В новом выпуске подкаста 20VC его бессменный ведущий Гарри Стэббингс встретился с Дэвидом Мейером, директором по продукту (CPO) ИТ-гиганта Databricks. В детальной беседе они обсудили кризис в современном продуктовом менеджменте, разницу между слепой верой в метрики и реальным поиском истины, а также методы управления сложными инженерными командами. Эта дискуссия предлагает критический взгляд на индустрию изнутри одной из самых успешных технологических компаний мира.
🛠 Путь из ядерной инженерии в управление продуктом 0:41
Дэвид Мейер начал свой профессиональный путь далеко от Кремниевой долины — по образованию он инженер-эколог, успевший также поработать в сфере ядерной инженерии. Его карьера в ИТ началась в стартапе Plum Tree Software, где он изначально возглавлял отдел тестирования (QA), а затем руководил всей разработкой.
Переход в сферу управления продуктом, по словам гостя, произошел случайно и из-за конфликта. Руководителем продуктового направления в Plum Tree Software работал близкий друг Мейера — Фил Софер. Дэвид Мейер признаётся, что, будучи молодым и излишне прямолинейным инженером, он ежедневно критиковал работу Софера, утверждая, что тот делает всё неправильно. Когда Софер решил покинуть компанию, он в шутку и в качестве «мести» порекомендовал генеральному директору назначить на свое место именно Мейера.
Гость вспоминает еще один примечательный случай из своей ранней карьеры в QA, демонстрирующий его подход к работе. Обнаружив критическое количество багов в коде одного из ведущих инженеров, Мейер самостоятельно залез в систему контроля версий, чтобы разобраться в причинах. В ответ на это разозлившийся разработчик заблокировал Мейеру доступ. Дэвид Мейер напрямую обратился к CEO стартапа с заявлением, что просто хочет, чтобы код работал. В результате генеральный директор уволил того инженера, а Мейеру поручил написать этот функционал самостоятельно.
Как утверждает гость, изначально он не хотел переходить в продуктовый отдел, считая инженерную работу куда более важной. Однако этот опыт заставил его осознать, что любые технические задачи должны иметь четкую ценность для конечного клиента, которая должна определяться еще на верхнем уровне («upstream»).
💡 Наивность как суперсила и философия работы с разгневанными клиентами 3:20
Отвечая на вопрос Гарри Стэббингса о том, помогает или мешает руководителю излишняя наивность, Дэвид Мейер назвал её настоящей суперсилой. По мнению гостя, отсутствие профильного компьютерного образования (Computer Science) помогло ему успешно руководить разработкой в крупных проектах именно потому, что он не знал о «невозможных» вещах. Мейер убежден, что код по своей сути не является сложным — это лишь прозрачная логическая система, понятная любому системному инженеру.
В контексте взаимодействия с пользователями гость озвучил парадоксальный тезис: он не любит работать с довольными клиентами. По мнению Мейера, на встречах с удовлетворенными пользователями у продакт-менеджера практически нет шансов «изменить их реальность» или развернуть их видение бизнеса.
Совсем иначе Мейер оценивает общение с разгневанными или расстроенными клиентами:
- Поиск скрытых болей: Разгневанный клиент приходит с реальной, наболевшей бизнес-проблемой, которая стопорит его процессы.
- Шанс на рефрейминг: Это дает продуктовой команде уникальную возможность полностью перестроить то, как клиент смотрит на мир и на ваш продукт.
- Методология допроса: Гость использует один и тот же метод для всех продуктовых интервью — приходить на встречу, условно «не зная ничего», и расспрашивать клиента до тех пор, пока не появится ощущение, что продакт-менеджер может сам выполнять его работу.
Главная ошибка многих специалистов, как считает Мейер, заключается в том, что они слушают конкретные шаги, которые описывает клиент, вместо того чтобы докопаться до его истинной цели. Пользователи часто сами не хотят совершать все те действия, о которых заявляют; они лишь хотят решить конкретную задачу кратчайшим путем.
🎯 От «Data-Driven» к «Truth Seeking»: Темная сторона метрик 6:51
В ходе обсуждения методов анкетирования Гарри Стэббингс отметил, что многие интервьюеры неосознанно наталкивают клиентов на нужные им ответы («lead the witness»). Дэвид Мейер согласился с этим, подчеркнув, что оставаться беспристрастным невероятно сложно, поэтому он регулярно просит коллег анализировать его звонки с клиентами и давать обратную связь.
