На конференции SaaStr в Лондоне бывший коммерческий директор (CRO) финтех-гиганта Brex и экс-партнер венчурного фонда Founders Fund Сэм Блонд поделился уникальным практическим опытом управления продажами в B2B-сегменте. На примере взлетов и падений таких известных компаний, как Brex, EchoSign и Salesforce, он разобрал девять распространенных концепций привлечения клиентов и построения команд, которые стартапы регулярно понимают неверно. По мнению эксперта, исправление этих базовых ошибок способно кратно увеличить выручку бизнеса и избавить руководство от хронического дефицита лидов.
👥 Ошибка №1: Аутсорсинг рекрутинга губит качество команды 1:32
Основатели стартапов и руководители отделов продаж регулярно совершают одну и ту же ошибку — при поиске квалифицированных менеджеров по работе с клиентами (Account Executives) или топ-менеджеров они сразу обращаются в сторонние рекрутинговые агентства. По наблюдениям Сэма Блонда, этот шаг продиктован двумя ложными убеждениями.
Причины, по которым руководители выбирают внешние агентства:
- Иллюзия экономии времени: стартапы верят, что рекрутеры предоставят бесконечный поток готовых кандидатов, избавляя руководство от необходимости искать людей самостоятельно.
- Отсутствие собственной сети контактов: фаундеры часто считают, что для поиска лучших специалистов в сфере продаж необходимо привлекать узкопрофильных внешних экспертов.
На самом деле, как утверждает Блонд, аутсорсинг подбора персонала приводит к колоссальной потере времени. Компании приходится тратить ресурсы на онбординг самого агентства, после чего наниматель получает горы шаблонных резюме, где каждый кандидат заявляет, что он входит в «топ-5% лучших сотрудников» и «выполняет план на 180%». В итоге руководство проводит десятки неэффективных интервью, берет на себя скрытые риски и часто нанимает неподходящих сотрудников, с которыми вскоре приходится расставаться.
Дополнительный аргумент эксперта заключается в том, что первоклассные специалисты по продажам вообще не ищут работу через кадровые агентства. Сильные игроки предпочитают переходить в компании, где их личная репутация уже известна.
В качестве примера Блонд приводит успешный опыт Brex. Первые два коммерческих агента пришли туда по прямой рекомендации финансового директора из компании SoFi. Сам Блонд привлек в команду бывших коллег из Zenefits, а те, в свою очередь, привели лучшего сотрудника из Gusto. Ни один из этих высококлассных специалистов никогда не пользовался услугами сторонних рекрутеров.
🎯 Ошибка №2: Борьба за конверсию вместо создания спроса 5:47
В конце каждого квартала руководители стартапов традиционно фокусируют все свое внимание на текущей воронке продаж (pipeline) и сделках, которые находятся на стадии закрытия. Они ошибочно диагностируют главную проблему своего бизнеса как низкую конверсию на средних этапах воронки.
Однако, если проанализировать реальный рабочий календарь рядовых менеджеров, выясняется, что они создают всего одну или две новые коммерческие возможности в неделю. Все остальное время сотрудники тратят на бесконечные звонки и переписку по старым, вялотекущим и фактически бесперспективным сделкам.
Сэм Блонд констатирует, что большинство современных стартапов функционирует в условиях жесточайшего дефицита спроса (demand-poor environment). В этой ситуации руководство принимает в корне неверное решение — нанять еще больше менеджеров по продажам.
Последствия необоснованного расширения штата сейлзов:
- Размытие ограниченного спроса: фиксированное и небольшое количество лидов распределяется между большим числом сотрудников.
- Падение эффективности: новые, менее опытные менеджеры получают меньше качественных контактов, что приводит к закономерному снижению общей конверсии.
- Имитация бурной деятельности: сейлзы начинают мертвой хваткой цепляться за безнадежных клиентов и тратить время на тех, кто не отвечает на письма.
По мнению гостя, если компания сможет грамотно выстроить собственную систему рекрутинга и обеспечит избыток входящего спроса, то большинство сопутствующих операционных проблем в отделе продаж исчезнут сами собой.
🚀 Ошибка №3: Шаблонный маркетинг против ярких кампаний 10:10
Большинство B2B-компаний генерируют спрос исключительно по стандартным методикам: закупают контекстную и таргетированную рекламу в Google и LinkedIn или запускают массовые холодные рассылки с помощью Outreach и ZoomInfo, используя шаблонные тексты от искусственного интеллекта. Блонд убежден, что по-настоящему успешный маркетинг всегда контринтуитивен и должен резко выделяться на общем фоне.
В качестве примера нестандартного подхода эксперт приводит «шампанскую кампанию», реализованную в Brex. Вместо отправки сотен безликих писем команда отправляла основателям целевых стартапов бутылки дорогого шампанского, что обеспечило колоссальную конверсию на самом верху воронки продаж.
