История компании Wiz вошла в учебники по бизнесу как пример самого стремительного роста в секторе корпоративного программного обеспечения: стартап преодолел отметку в 100 млн долларов ARR всего за два года. В рамках подкаста CRO Confidential бывший коммерческий директор Brex Сэм Блонд и действующий директор по доходам (CRO) Wiz Колин Джонс подробно разобрали внутренние механизмы этого успеха. В центре дискуссии — принципы подбора команды, управление лавинообразным органическим спросом и подходы к стратегическому планированию, позволившие компании обойти стандартные рыночные ограничения.
🚀 От нуля до сотен миллионов: Феноменальный взлет Wiz 0:00
В конце февраля 2023 года молодая компания Wiz привлекла очередной раунд финансирования, зафиксировавший её рыночную оценку на уровне 10 млрд долларов. Подобный статус «декакорна» стал редким исключением для глобального технологического рынка 2023 года, находившегося в состоянии глубокой стагнации. Уникальность траектории Wiz заключается в беспрецедентной скорости масштабирования: стартап продемонстрировал рост от нуля до 100 млн долларов годовой повторяющейся выручки (ARR) всего за два года. Более того, по словам Колина Джонса, за 27 месяцев этот показатель уверенно превысил отметку в 200 млн долларов, что подтверждает прочность заложенного бизнес-фундамента.
Колин Джонс присоединился к команде Wiz в феврале 2021 года, когда бизнес фактически находился на нулевой отметке. Его профессиональный путь начался 14 лет назад с позиции рядового специалиста по развитию бизнеса (BDR) в компании BigFix. Этот опыт постепенного восхождения до уровня топ-менеджера сформировал у него глубокое понимание всех этапов продаж. Сама компания Wiz, чей возраст на момент записи подкаста составлял около трёх лет, специализируется на облачной безопасности (Cloud Security), предоставляя крупным предприятиям инструменты для визуализации и контекстного анализа облачной инфраструктуры.
👥 Сила людей и отказ от «шаблонов-тюрем» 3:10
Оценивая перспективы при поиске нового места работы, топ-менеджеры традиционно проводят стандартный аудит: анализируют объем целевого рынка (TAM), конкурентную среду и качество технологий. Однако Колин Джонс считает такой подход неполным. По его мнению, ключевым критерием выбора должны быть люди, а именно основатели бизнеса. Джонс согласился перейти в Wiz благодаря ценностному и концептуальному выравниванию с генеральным директором и соучредителями стартапа. Важнейшим фактором стало то, что в ходе длительного общения они научились продуктивно спорить и уважительно разрешать разногласия.
Сэм Блонд подтверждает этот тезис на основе собственного опыта: именно вера в основателей побудила его в свое время присоединиться к Zenefits (под руководством Паркера Конрада) и Brex (под руководством Педро Франчески и Энрике Дубуграса). Дополнительным преимуществом Джонса стала его искренняя страсть к сфере кибербезопасности, клиентов которой он называет «супергероями», ежедневно противостоящими внешним угрозам.
Важным этапом при вступлении в должность для Джонса стал отказ от готовых методик. Он утверждает, что «готовые шаблоны продаж — это тюрьма» (playbooks are prisons), поскольку лидеры часто пытаются слепо скопировать прошлый опыт в новые условия. Вместо этого первые 60 дней должны были превратиться в ознакомительный тур. Ситуация осложнялась жесткими внешними условиями: из-за пандемии команда оказалась географически распределенной. Джонс находился в Денвере (Колорадо), в то время как основная часть разработки и фаундеры базировались в Тель-Авиве. Разница во времени приводила к тому, что единственным моментом для общих совещаний часто становились 3 часа ночи.
⚡ Проблема избыточного спроса: Как устранить кадровый дефицит 14:09
В начале 2021 года Wiz столкнулась с редкой для стартапов проблемой — лавинообразным органическим спросом, который Колин Джонс называет «непризнанным спросом», сигнализирующим о достижении идеального соответствия продукта рынку (Product-Market Fit). Календари немногих сотрудников были круглосуточно заполнены звонками от потенциальных клиентов. Собрать внутреннее совещание даже на пять-шесть человек было практически невозможно.
