Биджу Равиндран: как построить глобальную EdTech-империю

«Никто не ниже тебя, но и никто не выше», — этот принцип позволил Биджу Равиндрану превратить лекции на футбольных стадионах в глобальную EdTech-империю. История BYJU’S — это мастер-класс по экзистенциальной гибкости, где готовность разрушить собственную модель важнее, чем следование плану.

🚀 От деревенского детства до «математических концертов» на стадионах 0:00

Путь Биджу Равиндрана к созданию крупнейшего в мире EdTech-стартапа начался не в бизнес-школе, а на пыльных спортивных площадках маленькой деревни Ажикод (Azhikode) в штате Керала. В беседе с Раджем Шамани основатель Byju's подчеркивает, что его успех — это не результат строгой дисциплины или академического давления, а следствие безграничного доверия и свободы, которые предоставили ему родители . Даже став миллиардером, Биджу сохраняет менталитет человека, для которого социальные иерархии не имеют значения, а любая неудача или травма — лишь повод для более быстрого восстановления.

Свобода и доверие как фундамент предпринимательства 5:50

Биджу Равиндран убежден, что предпринимательство — это не столько набор навыков, сколько специфический образ мышления. И этот фундамент заложили его родители, которые сами были учителями. Несмотря на их профессию, они никогда не контролировали его оценки и не заставляли учиться .

«Я стал предпринимателем благодаря им. В условиях небогатого детства в деревне они дали мне безграничную свободу и слепое доверие», — вспоминает Биджу . Это доверие привело к парадоксальному результату: будущий лидер индустрии образования пропускал до 60–70% школьных занятий . Вместо уроков он проводил время на улице, серьезно занимаясь спортом. Однако именно эта возможность распоряжаться своим временем научила его ответственности. По мнению Равиндрана, когда тебе доверяют абсолютно, у тебя не возникает желания эксплуатировать эту свободу во вред .

Биджу Равиндран старается переносить эту модель и на своих коллег. Он предоставляет сотрудникам высокую степень автономии, полагая, что девять из десяти человек оправдают такое доверие и не станут им злоупотреблять .

Разница между менторством и контролем 7:46

В разговоре с Раджем Шамани Биджу проводит четкую грань между двумя подходами к руководству и обучению: мониторингом (контролем) и менторством (наставничеством). По его мнению, хороший лидер, как и хороший учитель, должен балансировать на тонкой линии между поддержкой и вмешательством .

Мониторинг — это попытка удержать человека в определенных рамках и диктовать ему каждый шаг .
Менторство — это создание условий, в которых человек сам находит свой путь и достигает своего истинного потенциала .

Биджу критикует современную систему образования за то, что она часто сводится к «кормлению с ложечки» (spoon-feeding) готовыми знаниями. Вместо этого он призывает учителей становиться фасилитаторами, которые учат детей как учиться, а не что учить . Это применимо и к бизнесу: при поглощении компаний или управлении командой Биджу старается поддерживать лидеров, не вмешиваясь в их операционную деятельность, пока в этом нет острой необходимости . Ранее в разговоре они также вскользь касались важности сохранения отношений внутри команды, несмотря на масштабы бизнеса.

Обучение математике как рок-концерт 9:44

До того как стать глобальной цифровой платформой, Byju's существовал в формате офлайн-лекций, которые Биджу Равиндран проводил на стадионах. Удерживать внимание 25 000 студентов одновременно — задача, которая под силу не каждому педагогу . Биджу называет это «математическим концертом».

Чтобы математика не превращалась в скучную последовательность формул, Равиндран использовал следующие приемы:

Вовлечение через контекст: для детей постарше он объяснял сложные концепции через то, что им близко, например, через правила крикета .
Сторителлинг: для младшей аудитории обучение шло через увлекательные истории, иногда даже с элементами рэпа .
Здравый смысл: Биджу уверен, что любая задача должна решаться на уровне логики, а не механического зазубривания.

Даже свой английский Биджу оттачивал, слушая спортивные репортажи по радио. Из-за этого он привык говорить очень быстро, подражая комментаторам, которым нужно было мгновенно передавать динамику матча . Позже он адаптировал этот темп для преподавания, объединив страсть к спорту и математике.

Жизнь в деревне и психология равенства 11:43

Биджу вырос в деревне Ажикод (Azhikode), и этот опыт он считает своим «несправедливым преимуществом» . Жизнь в маленьком сообществе научила его двум вещам: слепому доверию к людям и абсолютному равенству. В деревне не было жестких социальных границ: все смотрели один телевизор на всю округу и вместе играли в футбол .

«Самый большой урок, который я вынес: никто не ниже тебя, но и никто не выше», — формулирует Биджу свою философию . Это убеждение помогает ему сохранять спокойствие в любых ситуациях. Когда он идет на встречу с Марком Цукербергом, он воспринимает эти 15 минут так же, как разговор с интерном, который пришел в компанию неделю назад . Если не возводить людей в ранг богов, исчезает лишнее давление и страх, что позволяет действовать эффективнее.

Радж Шамани отмечает, что многие люди научились не считать других ниже себя, но по-прежнему испытывают трепет перед «высшими», что создает ментальные барьеры . Биджу же настаивает: признание равенства — это колыбель эмпатии .