Еще один классический пример — партизанская акция Salesforce на заре ее существования в 2000 году. Команда Марка Бениоффа организовала подставной «протест» прямо у входа на ежегодную конференцию своего главного и на тот момент гигантского конкурента — компании Siebel. Сотрудники Salesforce наняли актеров, притворившихся репортерами, и развернули плакаты с известным ныне перечеркнутым логотипом «No Software». Эта дешевая акция привлекла внимание абсолютно всей целевой аудитории, входившей в здание, и мгновенно заявила о Salesforce как о главном технологическом конкуренте Siebel.
Сэм Блонд предлагает руководителям простой ежеквартальный тест для проверки маркетинга: если в начале или в конце квартала руководство не может назвать две или три по-настоящему креативные и уникальные кампании, которые не делает больше никто на рынке, значит, маркетинг компании работает слишком серо и неэффективно.
🤝 Ошибка №4: Игнорирование адвокатов бренда 13:35
Когда лояльные клиенты самостоятельно рекомендуют продукт коллегам, хвалят компанию в социальных сетях или выступают на профильных конференциях, стандартной реакцией бизнеса обычно становится сухое электронное письмо от генерального директора или обычный «лайк» под публикацией. Блонд считает такое отношение упущенной возможностью, способной творить настоящие чудеса для роста продаж.
Для создания мощного вирального эффекта эксперт рекомендует адресно и максимально щедро благодарить своих главных фанатов, используя глубокую персонализацию.
Пример эффективного поощрения лояльного клиента:
- Анализ интересов: если из профиля клиента в соцсетях понятно, что он является страстным болельщиком конкретного европейского футбольного клуба (например, «Манчестер Юнайтед»).
- Уникальный подарок: компания заказывает и отправляет ему оригинальную игровую футболку с автографом лучшего игрока этой команды.
- Личный контакт: к подарку обязательно прикладывается написанная от руки записка с искренней благодарностью за поддержку бизнеса.
Подобные жесты, по словам Блонда, запоминаются клиентами на всю жизнь, поскольку крупные бренды практически никогда так не делают. В результате лояльный клиент превращается в мотивированного и вечного «внештатного сотрудника» вашего отдела продаж, который будет активно продвигать ваш продукт в профессиональной среде.
📢 Ошибка №5: Ставка на сам анонс, а не на его дистрибуцию 17:09
Команды стартапов тратят колоссальные усилия на разработку новых продуктовых фич, подготовку к раундам финансирования или попытки попасть в престижные медийные рейтинги. В качестве примера Блонд вспоминает, как маркетологи Brex долго собирали данные для номинации в список CNBC Disruptor 50, где компания в итоге заняла место в первой пятерке рядом с OpenAI, Stripe, Anduril и Databricks. Однако после публикации рейтинга или выхода продукта компании часто практически не уделяют внимания дистрибуции этой новости.
Сэм Блонд подчеркивает, что механика распространения информации имеет точно такое же значение, как и сам инфоповод.
Во время официального запуска Brex в июне 2018 года команда, состоявшая всего из 20 человек, создала единую рабочую таблицу. Каждый сотрудник внес туда имена самых влиятельных людей из своей индустрии, с которыми когда-либо пересекался (включая таких авторитетов, как Джейсон Лемкин и Паркер Конрад).
В день запуска каждый работник Brex лично связался с лидерами мнений из этого списка и попросил их сделать публикацию в Twitter или LinkedIn. За счет скоординированного охвата бренд Brex в один день заполнил все информационное пространство англоязычного ИТ-сообщества.
📋 Ошибка №6: Отсутствие четкого сценария покупки продукта 19:47
На этапе первых фаундер-лед продаж или при найме начинающих сотрудников коммерческие команды часто сталкиваются с неопределенностью. Они стесняются вовремя называть цену, не понимают, когда именно нужно презентовать стоимость, и боятся спрашивать клиента о том, нужно ли подключать к демонстрации продукта других лиц, принимающих решения.
Главный совет Блонда для преодоления этого барьера — с самого первого дня жестко и уверенно диктовать клиенту сценарий покупки продукта. Сразу после завершения демонстрации (демо-версии) менеджер должен открыто описать клиенту так называемый «идеальный путь внедрения» (happy path).
Оптимальный сценарий ведения сделки включает:
- Предложение четкого двухнедельного тестового периода;
- Своевременное и прозрачное ознакомление со стандартным прайс-листом;
- Создание искусственного или реального дефицита (например: «В июне мы берем на обслуживание только 20 новых компаний. 17 мест уже заняты, осталось всего 3 слота. Для ранних клиентов мы даем скидку 20% от базовой цены»).
Как показывает практика эксперта, корпоративные клиенты подсознательно хотят, чтобы их вели по процессу сделки и обучали тому, как правильно покупать софт. Если сам основатель или продавец не контролирует этот процесс, то клиент тем более не поймет, как довести сделку до оплаты.
⚡ Ошибка №7: Пренебрежение техникой «предположительного закрытия» 22:25
Метод «предположительного закрытия» (presumptive close) критически важен для транзакционных продаж с коротким циклом сделки (менее 30 дней), а также для продуктов, имеющих бесплатный тариф или триал-период.
