Сверхзвуковой рост стартапа ElevenLabs во многом обусловлен уникальной, жесткой и бескомпромиссной культурой продаж, которую выстроил руководитель коммерческого направления Карлес Рейна. В рамках подкаста 20VC с Гарри Стэббингсом эксперт подробно описал, почему традиционные подходы к мотивации сейлзов не работают и как публичное давление стимулирует команду перевыполнять планы. Статья раскрывает изнанку управления удаленным отделом продаж, тонкости прогнозирования сделок и философию «директора по аутбаунду».
💰 Формула квоты: почему стандарты SaaS не подходят для ElevenLabs 0:00
При формировании компенсационных планов для отдела продаж стартапы часто опираются на устоявшиеся рыночные стандарты. Однако, как утверждает Карлес Рейна, ElevenLabs с самого первого дня пошла по принципиально иному пути. В компании действует жесткое и бескомпромиссное правило: каждый сейлз-менеджер обязан приносить выручку, превышающую его базовый оклад ровно в 20 раз.
По словам Рейны, если базовый оклад сотрудника составляет 100 тысяч долларов в год, то его годовая квота автоматически фиксируется на уровне 2 миллионов долларов. Позиция руководства в этом вопросе непреклонна: те, кто не справляется с этим нормативом, покидают организацию. Рейна подчеркивает, что предпочитает иметь небольшую, но максимально эффективную команду, которая буквально «разносит» свои планы, открывая доступ к повышенным бонусам-акселераторам. На текущий момент более 80% коммерческой команды ElevenLabs успешно выполняют и перевыполняют эту амбициозную планку.
Для сравнения, общепринятый стандарт в индустрии программного обеспечения как услуги (SaaS) предполагает квоту в размере 6–8, максимум 10 базовых окладов. Карлес Рейна вспоминает, как при найме первых сотрудников честно признался им, что не знает, сработает ли планка 20х. Он сразу предупредил команду: если они хотят работать по лекалам условного Notion или других классических технологических гигантов, то ElevenLabs — неподходящее место. Эксперимент оказался удачным и не меняется уже два с половиной года.
Особое внимание в ElevenLabs уделяется эффективности повторных продаж и расширения контрактов (апсейлов). Руководитель коммерческого департамента внедрил модель двойной мотивации:
- Аккаунт-менеджер (AE) продолжает получать зачет в квоту и прямые комиссионные с расширения контракта.
- Менеджер по успеху клиентов (CSM) параллельно получает вознаграждение, привязанное к метрике удержания чистой выручки (NRR).
Несмотря на то, что компания фактически платит за одну и ту же сделку дважды, Рейна считает такой подход полностью оправданным. По его мнению, это заставляет двух ключевых специалистов работать в синергии ради максимизации общего дохода.
👥 Анатомия отстающих: кого увольнять сразу, а кому давать второй шанс 2:26
Анализируя те 20% сотрудников, которые не дотягивают до планки 20х, Карлес Рейна разделяет их на две четкие категории, требующие принципиально разного управленческого подхода.
В первую группу входят люди, которые фундаментально не подходят культуре стартапа. Их ключевая ошибка, по мнению Рейны, заключается в отсутствии глубоких продуктовых знаний. Обладая высокой агрессивностью и навыками для холодных продаж, они не находят времени на то, чтобы досконально изучить сам продукт ElevenLabs. С такими специалистами компания расстается быстро, но экологично: им выплачивается щедрое выходное пособие в размере от двух до трех базовых окладов. При этом руководство прямо говорит им, что проблема кроется в специфике компании, обещая помочь с дальнейшим трудоустройством.
Вторая группа — это сотрудники, которые строят долгосрочный пайплайн для работы с крупными корпорациями (Enterprise). Рейна приводит в пример сотрудника, перешедшего из AWS, чьи промежуточные показатели были низкими — выполнение квоты составляло менее 50%. С точки зрения любого классического инвестора или поверхностного взгляда на цифры, этого человека следовало немедленно уволить. Однако детальный аудит показал, что менеджер развернул сложнейший и качественный цикл продаж в корпоративном секторе Великобритании. ElevenLabs сохранила сотрудника, предоставив ему необходимое время на раскачку, и в текущем году он перевыполнил квоту более чем на 200%.
Ведущий подкаста Гарри Стэббингс согласился с тем, что длительные циклы в Enterprise-сегменте часто маскируют реальный потенциал продавца. По его мнению, грамотный руководитель обязан «заглядывать под капот», оценивая качество выстраиваемых отношений, глубину коммуникаций и реальную близость к закрытию сделки, а не просто смотреть на сухие квартальные отчеты.
📢 Радикальная честность: почему похвала на публике и критика наедине — это ошибка 4:48
Для контроля за состоянием сделок Карлес Рейна проводит жесткие ежемесячные сессии по анализу пайплайна. Они проходят раздельно для команд CSM и аккаунт-менеджеров, причем последних дополнительно разделяют по географическим регионам. Главная विशेषता этих встреч — абсолютная публичность. Разбор полетов каждого сотрудника происходит на глазах у всей команды.
Рейна категорически отвергает популярное корпоративное правило «хвалить прилюдно, критиковать тет-а-тет». Как утверждает спикер, если человек не выполнил свою работу или сработал плохо, об этом необходимо заявить публично, прямо перед его коллегами. Это создает терапевтическое групповое давление и превращает каждую ошибку в публичный урок для остальных. На таких встречах Рейна не стесняется говорить сотрудникам, что их успех в прошлом месяце был вызван чистой удачей, а не профессионализмом, и если они не изменят подход, то в следующем периоде провалятся.
