В новом выпуске подкаста CRO Confidential венчурный инвестор Сэм Блонд и бывший директор по продажам (CRO) компании Lattice Дини Мехта обсуждают тонкости найма топ-менеджеров в сфере продаж. Несмотря на волну сокращений в технологическом секторе, спрос на сильных лидеров коммерческих отделов остается беспрецедентно высоким. Эксперты подробно разбирают ключевые ошибки основателей стартапов при поиске VP of Sales и делятся практическими стратегиями карьерного роста для амбициозных сейлз-менеджеров.
📈 Парадоксы современного рынка труда: почему спрос на лидеров продаж растет во время кризиса 1:06
Текущий макроэкономический контекст характеризуется замедлением темпов найма и массовыми сокращениями в технологических компаниях. Тем не менее, как отмечает ведущий подкаста Сэм Блонд, на рынке наблюдается аномально высокая активность вокруг поиска руководителей коммерческих департаментов. По его наблюдениям, этот парадокс обусловлен тремя основными факторами:
- Стартапы, основанные на волне инвестиционного бума 2020–2021 годов, к настоящему моменту смогли нащупать соответствие продукта рынку (Product-Market Fit) и теперь активно ищут лидеров для масштабирования продаж.
- Во многих молодых компаниях первый нанятый руководитель отдела продаж не справился с задачами или перерос текущую стадию бизнеса, что вынуждает фаундеров искать ему замену.
- Происходит естественная ротация кадров, когда опытные топ-менеджеры покидают свои посты, открывая вакансии для новых лидеров.
Дини Мехта подтверждает этот тезис, добавляя, что активность в сегменте подбора руководителей высшего звена (sales leadership) продолжает расти. Сама Дини Мехта имеет за плечами выдающийся опыт: за четыре года работы на позиции CRO в компании Lattice она помогла масштабировать бизнес со стадии 30 сотрудников и нескольких миллионов долларов годовой повторяющейся выручки (ARR) до оценки в несколько миллиардов долларов и сотен миллионов ARR. Сэм Блонд, ныне являющийся партнером в венчурном фонде Founders Fund, подчеркивает, что вопрос поиска правильного лидера продаж — это тема номер один в его беседах с основателями портфельных компаний.
🛑 Главные ловушки для фаундеров: ложные ориентиры при выборе VP of Sales 2:43
Основатели стартапов регулярно совершают типичные ошибки при оценке кандидатов на руководящие посты в продажах. По мнению Дини Мехты, самой распространенной ошибкой является поверхностный анализ резюме, основанный исключительно на громких брендах (pattern matching logos). Фаундеры часто стремятся нанять «рок-звезду» из условной крупной корпорации, надеясь, что этот человек автоматически перенесет успешный опыт в их стартап. Однако крупный бизнес функционирует в совершенно иных условиях, и такой кандидат может оказаться абсолютно не готов к вызовам ранней стадии, где процессы нужно строить с нуля.
Сэм Блонд категоризирует ключевые ошибки основателей по двум направлениям: профиль кандидата и тайминг найма. В рамках профиля он выделяет следующие критические упущения:
- Няйм сотрудников из слишком крупных компаний. По наблюдениям Сэма Блонда, фаундеры часто занимаются «ментальной гимнастикой», пытаясь оправдать такой выбор. Они могут утверждать, что кандидат пришел в условный Zendesk, когда тот имел $100 млн ARR, и поэтому якобы понимает специфику стартапов. Но для компании с выручкой менее $1 млн структура процессов в Zendesk на этапе $100 млн все равно окажется чужеродной. Аналогичным ложным аргументом является руководство «стартапом внутри корпорации» (например, новым подразделением в Salesforce). Сэм Блонд призывает фаундеров избегать подобных иллюзий.