В компании Databricks изначально существовала корпоративная ценность «Data-Driven» (ориентация на данные), однако позже руководство решило изменить формулировку на «Truth Seeking» (поиск истины). По мнению Мейера, у подхода, слепо опирающегося на данные, есть опасная темная сторона:
«Данные можно превратить в оружие. Если вы достаточно умны в обращении с цифрами, вы сможете доказать абсолютно любую точку зрения с помощью любого набора данных».
Гость убежден, что как только метрика или KPI становятся официальной целью для команды, они тут же теряют свой первоначальный смысл (эффект, известный в экономике как закон Гудхарта). По мнению Мейера, сбор метрик должен служить исключительно одной цели — подсвечивать слепые зоны менеджмента и давать сигналы о том, в каком направлении нужно задавать вопросы.
Дэвид Мейер заявляет, что во многих случаях правильным решением является не упрямое достижение KPI, а изменение самого таргета, поскольку первоначальная гипотеза могла быть ошибочной. В стартапе из одного человека менять цели можно непрерывно, но в корпорации штатом в 6 000 сотрудников (как Databricks) делать это чаще раза в год организационно тяжело, хотя в экзистенциальных ситуациях медлить нельзя.
📈 Ловушка тщеславия: Почему продуктовое управление зашло в тупик 15:06
Гарри Стэббингс затронул тему модной в Кремниевой долине концепции, утверждающей, что скорость компании — это единственный залог выживания. Дэвид Мейер выразил сомнение в этом тезисе, уточнив, что важна не скорость релиза кода, а скорость обучения команды. Для максимизации кривой обучения иногда полезно двигаться медленнее, тестировать идеи на одноразовых прототипах и избегать преждевременного масштабирования архитектуры.
Мейер критикует то, как концепция «управления на основе данных» реализуется на практике в большинстве ИТ-компаний. Он признается, что сам подвержен зависимости от дашбордов, сравнивая проверку графиков по утрам с бесконечной лентой соцсетей («infinite scroll»). По оценке гостя, колоссальное количество человеческой энергии в корпорациях расходуется впустую на ручной сбор цифр для красивых отчетов, которые не ведут ни к каким практическим действиям. Единственным критерием полезности метрики Мейер считает её применимость для конкретных шагов («actionable insight»).
При этом гость констатирует, что любые верхнеуровневые метрики (например, размер воронки привлечения) легко поддаются манипуляциям. Менее подверженными геймификации он считает показатели активности (Daily/Weekly Active Users), поскольку время пользователей дефицитно, и если они проводят его в продукте, значит, видят в нем реальную ценность.
Комментируя текущее состояние рынка труда, Мейер согласился, что позиция продакт-менеджера стала чрезмерно раздутой и модной. В американских колледжах, по его наблюдениям, процветает целый «рекет» из студенческих консалтинговых агентств, дающих советы крупным корпорациям.
Мейер утверждает, что многие специалисты, работавшие в компаниях с сумасшедшим продуктовым соответствием рынку (Product-Market Fit), ошибочно приписывают успех себе из-за предвзятости подтверждения. Они думают, что их фича показала рост благодаря их таланту, хотя на самом деле кнопка просто появилась на странице, где уже были миллионы лояльных пользователей. Из-за взрывного роста технологических гигантов и необходимости быстро раздувать штаты среднее качество продакт-менеджеров на рынке, по мнению Мейера, заметно снизилось.
⚖️ Вечный конфликт: Продажу против Разработки 59:46
Если продакт-менеджер работает на максимуме своих возможностей, его, скорее всего, будут недолюбливать абсолютно все окружающие структуры, считает Мейер. Причина кроется в диаметрально противоположных мотивациях ключевых стейкхолдеров:
- Конфликт с продажами: Если вас обожает отдел продаж, вас, скорее всего, ненавидит разработка, потому что вы гоняетесь за сиюминутными сделками и ломаете долгосрочную стратегию ради выполнения квартального плана.
- Конфликт с инженерами: Если вас любят инженеры, вами недовольны продавцы, так как вы сфокусированы исключительно на фундаментальных долгосрочных задачах и отказываетесь помогать закрывать текущие крупные контракты.
