В мире корпоративного программного обеспечения история компании Veeva Systems считается эталонной. Основанная в 2007 году, на пороге глобального финансового кризиса, она сумела не просто выжить, а превратиться в гиганта с рыночной капитализацией в десятки миллиардов долларов, практически не привлекая стороннего капитала.
В рамках конференции SaaStr AI основатель и генеральный директор Veeva Питер Гасснер рассказал автору видео о том, как от стратегии выживания «на один квартал» компания перешла к планам на столетие, почему он не хотел быть CEO и в чем секрет продажи ИТ-продуктов за десятки миллионов долларов.
🧬 Путь Veeva: От «прикола на салфетке» до индустриального облака 0:00
Питер Гасснер описывает Veeva как «индустриальное облако» для медико-биологических наук (Life Sciences). Клиентами компании являются такие гиганты, как Pfizer и Novartis, занимающиеся разработкой лекарств . За 10 лет проект вырос из небольшого стартапа в компанию с 1700 сотрудниками и годовой выручкой (run rate) около 600 миллионов долларов .
История Veeva началась с узкой ниши — CRM для фармацевтических компаний. Позже, в 2010 году, компания запустила линейку продуктов Viva Vault для управления контентом, которая сегодня приносит около 35% выручки . Однако в начале пути скепсис был огромным. Гасснер вспоминает встречу с другом, который нарисовал на бумажной салфетке схему:
- Весь рынок корпоративного ПО — огромный лист.
- Медико-биологические науки — крошечный клин.
- Фармацевтическая CRM — едва заметная точка .
Друг недоумевал, зачем Гасснеру тратить потенциал на такую «микроскопическую» нишу. Именно тогда Питер понял, что он на правильном пути. По его мнению, если вы рациональный человек и считаете свою идею отличной, а 99 из 100 человек называют её глупой — это и есть настоящая возможность для предпринимателя .
🧠 Философия CEO: Между кодом и управлением 5:43
Любопытно, что Гасснер никогда не стремился к роли генерального директора. Изначально он видел себя техническим лидером или главой по продукту, полагая, что написание кода — это высшая форма творчества . План был прост: запустить компанию, и если она не прогорит в первые полгода (а большинство стартапов прогорают), нанять профессионального CEO.
Однако Veeva не закрылась. Гасснер обнаружил, что ему нравится управлять процессами и он может постоянно совершенствоваться в этой роли. При этом он сохранил привычку не следовать за «стадом». Это качество проявилось еще в первом классе, когда Питер заявил родителям, что не хочет учиться читать. Его мать мудро ответила: «Хорошо, я еще не видела ни одного 18-летнего, который не умел бы читать» . Гасснер научился читать только тогда, когда сам осознал проблему: он не понимал дорожных знаков и не знал, куда они едут.
📈 Стратегия планирования: От квартала к столетию 8:05
В первый год существования Veeva у компании не было даже годового плана. Гасснер придерживался жесткой установки:
- Квартальное планирование (первые 1,5 года): План на 90 дней был единственным законом. Думать о том, что будет через полгода, считалось бессмысленным, так как компания могла закрыться в любой момент .
- Годовое планирование (следующие 2 года): Только после стабилизации бизнеса компания перешла к годовым циклам.
- Трехлетние и пятилетние планы: Появились значительно позже, когда фундамент стал незыблемым .
Сегодня Veeva задумывается о том, как стать «столетней компанией». Гасснер отмечает, что по мере роста меняются и смыслы: если в начале миссия звучала как «не обанкротиться в этом квартале», то теперь она трансформировалась в глубокую социальную ответственность — помогать доводить лекарства до пациентов быстрее .
💰 Экономика успеха: 3 миллиона долларов и прибыльность 15:22
Один из самых поразительных фактов о Veeva: компания привлекла всего 7 миллионов долларов инвестиций, из которых потратила лишь 3 миллиона . Гасснер утверждает, что капиталом нельзя оправдывать отсутствие больших амбиций. Скудность ресурсов, напротив, помогает дисциплинировать бизнес.
Ключевые принципы финансовой устойчивости Veeva:
- Отказ от лишних трат: Инвесторы давили на Гасснера, требуя «тратить больше, чтобы расти быстрее», считая его слишком консервативным. Он сопротивлялся, не желая размывать доли и подсаживаться на «наркотик убыточности» .
- Платные услуги: Компания внедрила правило — никогда не раздавать профессиональные услуги бесплатно в качестве бонуса к сделке. «Если наши люди не стоят того, чтобы клиент за них платил, значит, они вообще ничего не стоят», — лаконично поясняет CEO .
- Премиальное позиционирование: Гасснер считает, что цена определяет качество продукта. Если вы продаете продукт дорого как премиальный, это заставляет команду соответствовать высокой планке и не допускать ошибок .
🤝 Продажи и отношения: Почему 20 миллионов важнее комиссии 21:42
В Veeva сложилась уникальная культура продаж, ориентированная на долгосрочные отношения (20 лет и более). Автор видео отмечает, что чек в 20 миллионов долларов в год для таких систем — норма, если продукт является «системой записи» (system of record) .
Гасснер выделяет несколько правил взаимодействия с клиентами:
- Недобор по штату (Undercovering): Компания сознательно нанимает чуть меньше продавцов, чем могла бы. Это делается для того, чтобы у агентов не было «отчаяния» . Отчаянный продавец ради выполнения квартального плана и получения премии может совершить глупость, которая разрушит доверие клиента, платящего 20 миллионов в год.
- Ценность выше конкуренции: Цена продукта в долгосрочной перспективе зависит не только от конкурентов, но и от ценности. Например, система клинических испытаний Veeva помогает координировать работу 5000 человек по всему миру. Ошибка в такой системе может стоить компании одобрения препарата, что эквивалентно сотням миллионов долларов потерь .
- Честность как инструмент: В начале пути, когда у Veeva не было бренда, один клиент спросил на встрече: «В этом зале людей больше, чем во всей вашей компании. Почему мы должны у вас покупать?» Гасснер ответил прямо: «Потому что у нас отличные люди и отличные технологии». И это сработало .
🚂 Секрет исполнения: «Достаточно хорошо — это нехорошо» 33:48
Как «швейцарский американец», Гасснер помешан на том, чтобы «поезда ходили по расписанию». Он цитирует своего отца-швейцарца: «Хорошо — это не достаточно хорошо (Good enough is not good enough)» .
Питер считает, что 90% успеха — это исполнение (execution), а не визионерство. Любая хороша идея рано или поздно будет скопирована, но качественное исполнение скопировать невозможно . Для поддержания этого процесса Гасснер использует практику под названием «Смежное возможное» (Adjacent Possible). Каждые три недели он выделяет целый день на встречи с людьми вне его рутины: физиками, врачами, создателями медицинских устройств или банкирами . Это помогает не стать миопиком, запертым в конференц-залах, и находить новые точки роста там, где химия встречается с физикой.