- Избыточный фокус на отраслевом опыте (domain experience). Основатели часто ищут человека со знанием конкретной узкой ниши — будь то PropTech, HealthTech или продажи для разработчиков. По мнению Сэма Блонда, это тупиковый путь. Профессионалов высочайшего уровня в продажах в принципе немного, а сужение воронки до конкретной индустрии заставляет жертвовать общим качеством кандидата ради его знакомства с рынком. Профильную специфику легко освоить: сам Сэм Блонд за свою карьеру успешно продавал электронные подписи в EchoSign, HR-платформы в Zenefits и финтех-решения в Brex. Талантливый сейлз-лидер быстро разберется в продукте.
- Ставка на «вечного VP of Sales» ранней стадии. Речь идет о кандидатах, которые сменили два-три стартапа на ранних этапах, но ни одна из этих компаний так и не добилась успеха. Безопаснее искать тех, кто своими глазами видел, как выглядит настоящий прорывной рост.
Что касается тайминга, то главной ошибкой Сэм Блонд называет преждевременный найм руководителя. Исключения бывают — например, Мэтт Планк стал первым сотрудником отдела продаж в Rippling у Паркера Конрада и успешно вырос вместе с компанией, но они знали друг друга до этого. В общем же случае классический и наиболее безопасный сценарий выглядит иначе: сначала основатель нанимает несколько рядовых менеджеров (ICs), добивается их стабильной эффективности и лишь затем привлекает лидера для масштабирования готовой модели.
🎯 Как правильно оценивать кандидата: функциональное соответствие и операционный стиль 9:08
Чтобы минимизировать риски, Дини Мехта рекомендует фаундерам четко формулировать критерии успеха и неудач на горизонте 12–24 месяцев (или 60–90 дней для совсем ранних стартапов) еще до начала активных поисков. Руководитель отдела продаж в стартапе — это не просто коммерческий директор, а полноценный топ-менеджер компании, обязанный мыслить стратегически в условиях ограниченных ресурсов.
Более того, Дини Мехта высказывает парадоксальную мысль: отсутствие опыта в конкретной индустрии может стать преимуществом, так как вынуждает лидера мыслить нестандартно, проявлять творческий подход и переосмыслять привычные шаблоны (playbooks). Она советует фаундерам держать воронку по отраслевому опыту максимально широкой, но жестко сужать ее по функциональным критериям. К ним относятся:
- Соответствие среднего чека и типа сделок (deal sizes). Если компания работает в сегменте малого и среднего бизнеса (SMB), нанимать лидера с опытом закрытия многомиллионных контрактов в Enterprise-сегменте — огромный риск. Такая адаптация проходит крайне болезненно.
- Портрет покупателя (Persona). Кандидат должен обладать способностью быстро изучать новые целевые аудитории и адаптировать под них методологию продаж.
- Уровень зрелости лидера. Для ранних стартапов отличным профилем, по мнению Дини Мехты, является так называемый «первый раз в роли VP» — человек, который прошел путь от первых миллионов до сотен миллионов выручки в качестве «второго или третьего номера» в успешной команде продаж, но теперь готов занять главное кресло.
Вторым важнейшим пластом оценки является культурное соответствие и операционный стиль (operating style). Собеседники сошлись во мнении, что фаундеры часто упускают этот момент, надеясь утрясти разногласия в процессе работы. Дини Мехта подчеркивает, что у каждой лидерской команды есть уникальный темп принятия решений, уровень толерантности к стрессу и подход к управлению эффективностью персонала. Для проверки этой совместимости она практикует проведение двух-трех совместных ужинов в неформальной обстановке, где можно понять, как кандидат ведет себя в условиях высокой нагрузки и стресса.
Критерии успеха должны быть привязаны к конкретным бизнес-задачам. Это может быть не просто абстрактный план по выручке, а, например, задача перестроить компанию из монопродуктовой в мультипродуктовую платформу, выстроить систему найма, где каждая новая когорта сотрудников на 20% эффективнее предыдущей, или заложить фундамент корпоративной культуры в первые 90 дней. Лидер должен понимать, «как» именно компания придет к целевым показателям: за счет международной экспансии, региональной сегментации или изменения структуры отделов.
