В условиях рекордной текучести кадров в технологическом секторе и массового открытия вакансий руководителей отделов продаж выбор правильного места работы становится критически важным решением. В новом выпуске подкаста CRO Confidential бывший коммерческий директор (CRO) Flexport Бен Браверман и инвестор Сэм Блонд подробно разбирают, по каким критериям амбициозным сейлз-лидерам и линейным сотрудникам стоит выбирать стартапы, способные стать следующими «единорогами». Собеседники делятся личным опытом работы в таких гигантах, как Flexport, Zenefits и Brex, раскрывая тактики привлечения лучших талантов и особенности построения систем мотивации.
🎯 Инвестиции в харизму и «фаундер-маркет фит» 2:54
Бен Браверман вспоминает, что восемь лет назад, будучи руководителем отдела продаж в компании стадии Series A, он принял решение вложить свои сбережения и перейти во Flexport в качестве пятого сотрудника. Главным фактором, предопределившим этот шаг, стала личность основателя Райана Питерсена. По мнению Бравермана, великие фаундеры кардинально отличаются от большинства людей: общение с ними дает колоссальную энергию, что крайне важно, ведь те же чувства впоследствии будут испытывать кандидаты и инвесторы. Джефф из фонда Bedrock называет этот подход «вайб-инвестированием».
Вторым важнейшим элементом Браверман считает соответствие основателя своему рынку (founder-market fit), ссылаясь на термин Билла Тренчарда. До Flexport Питерсен построил компанию ImportGenius.com, которая собирала, структурировала и продавала доступ к публичным данным о перевозках по подписке за 100 долларов в месяц. По словам Бравермана, в 2012 году в Сан-Франциско идея прибыльной софтверной компании казалась дикостью, но ImportGenius буквально печатала наличные деньги. Питерсен верил, что терминальная стоимость его первого бизнеса когда-нибудь обнулится, и бросил все силы на масштабный рынок логистики.
Топ-10 традиционных провайдеров в этой сфере контролировали годовой оборот в четверть триллиона долларов, однако их цифровые продукты были архаичными, требуя десятка разных логинов в системы на базе Windows 95 или мейнфреймов AS400. В условиях тотального недовольства клиентов существующими венборами, запуск технологичного игрока выглядел беспроигрышной ставкой.
🚀 Масштабные амбиции и пароль от Wi-Fi 7:47
Ведущий подкаста Сэм Блонд подтверждает значимость фигуры основателя на примерах своего присоединения к Zenefits и Brex. В Zenefits его пригласил создатель SaaStr Джейсон Лемкин, который ранее руководил компанией EchoSign (приобретенной Adobe) и выступал ментором Блонда. Лемкин охарактеризовал Паркера Конрада как одного из лучших основателей, которых он встречал. По воспоминаниям Блонда, Конрад открыто заявлял, что построит компанию стоимостью 100 миллиардов долларов, и эта масштабная амбиция заставила поверить в проект.
Похожая история произошла при знакомстве Блонда со стартапом Brex, куда его порекомендовал акселератор Y Combinator в 2018 году. В то время в компании работало всего 10–12 человек, а офис располагался буквально в гараже. Блонд вспоминает примечательную деталь: паролем от корпоративного Wi-Fi в Brex была фраза «byAmex2024». У основателей Педро, Энрике и финансового директора Майкла был вполне реальный план поглощения American Express к 2024 году. Столь дерзкое мышление мгновенно привлекло Блонда.
На основе этого опыта он выделяет три категории личных связей, которые критически важно задействовать при поиске работы или найме:
- Инвесторы. Крупнейшие акционеры, такие как Y Combinator, должны активно помогать с рекрутингом, особенно на руководящие позиции.
- Бывшие коллеги. Многие успешные фаундеры строят новые команды целиком из людей, с которыми работали на прошлых местах.
- Социальные сети и друзья. Вопреки традиционным советам не смешивать дружбу и работу, Блонд успешно нанял своих университетских друзей Джеймисона Янга и Мэтта Планка сначала в EchoSign, а затем в Zenefits.
По мнению Бравермана, кандидатам полезно ориентироваться на рыночный «хайп» вокруг стартапа, но вторым шагом обязательно нужно проверять внутреннее содержание бизнеса. В качестве негативного примера приводится стартап в сфере виртуальных встреч, который бурно рос во время пандемии, однако его основатели поспешно продали свои доли на вторичном рынке и уехали в Швейцарию, оставив компанию без будущего.
📉 Смена поколений и как выбрать нишу в кризис 15:12
В качестве образцового примера развития карьеры топ-менеджера Браверман приводит историю Джули Харрис. Получив совместную степень MBA в Шанхайском университете и Колумбийском университете, она долгое время работала в материковом Китае. Вернувшись в США, ей пришлось фактически заново доказывать свой статус в технологических продажах. За восемь лет во Flexport она с нуля построила корпоративный сегмент (Enterprise) и перед уходом управляла портфелем с оборотом более 1 миллиарда долларов. При выборе следующего места работы Харрис ориентировалась исключительно на личность основателя и поддержку топовых инвесторов, возглавив в итоге компанию Seso (платформа для управления агропромышленным трудом), финансируемую фондом Founders Fund.
Конъюнктура рынка топ-менеджеров существенно изменилась. По данным Джоэла Мэя из рекрутингового агентства Bridge Gate, около 70% сильнейших коммерческих директоров (CRO) покинули рынок и вышли на пенсию после завершения прошлого инвестиционного цикла. По мнению Мэя, топ-менеджеры заработали достаточно денег и понимают, что следующие 10 лет в условиях высоких процентных ставок будут гораздо сложнее предыдущего десятилетия.