Когда Мейер только пришел в Databricks, компания находилась в состоянии жесткого разделения на два лагеря. Инженеры были убеждены, что сейлзы разрушают компанию ради сиюминутной выгоды, а продавцы считали, что разработчики оторваны от реальности и губят бизнес своим упрямством. Продуктовой прослойки, способной балансировать эти силы, на тот момент практически не существовало.
Типичный пример: отдел продаж требует срочно внедрить специфическую фичу ради контракта на $5 млн, а инженеры заявляют, что это кастомное решение разрушит архитектуру платформы и не нужно больше ни одному клиенту на рынке. В таких ситуациях Дэвид Мейер видит свою роль как медиатора или «фиксера». Он всегда ищет так называемый «Третий путь», отвергая близорукий бинарный выбор, предлагаемый сторонами. Часто в ходе прямых переговоров с клиентом выясняется, что ему нужна совсем не эта фича, а более глубокое системное решение, которое идеально укладывается в общую стратегию развития платформы.
🎭 Сила иллюзий и похороны продуктов 1:02:26
Основатели стартапов и сильные продуктовые лидеры обязаны обладать способностью «искривлять реальность», считает гость. Инновации создаются людьми, которые верят в невозможное и способны заразить этой верой окружающих. Однако у этого феномена (Reality Distortion Field) есть и обратная сторона. Мейер предупреждает, что если лидер теряет связь с реальностью, перестает искать истину и начинает верить собственной пропаганде, он наносит компании огромный ущерб и травмирует сотрудников, заставляя их тратить лучшие годы карьеры на погоню за химерами.
Важнейшей чертой лидера Мейер называет эмпатию при закрытии неэффективных направлений. По его мнению, каждый разработчик вкладывает в продукт частичку своей души. Когда руководство принимает решение закрыть проект, над которым команда тяжело трудилась, нельзя просто объявить об изменении целей сухим письмом.
Мейер описывает свой подход к таким ситуациям:
- Признание боли: Нужно открыто и честно проговорить ценность затраченных усилий и объяснить объективные причины закрытия продукта.
- Проведение «похорон»: Команде необходимо дать легитимное время на «траур» и эмоциональную адаптацию.
- Прямой диалог: Если лидер уклоняется от сопереживания и думает, что люди сами со всем справятся, он безвозвратно теряет доверие коллектива.
Мейер не согласен с позицией, что идеальный продакт-менеджер должен быть абсолютно холодным и неэмоциональным роботом. Рациональный подход хорош для инкрементального роста стабильного продукта на 10%, но создать прорывное решение без искренней страсти и вовлечения клиентов невозможно.
🧩 Простота против Сверхспособностей и Попытка Покупки Atlassian 42:50
Слово «простота» применительно к ИТ-продуктам гость назвал одним из самых глупых и размытых понятий в индустрии. Стремление сократить количество кнопок и опций часто вредит сложным b2b-платформам. Мейер считает, что простота не должна лишать целевого пользователя его «сверхспособностей». К примеру, когда он присоединился к Databricks, его как человека со стороны раздражали шероховатости интерфейса, вроде неидеальной ширины полей (gutter width). Но разработчикам, использующим платформу, было абсолютно наплевать на дизайн — для них критически важными являлись скорость выполнения кода и автокомплит в редакторе.
В качестве иллюстрации гость рассказал неизвестный исторический факт: в 1998 году, работая в Plum Tree Software, они пытались за бесценок поглотить молодую австралийскую компанию Atlassian. Однако основатели Atlassian (Скотт Фаркухар и Майк Кэннон-Брукс) ответили им категорическим отказом («told us to pound sand»).
Позже Мейер на протяжении многих лет пользовался продуктами Atlassian и застал момент, когда их вики-система Confluence переходила от разметки markdown к визуальному кликабельному редактору. Это изменение лишило продвинутых пользователей возможности писать кастомные скрипты, что привело Мейера в ярость. Тем не менее, гость признает, что стратегически это было абсолютно верное решение со стороны Atlassian: пожертвовав кучкой «гиков», они радикально упростили продукт для массового рынка и многократно увеличили свой потенциальный объем продаж (TAM).