В этих условиях Джонсу пришлось сократить запланированный 60-дневный аналитический период до четырех дней. Главным узким местом компании (bottleneck) оказалось отсутствие физических ресурсов для обработки входящих заявок. Чтобы не упустить рыночные возможности, требовалось мгновенно наладить наем персонала.
Для оперативного решения кадрового вопроса коммерческий директор Wiz задействовал свою личную профессиональную сеть контактов. Нанимая первых сотрудников, Джонс честно предупреждал их о высоких рисках, ведь на тот момент Wiz находилась на ранней стадии развития. В первую очередь в компанию были привлечены:
- Опытные специалисты по прямым продажам.
- Руководитель отдела продаж (sales leader).
- Специалисты по операционной деятельности (Ops).
- Сотрудники службы поддержки клиентов.
Джонс сознательно пошел на избыточные инвестиции в операционный департамент (RevOps) на раннем этапе, чтобы create надежный тыл для продавцов, генерирующих выручку. Сэм Блонд отмечает, что способность лидера привлекать проверенные кадры из своей сети — это главный показатель его эффективности. Сам Блонд применял аналогичный подход в Brex, куда приходили выходцы из SoFi через финансового директора Майкла Танненбаума, а также специалисты из Zenefits и Gusto. Джонс резюмирует эту философию правилом: «Вы — это компания, которую вы вокруг себя создаете», подчеркивая, что сильные игроки (A-players) хотят работать только с равными себе.
🔍 Продукт от практиков для практиков: Откуда взялся органический спрос 23:35
Колоссальный поток входящих запросов в Wiz не был случайностью. По мнению спикеров, это прямая заслуга основателей компании, которые ранее создали стартап Adallom, успешно продали его корпорации Microsoft и долгое время руководили там подразделением облачной безопасности. Они сами являлись практикующими специалистами, глубоко понимавшими боли целевой аудитории.
Прежде чем написать первую строчку кода коммерческого продукта, фаундеры потратили от 6 до 12 месяцев на сбор отзывов и проведение интервью со своими коллегами по индустрии. Они показывали свои наработки другим экспертам, собирали критику и непрерывно дорабатывали концепцию. В результате рынку было предложено готовое коробочное решение корпоративного класса, кастомизированное под реальные запросы ИБ-директоров.
Даже после достижения колоссального масштаба топ-менеджмент и основатели Wiz продолжают ежедневно взаимодействовать с клиентами лицом к лицу. По словам Джонса, облачный рынок крайне динамичен, и единственный способ оставаться релевантными — постоянно находиться на передовой вместе с заказчиками. Собеседники сходятся во мнении, что лучшие технологические лидеры обязаны тратить значительную часть своего времени на прямое общение с клиентами как на первый день работы, так и на тысячный.
🤝 Валюта доверия и переход на 100% партнерские продажи 28:37
По мере развития компании каналы привлечения клиентов претерпели серьезную эволюцию. В начале 2023 года руководство Wiz объявило о стратегическом переходе от гибридной модели продаж к 100% партнерской модели (Channel-led model). По мнению Джонса, это решение не было навязано изнутри — его продиктовали сами клиенты, выразившие желание покупать продукт через привычных им системных интеграторов и посредников. Это повлекло за собой диверсификацию источников лидов: наряду с классическим маркетингом и усилиями BDR-отдела, ключевым драйвером роста стали продажи через партнерские каналы.
В кибербезопасности ключевым элементом бренда является то, что Джонс называет «валютой доверия» (currency of trust). На ранних этапах, когда у стартапа еще не было громкого имени, продажи держались исключительно на персональных брендах сотрудников и их личной репутации. Доверие формируется не на фуршетах, а через последовательные действия и выполнение обещаний.