Для рядовых менеджеров по продажам (AE) Браверман формулирует ключевой критерий выбора работодателя в текущих условиях: пострадала ли категория продукта от новой экономической реальности?. Например, компания Salesforce недавно сократила 10% персонала и намекнула на продолжение увольнений. Стартапы, чьи продажи напрямую привязаны к росту бизнеса их клиентов, в период рецессии столкнутся с жестким сопротивлением. Напротив, французская компания Pigment, предлагающая софт для финансового моделирования и симуляции штатного расписания в реальном времени, стремительно растет, помогая бизнесу оптимизировать расходы. Сейлз-репам нужно искать компании, у которых «ветер дует в спину».
📊 Четыре столпа успешного стартапа по версии Сэма Блонда 22:34
Сэм Блонд систематизирует критерии оценки компании, выделяя четыре главных фактора:
- Качество основателя. Настоящий лидер обладает мышлением глобальных масштабов (как Паркер Конрад), досконально понимает индустрию (как Райан Питерсен) и имеет «микросхему на плече» (chip on the shoulder) — внутреннюю интенсивность работы, когда поражение просто не рассматривается как вариант.
- Потенциал создания монополии. Блонд ссылается на книгу Питера Тиля «От нуля к единице». Если вы открываете единственный ресторан британской кухни в Пало-Альто, вы не построите огромный бизнес. Правильная стратегия — занять узкую нишу (как Brex с картами для стартапов) и планомерно расширяться. Важными индикаторами здесь выступают имена инвесторов (Founders Fund, SaaStr) и внутренние метрики: динамика роста выручки, а также процент выполнения планов продаж. Если из 10 сотрудников план выполняет один — это тревожный сигнал; если девять, а средняя выплата комиссионных превышает 100% — бизнес здоров.
- Личность непосредственного руководителя. Менеджер определяет карьерные перспективы и ежедневный уровень счастья сотрудника. По оценке Бравермана, хорошие руководители слушают звонки, ездят на встречи вместе с сотрудниками и воспринимают чужой план продаж как свой собственный, тогда как плохие видят в людям лишь заменяемые винтики, а план воспринимают как бездушную цифру в системе Salesforce.
- Карьерный лифт. Кандидатам следует выбирать растущие компании с философией внутреннего продвижения кадров, даже если на старте им предлагают меньший совокупный доход (OTE). Важно выйти из компании через 5 лет готовым лидером уровня Джули Харрис, а не просто погнаться за сиюминутными бонусами.
💰 Опционы, PR-акценты и финансовое дерискирование сотрудников 29:38
Обсуждая ошибки фаундеров при привлечении талантов, Бен Браверман подчеркивает, что многие компании совершают глупость, не выделяя менеджерам по продажам значимые доли в капитале (equity). Во Flexport высокая лояльность персонала удерживалась именно за счет регулярных грантов на опционы по мере продвижения сотрудников по службе.
Капитал против наличных
По мнению Бравермана, сильные продавцы прекрасно умеют считать разницу между отложенным доходом в виде акций и текущей денежной компенсацией, облагаемой высокими налогами. В условиях дефицита венчурного финансирования стартапы обязаны относиться к дефицитным сейлз-кадрам так же бережно, как к талантливым инженерам.
Для отстройки от сотен конкурентов стартапам необходимо привлекать инвесторов первого эшелона и грамотно использовать PR. Браверман приводит слова Роя из фонда Bloomberg Beta (управляющего венчурными деньгами Майкла Блумберга), который в 2014 году прямо заявил команде Flexport: «Журналистам плевать на вас и вашу историю. Их волнует только то, что актуально в медиа прямо сейчас».
Как привязать стартап к текущему мейнстриму
По мнению Бравермана, типичная ошибка начинающих маркетологов — попытка заставить мир говорить о себе, вместо того чтобы привязать свой инфоповод к текущему мейнстриму в соцсетях. Если актуальной повестки нет, единственная беспроигрышная тема — это добрые дела и благотворительность. Созданное подразделение Flexport.org принесло компании колоссальные дивиденды в виде лояльности аудитории. Браверман и Блонд соглашаются с тезисом Джейсона Лемкина: компании почти всегда переплачивают своим худшим сотрудникам и недоплачивают лучшим, которым нужно поднимать зарплату и выдавать опционы прямо сейчас.
Для самого Райана Питерсена звездный час во время портового кризиса в США и обложка журнала Forbes стали результатом долгой четырехлетней игры. Начиная с 2014 года, когда обанкротилась крупная судоходная линия Hanjin, Питерсен бесплатно проводил часы с журналистами, обучая их морскому праву и трекингу судов, не получая взамен ничего, кроме коротких упоминаний. Этот фундамент окупился кратно в период пандемийного логистического коллапса.
Инструменты снижения рисков при найме
В финале дискуссии Сэм Блонд делится прикладным лайфхаком для найма линейных продавцов, которые зачастую живут от зарплаты до зарплаты и боятся рисковать при переходе в стартап. В Brex для снижения рисков использовался механизм гарантированных выплат (draw) или плавающего плана (ramping quota) на первые 60–90 дней. Например, при совокупном доходе (OTE) в 150 000 долларов в год комиссионная часть составляет 75 000 долларов, или около 6 000 долларов в месяц. Выплата этой суммы авансом в течение первых двух месяцев обходится компании всего в 12 000 долларов на сотрудника, но позволяет нанять звезду.
Блонд и Браверман категорически отвергают классическую жесткую схему «возвратного аванса» (recoverable draw), принятую в старых корпорациях, когда переплаченные на старте деньги удерживаются из будущих комиссионных сотрудника. По мнению обоих экспертов, нет ничего более демотивирующего, чем ситуация, когда продавец наконец начинает показывать отличные результаты, но получает меньше денег из-за старых долгов перед компанией.
