В новом выпуске подкаста 20VC Гарри Стеббингс обсуждает с директором по доходам (CRO) компании Harness Карлосом Делаторре эволюцию современных B2B-продаж. В центре дискуссии — уникальная методика «вторников лидогенерации», трансформация роли сейлз-репа под влиянием искусственного интеллекта и жесткие правила построения эффективных команд в компаниях-челленджерах. Практический опыт гостя доказывает, что вопреки расхожему мнению, холодный аутбаунд остается главным драйвером предсказуемого роста бизнеса.
👔 Путь в продажи: от костюмов в торговом центре до научной дисциплины 0:00
Свой путь в индустрии Карлос Делаторре начал в подростковом возрасте. В 14 или 15 лет, имея за плечами лишь почасовой опыт стрижки газонов и уборки листьев, он получил шанс поработать в магазине мужской одежды, которым управлял парень его кузины. Костюмы там стоили от $800 до $1000, а комиссионные составляли 10%. Возможность заработать сто долларов за выходные, находясь в кондиционированном помещении торгового центра, заставила будущего топ-менеджера осознать привлекательность этой профессии.
В индустрии не утихают споры о том, рождаются ли продавцами или ими становятся. По мнению Карлоса Делаторре, продажам абсолютно точно можно обучиться. Он утверждает, что когда люди говорят о «врожденном даре», они обычно путают его с харизмой и яркой индивидуальностью. Эти качества не вредят, но они не составляют основу успеха. Гораздо важнее такие врожденные атрибуты, как эмпатия и подлинное любопытство.
Долгое время продажи воспринимались как сочетание эмоционального интеллекта, эмпатии и высокой толерантности к отказам, напоминая скорее искусство, чем точную дисциплину. Однако Карлос Делаторре убежден, что продажи — это в большей степени наука.
«Искусством мы называем то, чего пока не понимаем, — объясняет гость, приводя аналогию с Пабло Пикассо. — Студенты годами изучают его картины, раскладывают их на формы и цвета, выявляя базис. В продажах есть свои самородки, способные связывать невидимые для других точки, но остальные могут перенять, изучить и воспроизвести эти процессы».
🎯 Стратегия найма: почему прошлый успех обманчив и когда нужен лидер 3:24
При рекрутинге торговых представителей руководители часто совершают критическую ошибку, слишком сильно фокусируясь на прошлых достижениях кандидата и предполагая, что они гарантируют успех в будущем. Безусловно, череду провалов в резюме игнорировать нельзя. Однако для эффективного найма необходимо детально разобрать задачи, которые сотруднику предстоит решать в будущем, определить требуемые навыки и сопоставить их с реальным багажом кандидата.
Гарри Стеббингс предложил гостю разрешить дилемму раннего стартапа: стоит ли привлекать опытного директора по продажам с развитой сетью контактов или лучше нанять молодых, голодных и агрессивных менеджеров (AE/SDR)? Карлос Делаторре дал однозначный совет:
- В первые два-три года существования компании нанимать полноценного лидера продажу нельзя.
- Основатель стартапа должен сам выполнять роль ключевого продавца, наняв в помощь обычных индивидуальных исполнителей.
- Главная задача CEO на этом этапе — самостоятельно сформировать тактику, нащупать позиционирование и протестировать первые сценарии продаж.
Только после того, как у основателя появится твердая уверенность в том, кто является целевым покупателем, каковы его персоны и как должно звучать ключевое сообщение, можно строить коммерческую организацию. При этом нанимать неопытных сотрудников можно и нужно еще до окончательной шлифовки плейбука. Собеседники сошлись во мнении, что такие специалисты будут рады самой возможности попасть в технологический сектор, а основателю придется взять на себя всю тяжелую работу по их обучению, включая базовые правила делового этикета.
При выборе между кандидатом с глубоким знанием предметной области (домена) и специалистом, имеющим опыт закрытия сделок аналогичного чека, Карлос Делаторре выбирает второй вариант. Исключением являются лишь сверхспецифические ниши, вроде моделирования молекулярных структур, где без профильного биологического образования разобраться невозможно. В остальных случаях гораздо проще обучить человека специфике продукта, чем привить ему профессиональные навыки продаж с нуля.