Сэм Блонд подробно описывает, как эта механика помогла Brex на ранних этапах. Поскольку сама корпоративная карта была бесплатной для бизнеса, а компания зарабатывала на межбанковской комиссии (interchange), план встреч с клиентами изначально выстраивался под моментальное закрытие сделки. Менеджер проводил экспресс-диагностику, показывал демо-версию под конкретные боли и строго за 5 минут до конца сорокаминутного созвона открывал официальную форму заявки на получение карты.
Продавец не спрашивал, хочет ли клиент зарегистрироваться, а сразу начинал заполнять документы вместе с ним в режиме реального времени. По оценкам Блонда, внедрение этого приема подняло общую конверсию в закрытые сделки в 2–3 раза. Клиенты выходили со звонка, уже имея на руках готовую виртуальную карту.
Аналогично эксперт рекомендует поступать и с традиционным софтом, предлагающим бесплатный триал: в конце презентации нужно не отправлять клиента «подумать», а презентовать бесплатный тест как единственно верный и автоматический следующий шаг, помогая пройти регистрацию на месте.
✈️ Ошибка №8: Полный переход на удаленные продажи 25:44
В 2020 году из-за пандемии практически весь мировой бизнес перешел на удаленный режим работы. Менеджеры стали продавать из дома, а клиенты — покупать через Zoom. Однако, по мнению Блонда, индустрия совершила ошибку, так и не вернувшись к практике личных встреч после снятия ограничений.
Внутренняя аналитика продаж Brex наглядно показала: если менеджер встречался с потенциальным клиентом лично, вероятность успешного закрытия сделки увеличивалась ровно в 3 раза (3x) по сравнению с полностью удаленным циклом. Безусловно, Brex помогало нахождение в Сан-Франциско, где базировалось большинство их клиентов, но Блонд уверен, что этот подход масштабируем.
Если стартап ведет борьбу за крупный и важный контракт, личная встреча становится главным конкурентным преимуществом. В то время как все конкуренты будут лениво звонить клиенту по видеосвязи, прилет топ-менеджера или сейлза на личную встречу (например, рейсом из Лондона в Париж), совместный ужин и физическое выстраивание отношений продемонстрируют клиенту максимальный уровень заботы и серьезность намерений компании.
⚙️ Ошибка №9: Размытые границы онбординга и удержание клиентов 28:12
Классическая и крайне опасная схема работы большинства технологических компаний выглядит так: сейлз закрывает сделку, подписывает контракт и сразу же передает клиента аккаунт-менеджеру (CSM), который ведет его годами. В итоге у одного CSM на обслуживании находятся компании, которые пользуются софтом первый день, и клиенты, которые работают с ним уже тысячу дней. При этом их текущие запросы кардинально отличаются друг от друга.
В ходе глубокого анализа базы данных в Brex обнаружили жесткую закономерность: показатели удовлетворенности (NPS), долгосрочная ценность (LTV) и вероятность скорого оттока (churn) на 100% предопределялись тем, как именно клиент провел свои первые 30 дней в статусе пользователя системы.
Ключевые технические вехи успешного онбординга:
- Полная и корректная интеграция с корпоративной ERP-системой (QuickBooks, NetSuite и др.);
- Успешное автоматическое сопоставление счетов в главной бухгалтерской книге;
- Массовый выпуск физических и виртуальных карт для всех рядовых сотрудников компании;
- Перенос всех регулярных корпоративных подписок на новую карту.
Как только сотрудники компании кладут карту Brex в свои кошельки, продукт становится максимально «липким», а стоимость его потенциальной замены для бизнеса возрастает в разы. Понимая это, Brex полностью перестроил структуру поддержки, выделив независимую команду внедрения (implementation team), ориентированную исключительно на достижение этих технических этапов.
Попытки вернуться к неактивному клиенту через 12 месяцев и «перевнедрить» продукт заново, по опыту Блонда, практически всегда обречены на провал — вам придется продавать продукт компании с нуля.
📊 Ключевые метрики эффективного внедрения 31:47
В рамках сессии вопросов и ответов Сэм Блонд детально раскрыл внутренние метрики эффективности процесса интеграции клиентов. Так как бизнес-модель Brex завязана на транзакционный объем, ключевым опережающим индикатором долгосрочной ценности (LTV) выступала скорость миграции реальных расходов клиента. Еще до подписания договора сейлзы выясняли, сколько компания тратит по картам American Express или SVB в месяц, формируя для команды онбординга четкий целевой объем выручки, который необходимо перевести на Brex.
Весь процесс онбординга жестко регулировался внутренним чек-листом, включающим интеграцию с генеральным реестром бухгалтерии и пакетный выпуск карт по спискам сотрудников. Финальным аккордом внедрения являлся замер клиентского индекса NPS.
За счет плотного и качественного ручного сопровождения на раннем этапе показатель NPS у клиентов, прошедших выделенный онбординг, возрастал органически. Блонд резюмирует, что этап онбординга в правильной организации должен измеряться не днями (например, «30 дней и перевод на CSM»), а исключительно выполнением всех пунктов чек-листа. Клиент остается на балансе команды внедрения до тех пор, пока полностью не настроит систему, что дополнительно мотивирует инженеров внедрения работать быстро и не допускать зависания аккаунтов.
