В новом выпуске подкаста CRO Confidential ведущий Сэм Блонд обсуждает стратегии выживания и доминирования на перенасыщенных рынках с Леандрой Фишман, коммерческим директором (CRO) компании Apollo. Имея за плечами более 30 лет опыта в таких гигантах, как SendGrid, Twilio и Intercom, Фишман объясняет, как Apollo удалось потеснить старых игроков и стать лидером в сегменте инструментов для продаж, используя модель PLG и сетевой эффект данных.
🚀 Секрет доминирования Apollo: модель HubSpot для продаж 0:00
Леандра Фишман сравнивает путь Apollo с тем, что в своё время сделала компания HubSpot для входящего маркетинга . В переполненном пространстве инструментов для продаж Apollo выделилась за счёт создания целостного внутреннего продукта, а не «лоскутного одеяла» из купленных технологий. По мнению Фишман, ключевая проблема традиционных инструментов заключается в том, что продавцы испытывают к ним смешанные чувства (love-hate relationship) из-за сложности настройки и использования .
Основными дифференциаторами Apollo гостья называет:
- Модель Product-Led Growth (PLG): В отличие от конкурентов, которые заставляют пользователей проходить через длительный цикл продаж (Sales-Led) и изнурительные пилотные проекты (POC), Apollo позволяет начать работу немедленно .
- Скорость получения ценности: Конечный пользователь хочет как можно скорее назначить встречу или создать пайплайн. Свободный доступ к инструменту позволяет увидеть результат до того, как будет подписан контракт .
- Сетевой эффект данных: У Apollo есть сообщество из миллионов бесплатных пользователей. По словам Фишман, сотни миллионов действий, совершаемых ими на платформе, делают данные Apollo самыми свежими в индустрии . Это создает «добродетельный цикл»: чем лучше продукт, тем больше пользователей, что, в свою очередь, еще больше улучшает данные .
⚖️ Психология уверенности: почему стоит поощрять сравнение с конкурентами 4:40
Сэм Блонд, дополняя тезисы Леандры, делится опытом из своей практики в EchoSign (ныне Adobe Sign). Он вспоминает, что в условиях жесткой конкуренции с DocuSign компания EchoSign сознательно подталкивала клиентов к параллельному тестированию обоих продуктов .
Блонд выделяет два критических аспекта такой стратегии:
- Психологический эффект: Сам факт предложения «протестируйте нас бок о бок» демонстрирует такую уверенность в продукте, что многие клиенты даже не начинали тест, а сразу делали выбор в пользу EchoSign .
- Управление вниманием: При сравнении важно указывать клиенту, на что именно смотреть. В случае с EchoSign акцент делался на простоте подписания для конечного получателя, который не является платным пользователем системы .
Леандра Фишман соглашается, отмечая, что если у компании действительно лучший продукт на рынке, она должна поощрять его использование до или одновременно с конкурентами .
🎯 Выбор ниши и работа с неосвоенным рынком 7:31
Обсуждая позиционирование, Сэм Блонд приводит пример компании Brex. В начале пути они не были единственной корпоративной картой с андеррайтингом на основе денежного баланса, но они стали первыми, кто четко забрендировал себя как «карта для стартапов» . Эта узкая специализация позволила им выиграть у гигантов, которые пытались быть «картами для всех» .
Леандра Фишман отмечает, что Apollo придерживается несколько иного пути из-за широты своего продукта, но их фундамент также строился на работе с малым и средним бизнесом (SMB) и основателями компаний . Она приводит впечатляющую статистику:
- В мире насчитывается около 330 миллионов малых предприятий, которые являются двигателем глобальной экономики .
- Потенциальный объем рынка (TAM) для решений Apollo в этом сегменте оценивается в $30 млрд .
Фишман утверждает, что спрос со стороны крупного бизнеса (Enterprise) приходит к ним органически, так как крупные компании тоже устали от недоступных и сложных инструментов .