Формула идеального кандидата, по словам гостя, строится на оценке неизменяемой «ДНК» человека (его внутренних качеств) и его текущих скиллов. Руководителю необходимо понять, какими навыками соискатель уже обладает, сколько времени уйдет на освоение недостающих и насколько затянется период его выхода на плановую продуктивность (ramp time).
🛠️ Набор навыков: критическая важность «компаний-челленджеров» и самостоятельной лидогенерации 9:03
В практике Карлоса Делаторре существуют жесткие требования к бэкграунду кандидатов, особенно при работе в компаниях-челленджерах, которые пытаются разрушить устоявшиеся рынки. Он выделяет ряд критических критериев.
Негоциабельные (обязательные) навыки:
- Опыт работы в компаниях-челленджерах. Работа в корпорациях с известным брендом, который «продает сам себя», не формирует у сейлза нужной закалки. Для стартапа нанимать выходца из такого гиганта — огромный риск.
- Опыт самостоятельного поиска клиентов (self-sourcing). Если менеджер по работе с клиентами (AE) привык полагаться исключительно на департамент маркетинга, партнеров или SDR, он не выдержит жестких условий. Даже если кандидаты утверждают, что готовы к этому, они зачастую забывают, насколько это тяжело.
Гогоциабельные (обсуждаемые) навыки:
- Размер сделок и портфель аккаунтов. Если умный и драйвовый специалист ранее продавал контракты в диапазоне от $50 000 до $150 000 на среднем рынке (mid-market), его можно перевести в Enterprise на чеки от $500 000. Это усложнит процесс за счет вовлечения множества стейкхолдеров и корпоративной политики, но такой разрыв в опыте допустим.
Окончательную проверку квалификации в командах гостя проводят с помощью финального испытания — «челленджа» (challenge). Кандидату дают несколько дней на подготовку презентации по стратегическим вопросам. Этот инструмент используется исключительно в самом конце процесса для валидации уже принятого решения, чтобы не тратить время соискателей на ранних этапах.
Разбирая причины конфликтов внутри одобряющих комиссий при найме, Карлос Делаторре отметил человеческую природу: интервьюеры склонны искать в кандидатах собственные отражения. Харизматичный руководитель с высоким EQ может не заметить, что кандидат слаб в процессах, а системный и структурированный менеджер упустит из виду чрезмерную зажатость и неловкость человека в общении.
Касаясь темы одновременного найма нескольких сотрудников, гость согласился с тезисом известного венчурного инвестора Джейсона Лемкина о необходимости выводить на работу как минимум двух репов одновременно. Однако причина кроется не в создании искусственной конкуренции, а в командной поддержке.
Анализ увольнений в MongoDB, где Карлос работал ранее, показал, что у «одиноких рейнджеров» — сотрудников, которые были единственными представителями компании в своем городе, — уровень оттока (attrition rate) был в четыре раза выше. Им приходилось тратить время на согласование звонков ради простых десятисекундных вопросов, которые в офисе решаются заглядыванием за соседний монитор. Оптимальный минимальный профиль для регионального хаба, по мнению гостя, включает двух сейлз-репов и одного инженера по продажам (sales engineer).
📅 Система «Вторников лидогенерации» (Pipeline Generation Tuesdays) 15:30
Особое место в управленческой философии Карлоса Делаторре занимают знаменитые «вторники лидогенерации», которые он внедрял в компаниях Harness и MongoDB. На вопрос Гарри Стеббингса о том, зачем заставлять дорогих аккаунт-менеджеров (AE) искать клиентов при наличии штата SDR и инструментов лидогенерации, гость привел три аргумента.
Во-первых, пайплайна никогда не бывает много. Во-вторых, умение генерировать зацепки помогает сейлзам выходить на лиц, принимающих решения (LPR), более высокого уровня, если текущая сделка застопорилась. В-третьих, это предотвращает профессиональный эгоизм. Когда лидогенерация полностью отдана на аутсорс, продавцы становятся чересчур разборчивыми и капризными.
Карлос Делаторре наблюдал ситуацию в одной из компаний, где менеджеры заявили, что качественным лидом может считаться только тот клиент, который уже готов смотреть демоверсию, затребовал коммерческое предложение и согласен на покупку сразу после презентации. Это означает, что 80% цикла продаж за них выполнил SDR. Если же менеджеры сами проходят через горнило холодных звонков, они начинают ценить входящие заявки от маркетинга как золото.