Джонс поделился примером из ранней практики Wiz, когда он лично неверно рассчитал модель ценообразования для одного из клиентов из-за плохого понимания специфики его инфраструктуры. Осознав ошибку, он перезвонил клиенту, открыто признал просчет, но подтвердил, что компания выполнит первоначальные обязательства на заявленных условиях. По мнению спикера, готовность открыто признать ошибку укрепляет доверие сильнее, чем безупречные автоматические транзакции.
📈 Пятикратный перевыполненный план: Секреты гибкого планирования 32:29
Один из самых поразительных фактов в истории Wiz — масштаб расхождения между первоначальными бизнес-планами и реальностью. Колин Джонс рассказал, что при планировании 2022 фискального года команда закладывала весьма скромные по нынешним меркам ориентиры: целевую выручку в размере 8 млн долларов и штат коммерческого блока из 22 человек. Однако реальные итоги года превзошли ожидания в пять раз: компания закрыла год с выручкой около 40 млн долларов, а численность департамента превысила 100 человек.
Джонс подчеркивает, что это не было результатом разового волевого изменения прогнозов. Команда применяла метод пошагового планирования на основе метрик (milestone-based planning). Суть подхода заключается в объективной оценке промежуточных итогов: если связка элементов А и Б дает результат В, то компания незамедлительно переходит к этапу Г. Когда Джонс впервые озвучил коллегам прогноз, начинающийся с цифры «4» (то есть 40 млн долларов), многие посчитали, что он потерял рассудок, поскольку у компании не было сформировано соответствующего пайплайна. Тем не менее, математические тренды указывали на реальность этих цифр при условии агрессивного инвестирования. Джонсу пришлось убедить генерального директора довериться ему и выделить миллионы долларов на опережающий наем сотрудников.
Сэм Блонд провел параллель со своей работой в Zenefits в 2014 году. Тогда перед компанией стояла задача вырасти по ARR с 500 тысяч до 10 млн долларов за год. В марте, когда квартальные показатели были перевыполнены, генеральный директор Паркер Конрад собрал Блонда и директора по маркетингу Мэтта Эпштейна для мысленного эксперимента: «Что потребуется сделать, чтобы выйти на 20 млн долларов?». Они детально расписали на доске потребности в персонале, отсеяли безумные идеи и внедрили жизнеспособные. По мнению Блонда, подобные упражнения критически важны для любого бизнеса, так как они заставляют команду ломать привычные рамки и думать масштабами двухкратного роста вместо скромных 120% от плана.
🎯 Философия запредельных целей и создание акционерной стоимости 39:20
В завершение беседы Колин Джонс поделился своей жизненной философией, уходящей корнями в его студенческое спортивное прошлое. На стене его университетской раздевалки висела цитата: «Чтобы найти границы возможного, нужно шагнуть за них — в невозможное». Этот принцип он перенес и на управление продажами. По его мнению, превосходство недостижимо, так как лидер всегда находится в процессе его поиска, а единственный способ понять свой реальный потенциал — это хотя бы раз потерпеть неудачу из-за слишком высокой планки.
Джонс и Блонд сошлись во мнении, что коммерческие директора часто совершают ошибку, избыточно фокусируясь исключительно на достижении номинальных планов по выручке или занимаясь «занижением прогнозов» (sandbagging) ради гарантированных премий. Джонс утверждает, что главная задача любого GTM-лидера — это непрерывное создание акционерной стоимости (shareholder value). В разные периоды времени для этого нужно дергать за разные рычаги: где-то наращивать объем, где-то оптимизировать затраты, но цель всегда остается неизменной — максимизация ценности для инвесторов и партнеров.
Каждый рабочий день, как считает Джонс, должен начинаться с простой утренней установки: встать с постели, «надеть рабочие ботинки» и выложиться на сто процентов. Своим детям он повторяет фразу: «Сегодня хороший день для отличного дня», напоминая, что контроль над собственным настроем и продуктивностью принадлежит только самому человеку. Сэм Блонд солидарен с этим подходом и добавляет, что главным качеством успешного профессионала является здоровая паранойя и вечная неудовлетворенность текущими результатами. Как только человек становится полностью удовлетворен достигнутым, его показатели неизбежно катятся вниз.