🤝 Консультативный подход против агрессивных продаж 11:55
Когда дело доходит до прямых столкновений в сделках, Леандра Фишман советует соблюдать баланс между уверенностью и агрессией. По её мнению, важно не просто сравнивать списки функций, а понимать проблему клиента и предлагать лучшее решение .
Тактика «советника», которую продвигает Фишман:
- Продавцы должны выступать в роли консультантов по технологическому стеку, помогая клиенту интегрировать Apollo с уже существующими решениями (например, если клиент хочет оставить CRM, но сменить инструмент вовлечения) .
- Прозрачность ценообразования: клиенту не нужно назначать встречу, чтобы узнать стоимость — всё указано на сайте. По мнению Леандры, отсутствие цен на сайте в современную эпоху вызывает недоверие у покупателей .
Сэм Блонд предлагает конкретный прием для переговоров: в начале звонка спросить клиента, хочет ли он, чтобы продавец выделил ключевые отличия от конкурента (например, DocuSign), или предпочитает сосредоточиться только на продукте . По его опыту, в 99 случаях из 100 покупатели просят подсветить различия. Это позволяет продавцу говорить о недостатках конкурента, не выглядя агрессивным, так как он просто отвечает на запрос клиента .
💰 Ценовые войны и «ловушка сложности» 18:54
В вопросе цены Apollo занимает агрессивную позицию. Благодаря модели PLG и низким затратам на привлечение клиентов (CAC), компания может позволить себе предлагать продукт дешевле, чем старые игроки (Legacy), которые обременены огромными штатами SDR и AE .
Фишман отмечает интересный тренд: старые конкуренты начинают резко снижать цены, чтобы соответствовать Apollo, но клиенты всё равно выбирают Apollo из-за превосходства самого продукта .
Сэм Блонд, однако, приводит контртезис для Enterprise-сегмента:
- В крупных сделках статус «самого дорогого поставщика» может работать на пользу, создавая образ премиального провайдера .
- Психология крупного бизнеса часто связывает высокую цену с качеством и надежностью, хотя это и противоречит логике масс-маркета .
👥 Найм сотрудников у конкурентов: стоит ли оно того? 24:32
Оба участника подкаста скептически относятся к найму топовых продавцов напрямую у главных конкурентов. Леандра Фишман считает, что гораздо важнее «ДНК продавца» и соответствие модели продаж (motion), чем знание конкретного продукта . Продавец из крупной компании может просто не прижиться в гиперрастущем стартапе, принеся с собой багаж вредных привычек .
Сэм Блонд делится наблюдением от основателя SaaStr Джейсона Лемкина :
- Нанимать «звезду» из компании-лидера часто бессмысленно: возможно, его успех был обусловлен силой бренда, а не личными навыками .
- Интересная стратегия — найти лучшего продавца в компании, которая находится на 4-м или 5-м месте в рейтинге индустрии. Если человек умудрялся успешно продавать заведомо более слабый продукт, то, получив в руки продукт-лидер, он станет «свободным» и покажет феноменальные результаты .
🛠 Общие ошибки и роль личных отношений 28:45
В завершение беседы участники выделили главные ошибки при продажах на конкурентных рынках:
- Продажа функций вместо ценности: Леандра Фишман подчеркивает, что клиент должен четко понимать ROI и причину, по которой ему стоит проходить через болезненный процесс смены поставщика .
- Избыточная сложность: Продукт, который сложно купить или попробовать, проигрывает в современную эпоху «потребительского» софта .
- Потеря контроля над разговором: Блонд утверждает, что продавец должен вести диалог, первым объясняя, чем компания отличается от рынка, а не защищаться от тезисов конкурентов .
- Игнорирование личных встреч: Сэм Блонд приводит статистику: вероятность закрытия сделки увеличивалась в 3 раза, если команда встречалась с клиентом лично . Несмотря на цифровизацию, люди всё еще покупают у людей, которые им нравятся .