«Менеджеры по продажам отвечают за создание пайплайна, который гарантирует выполнение их личной квоты, — подчеркивает гость. — Все остальное, что приходит от маркетинга или партнеров, — это лишь вишенка на торте».
Выделение времени на эту активность требует жесткого тайм-менеджмента. По оценке гостя, на холодный поиск должно уходить около трети всего рабочего времени сотрудника: 20% (один полный день в неделю) выделяется строго под исходящие звонки, а еще 10–15% — на подготовку базы и последующую обработку результатов.
Для того чтобы менеджер не пасовал перед «темной одинокой комнатой» холодных продаж после 19 безответных звонков, он должен иметь опыт преодоления этой ментальной преграды и помнить радость от закрытия крупной сделки, рожденной из простого исходящего вызова. При этом Карлос Делаторре категорически не согласен с заявлениями о смерти классического аутбаунда: телефонные звонки остаются самым эффективным инструментом, а электронные письма лишь создают ощущение знакомства с брендом.
Недельный цикл лидогенерации по методике Делаторре выглядит следующим образом:
- Четверг (вечер): Продавец заявляет в системе Salesforce 2–3 целевых аккаунта на следующую неделю из своего квартального списка (в который входит около 20 топ-компаний).
- Пятница — выходные: Глубокое исследование. Менеджер изучает социальные сети топ-менеджеров, отчеты 10-K, вакансии компании и анонимные отзывы инженеров на платформе Blind, чтобы сформировать гипотезу о болях клиента. Составляется список из 25 контактов на аккаунт (всего 50 имен) с телефонами и почтой. Для топ-10 контактов разрабатываются персональные сценарии начала разговора.
- Пятница (полдень): Департамент маркетинга рассылает так называемый «PG-паспорт» — выжимку главных новостей, релизов и кейсов недели, упакованных в 2–3 предложения для удобного копирования в письма клиентам. Руководитель группы изучает выбранные аккаунты и дополняет их своими инсайтами и связями.
- Понедельник (утро): Индивидуальный разбор подготовки (PG prep) между менеджером и сотрудником. База корректируется, чтобы избежать крайностей (например, бессмысленно писать главе JPMorgan Джейми Даймону об оптимизации облачных затрат).
- Понедельник (день): Проведение практических тренингов и ролевых игр по отработке возражений конкретных персон.
- Вторник: Action Day — день интенсивных звонков. Команда собирается в офисе, заказывается еда. Вся группа проживает этот день вместе: неудачи переводятся в шутку, а назначенные встречи встречают аплодисментами. Вечером команда отправляется в паб, чтобы укрепить гордость за проделанную тяжелую работу.
- Среда — пятница: Сбор урожая, последующие коммуникации и пятничный итоговый сбор всей коммерческой службы для шеринга успешных историй.
📈 Экономика продаж, рампы и методология MEDDPICC 34:43
Оценивая эффективность, Карлос Делаторре предостерегает от чрезмерной зацикленности на количестве забронированных встреч. В среднем качественная работа дает 2–2,5 встречи в неделю. Ведущий подкаста Гарри Стеббингс разложил математику процесса: 8 встреч в месяц при конверсии 25% в платящих клиентов с чеком $100 000 дают $1,2 млн ARR в год. При стоимости содержания опытного репа в $200 000 — $250 000 соотношение LTV к CAC (или эффективности затрат) составляет около 4:1 — 5:1. Карлос уточнил, что с учетом допродаж (expansion) и лидов от партнеров реальная экономика масштабируемой компании достигает показателей 5:1 или 6:1, тогда как на этапе поиска product-market fit нормальным является уровень 3:1. Данный подход экономически оправдан при чеке контракта от $50 000 и выше.
Для контроля процесса адаптации (ramp time) в технологических компаниях гость рекомендует использовать систему промежуточных контрольных точек (milestones), декомпозирующих путь сотрудника с первых недель:
- Результаты входных и финальных тестов на буткемпе.
- Качество прохождения ролевых игр.
- Способность назначить первые встречи сразу после базового обучения.
- Выход на лицо, принимающее экономические решения (economic buyer), к третьему месяцу работы.
