Возглавить крупный финтех-проект на стыке государственных интересов и банковских технологий в 24 года — редкий кейс для российского рынка. Генеральный директор компании «СберТройка» Валерия Матюхина в интервью для Forbes рассказала о своем карьерном пути от младшего аналитика столичного метрополитена до руководителя федерального оператора. В центре дискуссии — жесткие принципы управления ИТ-командой, цифровая экспансия в регионы и специфика работы с государственными заказчиками.
🚇 От младшего аналитика до консалтингового кластера метрополитена 1:54
Валерия Матюхина пришла в транспортную сферу абсолютно случайно после завершения учебы в университете. До этого она в течение четырех лет совмещала обучение со стажировкой на полставки в крупной строительной компании, входившей в рейтинг самых быстрорастущих бизнесов по версии Forbes в 2017 году. Собеседование в Московский метрополитен проходило по классическим консалтинговым канонам, и Матюхина приняла оффер на позицию младшего аналитика.
Как выяснилось позже, глубинная перестройка столичного транспорта началась еще в 2014 году, когда международная компания McKinsey разработала комплексную стратегию развития всего транспортного комплекса Москвы. В результате на базе метрополитена сформировался сильный консалтинговый кластер из привлеченных высокопрофессиональных руководителей.
По мнению Матюхиной, базовое финансовое образование помогло ей быстро адаптироваться в структуре. Она окончила бакалавриат Высшей школы экономики по направлению бизнеса и менеджмента, а затем отучилась год на финансовой программе в МГУ. Несмотря на серию пройденных собеседований в фондах прямых инвестиций (Private Equity) и хедж-фондах, Матюхина сделала выбор в пользу реального сектора, поскольку ей хотелось видеть близость конечного продукта и осязаемые результаты своего труда.
⚽ Инженерные макросы, Чемпионат мира и запуск МЦД 5:41
Первым самостоятельным проектом Валерии Матюхиной в службе инвестиционного развития стала оптимизация билетной системы. Она разработала финансово-математическую модель оптимальной расстановки автоматов продажи билетов на станциях. Целью проекта было снижение нагрузки на кассы и ликвидация очередей. Для этого аналитик две недели писала специальный макрос для обработки массивов данных. Внедрение модели на практике позволило сократить очереди на станциях на 5–10%.
Следующим масштабным вызовом стал Чемпионат мира по футболу 2018 года. В обязанности Матюхиной входил комплексный аудит инфраструктуры с позиции иностранного туриста и координация работы по международным требованиям. Проект включал в себя несколько направлений:
- Модернизация системы навигации и информирования в поездах на нескольких языках.
- Запуск специализированных страниц в мобильном приложении и интеграция сервиса заказа такси для болельщиков.
- Тестирование и внедрение первой технологии бесконтактного пропуска по Fan ID через турникеты.
Транспортные схемы были настроены настолько эффективно, что максимальное время развоза многотысячной толпы болельщиков после матчей составляло не более 1–2 часов. После этого успеха Матюхиной доверили руководство проектным офисом по запуску Московских центральных диаметров (МЦД). Проект, объединивший пригородные железные дороги с единой городской инфраструктурой, удалось запустить с нуля всего за один год.
💳 Создание «СберТройки»: партнерство с крупнейшим банком 11:48
Идея масштабирования столичного опыта возникла после того, как транспортный комплекс Москвы получил престижную международную премию Transport Ticketing Global в Лондоне за лучшее билетное решение в мире. Первым регионом, обратившимся к столичным властям за тиражированием технологии, стала Тульская область. Возникла необходимость в сильном технологическом и финансовом партнере, в роли которого выступил Сбербанк.
По словам Матюхиной, транспортный сектор до сих пор крайне привлекателен для банка, так как в регионах сохраняется огромный объем нецифровизированных наличных платежей. Объединение ресурсов привело к созданию дочерней компании, которую официально зарегистрировали в декабре 2020 года.
Процесс запуска осложнялся пандемией и высокой концентрацией рынка. Руководитель Матюхиной изначально сомневался в успехе, отмечая серьезные риски проекта. Назначение на пост генерального директора стало для 24-летней Валерии неожиданностью: всю стратегию новой структуры она разрабатывала самостоятельно, но была полностью погружена в структурирование сделки и защиту финансирования.
💼 Жесткий менеджмент стартапа на десятикратной скорости 14:15
Переход к руководству отдельной компанией потребовал полной перестройки управленческих подходов. Матюхина формировала команду МЦД, а затем и «СберТройки» практически с нуля. При уходе из прошлых структур она забирала с собой максимум одного человека, чтобы не разрушать работающие проекты. В момент запуска в «СберТройке» работало всего 2 человека, сегодня штат насчитывает 80 сотрудников.
В процессе управления Матюхина сформулировала несколько ключевых инсайтов:
- Топ-менеджеры крупных корпораций часто оказываются неэффективными в гибких условиях стартапа, где процессы нужно создавать с нуля.