В качестве примера Рейна вспоминает случай с двумя сотрудниками, у которых сложилась идентичная ситуация со сделками. Одному из них откровенно повезло закрыть контракт, а второму — нет. На общем собрании руководитель открыто указал первому на элемент везения, а второго поддержал, отметив, что тот делал все правильно, но удача была не на его стороне. В следующем месяце оба менеджера продемонстрировали феноменальные результаты.
При этом Рейна оговаривается, что никогда не станет публично угрожать увольнением, но скрывать недовольство плохими результатами считает недопустимым для построения великой компании. Каждая такая жесткая сессия длится около полутора часов, а на презентацию и жесткий перекрестный допрос одного сотрудника уходит не более 7–8 минут.
🌍 Сейлзы должны быть в пути: управление удаленной командой без офиса 6:22
Глобальная команда go-to-market в ElevenLabs насчитывает около 90 человек, разбросанных по всему миру. Все ежемесячные разборы проходят в онлайн-формате, поскольку компания сознательно избегает привязки продавцов к офису.
Рейна признается, что начинает серьезно беспокоиться, когда видит своих менеджеров по продажам в офисе несколько дней подряд. По его глубокому убеждению, настоящий сейлз должен постоянно находиться в разъездах, лично встречаясь с клиентами. Сам руководитель подает личный пример: около 75% своего рабочего времени он проводит в командировках. За короткий промежуток времени он успел посетить Сан-Франциско, Мехико, Токио, Сеул, Сингапур и Лондон, после чего сразу отправился в Дубай. Проведение исключительно виртуальных встреч из офисного кресла Рейна называет грубейшей ошибкой в B2B-продажах.
Построение жесткой и эффективной коммерческой культуры на «удаленке», по словам гостя, требует соблюдения нескольких условий:
- Полный отказ от найма неопытных джуниор-специалистов.
- Ставка на автономных, высокоэнергетичных и страстных профессионалов.
- Способность сотрудников стойко переносить «миллион отказов» на холодных этапах.
- Постоянный, жесткий контроль и мониторинг со стороны руководства.
📉 Искусство ультраконсервативного прогноза и лидер на передовой 11:11
Если стартап сталкивается со снижением темпов роста, Карлес Рейна рекомендует генеральным директорам и лидерам продаж не паниковать, а провести глубокую подготовительную работу. Прежде чем винить команду, необходимо понять истинную причину просадки: кроется ли она в качестве продукта, слабости сейлзов или недостаточной агрессивности на рынке. Лучший способ разобраться в этом — самостоятельно начать общаться с клиентами.
Рейна называет себя «главным SDR компании» и признается в искренней любви к холодным продажам (outbound). Он регулярно инициирует контакты с первыми лицами крупнейших брендов. Во время поездки в Сингапур Рейна через холодное сообщение связался с генеральным директором компании Razer. Результатом стала часовая продуктивная встреча в офисе корпорации, которую Рейна затем передал в проработку своей команде.
По его мнению, любой сильный лидер обязан уметь самостоятельно привлекать холодных клиентов. В шутку Рейна добавляет, что даже венчурные капиталисты по своей сути являются лишь «прославленными сотрудниками по холодным продажам».
В вопросах планирования и прогнозирования выручки (forecasting) Рейна советует придерживаться максимального пессимизма. Если менеджер рассчитывает закрыть сделку на полмиллиона долларов, в официальный прогноз для руководства и совета директоров Рейна требует вносить символические 24 тысячи долларов. Сейлзы склонны раздувать свой пайплайн, чтобы выглядеть лучше в глазах руководства, но это ведет к плачевным результатам.
Гарри Стэббингс подтверждает, что завышенные прогнозы — это кратчайший путь к потере доверия инвесторов. Когда венчурные фонды проводят выборочные звонки по контактам из предоставленного стартапом пайплайна, и потенциальный клиент говорит, что они никогда не потратят на этот софт больше 25 тысяч, а в отчете стартапа стоит сумма в 250 тысяч — кредит доверия моментально обнуляется. Рейна добавляет, что сознательное занижение стоимости сделок работает как мощный принудительный механизм: чтобы защитить плановые показатели квартала, команде приходится формировать вдвое более объемный и качественный пайплайн.
🎯 Великий сдвиг: как перестроить культуру со входящего потока на холодные продажи 15:04
В начале текущего года ElevenLabs столкнулась с серьезным культурным вызовом. Около 90% всех сделок компании закрывались исключительно за счет огромного входящего потока лидов (inbound). Карлес Рейна вовремя разглядел в этом скрытую угрозу: команда начала терять хватку и привыкать к легким продажам. По его мнению, если входящий поток иссякнет, стартап с такой психологией команды обречен на гибель.
Была поставлена жесткая стратегическая цель: до конца года изменить пропорцию до соотношения 50% входящих и 50% холодных продаж. Для реализации этого плана Рейна ввел еженедельный публичный мониторинг. Каждый аккаунт-менеджер и SDR еженедельно получает отчет, где зафиксировано, выполнил ли он норму по холодным контактам. Тех, кто оказывается в «красной зоне», руководитель публично критикует.
Эта одержимость холодной экспансией породила внутри ElevenLabs множество шуток, а самого Рейну коллеги начали называть «королем аутбаунда». Тем не менее, жесткий подход принес плоды: за короткий срок компании удалось перестроить менталитет команды и поднять долю холодных продаж с первоначальных 10% до внушительных 40%.