📊 Анатомия идеального продукт-ревью и найма 46:47
Процесс продуктового ревью в крупных компаниях часто превращается в пустую формальность. По опыту Мейера, эффективная встреча должна состоять максимум из 4–6 человек. Если в комнате присутствует более 10 или 20 сотрудников, мероприятие превращается в «ритуальную церемонию», где невозможно принять волевое решение.
Распространение удаленной работы (WFH), по мнению гостя, сильно размыло интенсивность и ясность корпоративного общения. Находясь в Zoom на мьюте, люди теряют фокус. Кроме того, в узком кругу доверенных лиц менеджеры могут общаться на высокоэффективном «высокополосном» языке, не боясь использовать резкие выражения. Мейер поясняет, что фраза «это грёбаный кошмар» доносит степень проблемы за 4 секунды, в то время как вежливое политкорректное описание в присутствии широкой аудитории занимает несколько минут и сглаживает углы.
В процессе подбора персонала в свои продуктовые команды Мейер придерживается жестких принципов:
- Поиск «потолка» и «пола» кандидата: В ходе первого интервью Мейер расспрашивает соискателя о его прошлых достижениях до тех пор, пока полностью не декомпозирует систему и не поймет реальную глубину участия человека в успехе.
- Технический бэкграунд: В сфере сложного корпоративного ПО (Enterprise Software) продакт-менеджер обязан досконально понимать архитектуру системы, иначе он будет принимать деструктивные решения.
- Тестовое мини-сотрудничество: Вместо абстрактных кейсов Мейер берет реальную проблему из прошлой сферы деятельности кандидата, меняет вводные ограничения и смотрит, как человек рассуждает в режиме реального времени.
- Антагонисты в комитете: Чтобы избежать предвзятости, в нанимающий комитет обязательно нужно включать внутренних критиков и скептиков (продукт, технарь и записной «наемный пессимист»). Если члены комитета знают, что кандидат нравится топ-менеджеру, их взгляд замыливается, поэтому право голоса должны иметь только независимые и авторитетные внутри компании сотрудники.
⚡ Блиц-опрос и уроки отцовства 1:09:10
В финальной части интервью Гарри Стэббингс провел серию коротких вопросов, затронувших как карьерные советы, так и личную философию Дэвида Мейера.
- Как получить повышение продакт-менеджеру? Нужно безупречно, до мельчайших деталей знать свой собственный продукт и досконально понимать потребности совокупного пула клиентов («collective customer»).
- Любимый шрифт? Шрифт
dmss, так как его название совпадает с инициалами гостя. - Главная ошибка фаундеров при найме CPO? Отсутствие четкой договоренности на берегу о границах полномочий. Если генеральный директор планирует и дальше лезть во все детали продуктовых решений, нанятый звездный CPO неизбежно потерпит крах.
- Совет новому CPO в первые 90 дней? Не пытаться сразу изменить мир и перестроить устоявшиеся процессы в компании. Дайте себе время осмотреться и сфокусируйтесь на завоевании доверия людей, а не на технических реформах.
- Можно ли научить продуктовому менеджменту? Когда Мейер в молодости попросил своего ментора Джона Кауна (руководителя разработки Adobe Creative Suite) научить его управлять продуктом, тот лаконично ответил: «Этому невозможно научить». Мейер согласен с тем, что этот навык приобретается только через практику.
Говоря о воспитании детей, Мейер, чей старший ребенок недавно уехал учиться в колледж, вывел главную формулу отцовства: «Удерживайте в себе чувство чуда». Родители часто излишне торопят события, ожидая, когда младенец начнет переворачиваться, затем ходить и говорить. Со вторым ребенком приходит понимание, что эти моменты мимолетны. По мнению Мейера, родителям не стоит пытаться ежеминутно лепить из ребенка что-то свое — правильнее занять место в первом ряду зрительного зала и наслаждаться этим потрясающим зрелищем.
В завершение встречи гость отметил, что в бизнесе его больше всего восхищает не столько мастерство создания интерфейсов, сколько инновации в бизнес-моделях. В качестве примера он привел компанию Opower, которая использовала анализ данных для оптимизации энергоэффективности электростанций в США. Компания выстроила уникальную модель, при которой государство платило им за контролируемое снижение спроса на электроэнергию. Именно такие нетривиальные экономические конструкции, способные решать глобальные экологические и социальные проблемы, Дэвид Мейер считает вершиной продуктового мышления.