📊 Таблица вместо рекрутеров: авторская методика поиска идеальных кандидатов от Сэма Блонда 16:48
Сэм Блонд поделился своей прикладной методикой поиска кандидатов на позицию VP of Sales для стартапов с ARR от $1 млн до $30–40 млн. Вместо обращения к кадровым агентствам он предлагает фаундерам составить простую рабочую таблицу:
- Выписать топ-10 самых успешных и быстрорастущих технологических стартапов за последние 5–7 лет (в качестве примеров приводятся Brex, Lattice, Rippling, Gong, Divi, Flexport, Deel).
- Внутри каждой из этих компаний идентифицировать 3–5 сотрудников коммерческого отдела, которые пришли туда на ранних этапах в качестве рядовых менеджеров (AEs) и выросли вместе с бизнесом до позиций директоров или вице-президентов.
В качестве исторического примера Сэм Блонд приводит компанию Zenefits, которая в свое время вырастила целую плеяду топ-менеджеров: выходцы оттуда впоследствии возглавили продажи в Rippling, Gong, Modern Health и TripActions. Применив этот подход к 10–20 лучшим компаниям индустрии, фаундер получает готовую и максимально релевантную воронку из 30–100 идеальных кандидатов.
По заверению Сэма Блонда, он лично наблюдал множество провалов при найме звезд из крупного бизнеса, но не знает ни одного случая, когда бы не сработал наем лидера, прошедшего школу жесткого гиперроста внутри самого горячего стартапа своего поколения. Идеальный кандидат из такой когорты обладает тремя обязательными атрибутами:
- Наличие реального опыта работы на ранних стадиях развития бизнеса.
- Понимание аналогичной модели продаж (транзакционная или enterprise).
- История стремительного карьерного продвижения (например, 5 повышений внутри одной компании и опыт управления менеджерами) при стабильно высоких личных показателях эффективности.
🗺️ Путь к креслу CRO: личная история Дини Мехты и разрушение стереотипов 21:01
Переходя к вопросу построения карьеры в продажах со стороны сотрудников, Дини Мехта поделилась своей личной историей, которую она называет нетипичной. Она родилась и выросла в Индии, а в США переехала ради учебы в колледже. Будучи иммигранткой, она столкнулась с ожиданиями родителей, которые хотели видеть ее инженером или врачом. Не преуспев в этих направлениях, она переехала на Западное побережье и устроилась в технологический сектор, где сначала занимала универсальные позиции в блоке Go-To-Market: аккаунт-менеджмент, развитие бизнеса (BD), клиентский успех (Customer Success) и операционное управление.
Долгое время Дини Мехта сознательно избегала прямых продаж из-за негативного стереотипа: ей казалось, что эта профессия построена на манипуляциях, давлении и впаривании людям ненужных вещей. Однако со временем она осознала, что продажи в технологическом секторе глубоко объективны, основаны на анализе данных и предоставляют специалисту колоссальную автономию, быстрый карьерный трек и неограниченный финансовый потенциал.
Ее первым полноценным опытом в продажах стала компания Quantcast, куда она пришла на позицию Account Executive (AE). В те годы индустрия еще не знала разделения на SDR и BDR, поэтому Дини Мехта самостоятельно занималась всей цепочкой: от холодного поиска клиентов (outbound prospecting) до закрытия сделок. Первые восемь месяцев были чрезвычайно тяжелыми, но упорный труд позволил ей закрепиться на верхней строчке корпоративного рейтинга (leaderboard). Спустя год успешной работы Дини Мехта поймала себя на мысли, что закрытие сделок коллегами при ее участии приносит ей большее удовлетворение, чем собственные продажи. Это послужило сигналом для перехода на первую управленческую позицию (Frontline Management).
Следующим этапом стала компания Drawbridge, где Дини Мехта получила возможность построить коммерческую структуру с чистого листа. За 5,5 лет работы команда выросла с нуля до выручки, превышающей $100 млн ARR. После этого, желая работать в организации с сильным фокусом на человекоцентричную культуру, в 2018 году она присоединилась к Lattice. На тот момент у компании было всего 30 сотрудников и около 800 клиентов, а последующий четырехлетний цикл превратился в масштабное приключение с открытием международных офисов и запуском новых продуктовых линеек.