- Талантливые люди первичны, а бизнес-направления вторичны; сильный специалист способен самостоятельно «разблокировать» новые ниши для компании.
- Рынок ИТ перегрет, и годовая ротация разработчиков — это норма, к которой нужно быть готовым, развивая внутренний кадровый резерв.
По мнению Матюхиной, разработчики часто тянутся к сильным лидерам и сложным стратегическим задачам, где можно заложить архитектуру с нуля, а не только к финансовым бонусам.
Матюхина характеризует свой стиль руководства как жесткий и крайне требовательный. Она ожидает от подчиненных максимальной вовлеченности и не принимает оправданий в случае срыва задач под ключ. При этом спикер практикует открытые обсуждения перед принятием решений.
Реакция на ошибки сотрудников бывает эмоциональной: Матюхина признается, что может повысить голос, а за серьезный проступок ценного кадра практикует наказание в виде временной «изоляции» — отправляет сотрудника домой на несколько дней, чтобы он «замедлился и подумал». За системные и повторяющиеся ошибки из-за халатности сотрудников увольняют. Одним из главных «красных флагов» на собеседованиях топ-менеджеров она считает отсутствие лояльной команды, готовой пойти за руководителем на новое место работы.
🧬 Семья, преодоление стереотипов и личный бренд 18:38
По данным поисковых систем, одним из самых частых запросов, связанных с именем руководителя, является информация о ее родителях. Мать Валерии Матюхиной совмещала госслужбу с воспитанием дочери, целенаправленно закладывая лидерские качества, занимая все ее свободное время репетиторами и олимпиадами. Отец, построивший карьеру с нуля и работавший в Министерстве обороны, служил для нее главным нравственным ориентиром и примером трудоголизма в режиме 24/7. В семье всегда присутствовал дух здоровой конкуренции, побудивший Матюхину начать работать уже с первого курса вуза.
Обсуждая гендерный баланс в ИТ-индустрии, Матюхина привела статистику: женщины составляют всего 7% специалистов в этой сфере, хотя эксперты прогнозируют рост показателя до 40%. Сама руководитель заявляет, что экспертиза всегда побеждает любые предвзятые мнения, связанные с возрастом или полом.
Профессиональные барьеры на переговорах с контрагентами Матюхиной даже нравятся, так как ей удается быстро переубедить скептиков в процессе совместной работы. Для иллюстрации своей позиции она цитирует Леонарда Лаудера: «Никогда не принимайте важных решений, если в обсуждении не участвует женщина».
Параллельно топ-менеджер развивает личный бренд в Instagram, самостоятельно генерируя контент по выходным. Она рассматривает публичность как инструмент коммуникации с крупными инвесторами и лицами, принимающими решения в корпорациях. В качестве успешного примера работы соцсетей Матюхина упомянула прямое обращение топ-менеджеров компании «Лукойл», которые заинтересовались ее цифровыми решениями и пригласили на открытую дискуссию.
🧭 Региональная экспансия и финансовые показатели 33:40
Операционная деятельность генерального директора включает еженедельные командировки по России — до 2–3 дней в неделю. Матюхина летает преимущественно ночными рейсами, чтобы не выпадать из рабочих процессов; в ее практике был перелет в Хабаровск и обратно в течение одних суток с пятью встречами подряд без сна. Около 30% своего времени руководитель тратит на рекрутинг специалистов, а остальную часть — на поиск финансирования, маржинальные направления и стратегическое планирование.
Клиентская база компании разделена на два сегмента:
- B2B — крупные и мелкие перевозчики, а также региональные администрации, внедряющие комплексные цифровые платформы.
- B2C — пассажиры общественного транспорта, пользующиеся мобильными приложениями, виртуальными картами и программами лояльности.
Прошлый год ознаменовался для «СберТройки» экспоненциальным ростом спроса: под управление компании перешли 14 городов и регионов. На текущий момент в Санкт-Петербурге завершается внедрение системы QR-кодов в транспорте, а также активно масштабируется технология Tap-to-Phone, превращающая смартфон в валидатор карт и токенов. ИТ-решения разрабатываются с оглядкой на мировые бенчмарки (Лондон, Сингапур, Пекин) и ежегодные транспортные рейтинги McKinsey.
По словам Матюхиной, ее глобальная жизненная цель — изменить мир через расширение зоны ответственности на несколько крупных технологических компаний. Успех она измеряет исключительно масштабом и стоимостью принимаемых решений, выраженной в капитализации бизнеса.
Недавно компания успешно завершила второй раунд финансирования, в рамках которого внешние инвесторы вложили порядка 10 миллионов долларов. Объективную рыночную стоимость компании менеджмент планирует рассчитать через год. Матюхина признает, что совершает немало ошибочных или излишне эмоциональных решений в переговорах, но уверена, что высокая скорость действий полностью нивелирует эти пробелы, так как в современном бизнесе побеждает самый быстрый.