Такой подход позволяет расставаться с неподходящими людьми уже на этапе буткемпа в первый месяц, экономя обоюдное время и снижая альтернативные издержки. При этом в Harness практиковалась модель Enablement 3.0: все необходимые навыки разбивались на блоки, которые можно освоить менее чем за три часа. Общий цикл обучения растягивался на 9 месяцев и включал три очных недельных курса (базовый, промежуточный и продвинутый). При этом к звонкам новичков допускают уже на первой неделе благодаря готовым фреймворкам позиционирования.
В качестве базовой методологии квалификации сделок Карлос Делаторре выделил фреймворк MEDDPICC (в транскрипте упомянут как medp piic). По его словам, методология действительно начинает работать на уровне культуры компании тогда, когда менеджеры используют ее терминологию в личных беседах друг с другом и привлекают инженеров (SC) для поиска уязвимостей в сделках без прямого контроля со стороны руководства.
🎭 Борьба с кризисом: мифы об аутбаунде, скидки и опыт выживания в пандемию 47:39
Когда команда продаж оказывается в психологическом кризисе, а показатели конверсии падают, Карлос Делаторре рекомендует руководству полностью остановить процесс и собрать сотрудников в одной комнате для откровенного разговора. Задача менеджера — проявить эмпатию и докопаться до первопричины: не верят ли сотрудники в сам продукт, считают ли методику неэффективной или столкнулись с нехваткой квалификации.
Гость высказал неоднозначное мнение по поводу вертикализации продаж. Он разделяет понятия отраслевых игровых сценариев (playbooks) и создания специализированных команд под конкретные индустрии. Централизация знаний о болях финансового или медиа-сектора полезна, но жесткое закрепление менеджеров за вертикалями убивает меритократию. Отрасли вроде финансового сектора всегда более прибыльны, поэтому для сохранения справедливости территории и типы клиентов внутри портфеля сейлзов необходимо перемешивать.
Среди главных заблуждений о профессии Карлос Делаторре выделил веру в «магию закрытия сделок» (closing) с помощью психологических манипуляций.
«Я не верю, что продавцы продают. Покупатели покупают сами, — декларирует эксперт. — Все, что может сделать сейлз — это создать среду, благоприятную для принятия решения о покупке, через качественный этап discovery (выявления потребностей) и демонстрацию ценности».
Использование скидок как инструмента форсирования сделки в конце квартала гость считает неэффективным для комплексных B2B-продуктов. Если у клиента нет внутреннего чемпиона, готового защищать бюджет перед экономическим покупателем, снижение цены на 15% не спасет положение. Если же сделка все-таки сорвалась или перенеслась («соскользнула»), боль от неудачи нужно использовать как учителя, детально анализируя собственные ошибки.
В финале беседы Карлос Делаторре поделился личной историей карьерного транзита с позиции лидера продаж на пост генерального директора (CEO), признав этот опыт болезненным. Он совершил ошибку, неверно оценив проблемы компании при вступлении в должность: они лежали в плоскости продукта и поиска product-market fit, тогда как его компетенции относились к коммерческому блоку (GTM). Схожей ошибкой ранних этапов карьеры гость назвал найм дорогого «продавца на отношениях» из корпорации EMC, который за три месяца работы организовал лишь серию роскошных обедов в стейк-хаусах Нью-Джерси с топ-менеджерами, оказавшимися абсолютно нецелевой аудиторией для стартап-продукта.
В качестве примера образцовой антикризисной стратегии Делаторре привел кейс компании Navan (ранее TripActions), где он работал CRO во время пандемии COVID-19. Компания занималась организацией деловых поездок, и в марте 2020 года ее выручка рухнула на 90%. Основатель Ариэль Коэн принял два радикальных решения, спасших бизнес:
- За одну ночь перевел 90% инженерной команды на разработку абсолютно нового продукта — системы управления корпоративными расходами (expense management solution).
- Развернул коммерческую службу в сегмент Enterprise, предлагая крупным корпорациям перестроить их устаревшие системы тревела именно сейчас, пока никто никуда не летит, чтобы встретить возобновление деловой активности во всеоружии.
Эта single-minded (непреклонная) стратегия позволила технологическому игроку не просто выжить в период глобального закрытия границ, но и совершить качественный рывок на рынке.
