.
Оборона (Defense)
Это задачи, которые необходимо выполнять для предотвращения рисков: безопасность, надежность, исправление багов, техническое масштабирование . Ключевая характеристика «обороны» — кривая убывающей доходности.
- Эли Лернер утверждает, что попытка довести безопасность или надежность до 100% — это ошибка. Нужно найти точку, где риск снижен до приемлемого уровня, и остановиться .
- Главная проблема избыточной обороны — альтернативные издержки (opportunity cost). Ресурсы, потраченные на лишние 1% надежности, могли бы ускорить экспоненциальный рост в «нападении» .
Эли Лернер рекомендует праздновать в команде не только запуск новых фич, но и нахождение точек экономии ресурсов в «обороне» .
💰 Компенсация и условия работы советников 27:53
Гарри Стеббингс поднял вопрос о прозрачности оплаты услуг советников. Эли Лернер поделился типичной структурой для Hands-On модели:
- Соотношение: Около 80% — наличные (retainer), 20% — опционы (equity) .
- Отсутствие клиффа: В отличие от штатных сотрудников, для краткосрочных контрактов советников (например, на 6 месяцев) клифф (период до начала вестинга) обычно не устанавливается .
- Масштабируемость: Для «фракционных» руководителей (Fractional CMO/CTO) оплата обычно рассчитывается как доля от зарплаты фултайм-менеджера пропорционально количеству рабочих дней в неделю (обычно 2–3 дня) .
Эли Лернер подчеркивает, что фаундер не должен делегировать стратегию своего основного рычага роста (будь то продукт или продажи). Если продукт — ваш главный драйвер, нанимать советника, чтобы он придумал за вас стратегию продукта, — плохая идея .
📈 Удержание (Retention) и Активация 52:01
Эли Лернер считает удержание клиентов (Retention) самым важным показателем бизнеса, но предостерегает от создания команд, сфокусированных на борьбе с оттоком (Churn) .
- По его мнению, фокус на оттоке — это попытка вернуть людей, которые уже потеряны или изначально не были целевой аудиторией (ICP) .
- Вместо этого ресурсы нужно направлять на активацию (Activation) — доведение нового пользователя до момента осознания ценности продукта и формирования привычки .
Обсуждая понятие идеального клиента (ICP), Эли Лернер высказывает мнение, что даже у горизонтальных продуктов (как AirTable) есть свой ICP. Его нужно определять не через персоны (например, «стоматолог»), а через атрибуты проблемы («необходимость совместной работы над сложными наборами данных») .
🏁 Блиц-опрос и выводы 57:25
В завершение беседы Эли Лернер поделился несколькими краткими тезисами:
- Смерть хаков: Эпоха «growth hacks» (быстрых уловок для роста) закончилась. Сегодня рост — это системный поиск рычагов и их эксплуатация .
- Смерть широких каналов: Пуш-уведомления и платная реклама не умерли, но перестали работать как инструменты «широкого мазка». Они эффективны только в узких нишах при глубокой персонализации .
- Совет начинающим лидерам роста: Прежде чем выходить на работу, убедитесь, что у компании есть потенциал рычага в бизнесе и что основатели действительно разделяют установку на рост (growth mindset) .
Эли Лернер признается, что работа соло-советника может быть одинокой, поэтому он активно поддерживает связь с коллегами по цеху, такими как Елена Верна (Elena Verna) и Кейси Уинтерс (Casey Winters), чтобы обмениваться опытом и сохранять чувство общности .