Сэм Блонд, шутливо вспомнив об их общих географических корнях в Канзас-Сити (называемом «Парижем равнин»), обращает внимание на то, что в карьере Дини Мехты не было никаких обходных путей. Она последовательно отработала более двух лет в Quantcast, более пяти лет в Drawbridge и более четырех лет в Lattice. По мнению Сэма Блонда, невозможно перескочить этапы: будущий CRO обязан досконально, на личном опыте изучить специфику работы на каждой ступени — от рядового сотрудника до директора.
🚀 Как вырасти до директора по продажам: принципы внутреннего продвижения и триада Brex 27:01
Отвечая на самый частый вопрос молодых сотрудников о том, как занять кресло директора по продажам, Дини Мехта рекомендует снизить уровень тревожности из-за отсутствия четкого плана на 10 лет вперед. Сама она привыкла оценивать свою карьеру отрезками в 18 месяцев. Каждые полтора года необходимо анализировать текущий багаж задач и задавать себе вопросы:
- Какая деятельность наполняет меня энергией, а какая опустошает?
- Трачу ли я 70–80% своего времени на то, в чем я уникально хорош и что мне нравится?
- Что делают люди, которые находятся на 1–2 шага впереди меня по карьерной лестнице, и каких навыков мне не хватает до их уровня?
Дини Мехта напоминает ключевое правило: «Вам не нужно иметь должность менеджера, чтобы начать проявлять себя как лидер». В Lattice около 40% управленческого состава было выращено внутри компании. Принятие решений о повышении сотрудников Дини Мехта базировать на трех китах:
- Стабильность результатов (Consistency in performance). Личные разовые рекорды в каком-то одном успешном квартале имеют меньшее значение, чем систематическое, предсказуемое выполнение плана из квартала в квартал, поскольку менеджмент — это марафонская дистанция.
- Восприятие командой. Окружающие должны видеть в кандидате неформального лидера еще до официального назначения, чтобы его повышение выглядело для коллег естественным и заслуженным.
- Способность к адаптации. Роль топового продавца кардинально отличается от роли руководителя. Менеджер теряет прямой контроль над процессом, но берет на себя кратно большую ответственность, превращаясь из исполнителя в коуча.
Сэм Блонд дополняет эти рекомендации практическими советами для начинающих специалистов. Во-первых, на старте карьеры он настоятельно рекомендует выбирать компанию по качеству ее бизнеса, а не по размеру базового оклада или совокупного дохода (OTE). Надежными индикаторами качества стартапа выступают наличие венчурных инвесторов первого тира (Tier 1), темпы ежемесячного роста по сравнению с конкурентами и сильный состав основателей. Работа в быстрорастущей компании автоматически создает избыток управленческих вакансий для внутренних сотрудников.
Во-вторых, Сэм Блонд делится методологией оценки сотрудников, которую они активно использовали в финтех-стартапе Brex. Любой специалист оценивался по трем ключевым метрикам:
- Результативность (Performance) — требует профессиональных навыков и мастерства.
- Усердие (Effort) — не требует врожденного таланта, упорно трудиться может каждый.
- Отношение к делу (Attitude) — позитивный настрой и лояльность, которые также зависят исключительно от воли человека.
Два последних компонента (усердие и отношение) Сэм Блонд считает критически важными для будущих лидеров, поскольку подчиненные всегда зеркально копируют поведение своего руководителя. Наконец, он призывает сейлз-менеджеров целиться строго в первое место на доске результатов, а не просто радоваться выполнению номинального плана. Если плановые показатели в хорошей компании выполняют около 70% команды, то, стремясь просто «быть в плане», сотрудник соглашается на позицию крепкого середняка, что не дает преимуществ при продвижении наверх. Получив долгожданное повышение, ни в коем случае нельзя расслабляться: карьерный рост — это непрерывный процесс, где каждая новая ступень является лишь отправной точкой для следующего вызова.