Психология восстановления после травм 18:01

Спорт всегда был неотъемлемой частью жизни Биджу, что привело к множеству серьезных травм и операций, включая сложнейшие реконструкции ПКС (ACL) на обеих ногах . Однако его подход к реабилитации радикально отличается от стандартных медицинских рекомендаций.

Биджу придерживается школы «агрессивного восстановления». Там, где врачи советуют покой в течение трех недель, он может начать ходить уже в первый день после операции . Для него боль — это прежде всего ментальная установка.

Он находит в травмах скрытый позитив: «Вы помните радость от своих первых шагов в годовалом возрасте? Скорее всего, нет. А я испытывал эту радость многократно, когда заново учился ходить после каждой операции» . Этот спортивный азарт и готовность преодолевать физическую боль транслируются и в его бизнес-стиль: любая неудача воспринимается им как возможность для «реабилитации» и возвращения в игру в еще более сильной форме .

🧠 Менталитет основателя: от залов ожидания Нью-Йорка до крикетных стадионов 25:31

Отношения Биджу Равиндрана с отцом — это не просто семейная связь, а фундамент его предпринимательской стойкости. Биджу вспоминает, что получил от родителей «безусловную поддержку», которая со временем трансформировалась в абсолютную уверенность в собственных силах . Эта уверенность прошла через суровое испытание, когда у его отца диагностировали рак на поздней стадии.

История борьбы за здоровье отца стала иллюстрацией главного жизненного принципа Биджу: никогда не принимать отказ. Когда потребовалось срочное лечение в одной из лучших клиник Нью-Йорка, где приема ждали неделями, Биджу проявил истинно предпринимательскую дерзость. Он просто пришел в госпиталь и сидел под дверью врача с утра до вечера, пока его не приняли . «Если ты чего-то очень сильно хочешь, ты это получишь», — уверен Равиндран . Этот опыт научил его сохранять стопроцентную концентрацию даже в моменты личного кризиса: как только Биджу включается в задачу, внешние обстоятельства перестают существовать . Для него успех — это не деньги, а возможность обеспечить близким лучший уход и видеть их улыбку после тяжелой операции .

Брендинг как инструмент в «стране ложечного вскармливания» 30:29

Многие критикуют BYJU'S за агрессивный маркетинг, но для основателя компании инвестиции в крикет и Болливуд — это не вопрос тщеславия, а математический расчет. В Индии крикет и кино — это две главные «религии» . Биджу объясняет, что сектор образования долгое время оставался в тени: инвесторы вкладывали миллиарды в развлекательный контент, игнорируя обучение .

Чтобы привлечь внимание к приложению для самообразования в культуре, привыкшей к «кормлению с ложечки» (spoon-feeding), BYJU'S потребовались национальные символы.

Использование звезд Болливуда помогло сделать обучение «модным».
Логотип на форме сборной по крикету обеспечил узнаваемость на уровне крупнейших брендов страны .

Биджу подчеркивает, что в образовании не бывает быстрого успеха. В отличие от развлечений, где результатом считается время просмотра, в EdTech необходимо доказывать реальные результаты обучения (learning outcomes), а это требует долгосрочных вложений и огромного кредита доверия от родителей и детей .

Почему работа и жизнь не должны конкурировать 34:12

Радж Шамани отмечает, что ответ Биджу о балансе между работой и личной жизнью — один из самых необычных в его практике. Равиндран открыто заявляет, что не верит в классический work-life balance . Для него не существует разделения на «мучительные будни» и «счастливые выходные».

Если человек искренне увлечен своим делом, работа и жизнь начинают гармонично дополнять друг друга. Вместо того чтобы выделять два дня в неделю на «жизнь», Биджу предпочитает управлять своим временем по часам: например, полностью посвящать час вечером общению с сыном, не отвлекаясь на звонки . Он считает преступлением не следовать своей страсти, если она приносит пользу окружающим . Ранее в разговоре Радж и Биджу уже касались темы свободы, и здесь это находит отражение: предпринимательство — это прежде всего менталитет, а не набор навыков .

Экзистенциальная гибкость: готовность разрушить свой успех 38:35

Ключ к масштабированию компании Биджу видит в поиске людей с «менталитетом владельца». По его мнению, компании перестают расти не из-за конкуренции, а когда у основателей или команды пропадает это чувство собственности . В BYJU'S удалось сохранить уникальную структуру: спустя 10 лет все шесть изначальных партнеров-основателей остаются в строю, к ним лишь добавились новые лидеры .

«Владелец — это тот, кто не ищет оправданий и не принимает слово "нет"», — формулирует Биджу . Чтобы поддерживать этот дух, компания должна обладать «экзистенциальной гибкостью» — готовностью полностью изменить или даже уничтожить свою текущую бизнес-модель ради будущего.

BYJU'S проделала этот путь несколько раз:

Начало: Обучение друзей в неформальной обстановке .
Офлайн-масштабирование: Переход от аудиторий на 70 человек к стадионам на 25 000 зрителей . Биджу лично объезжал 9 городов каждую неделю .
Цифровая революция: В 2015 году, находясь на пике успеха в офлайне, компания приняла волевое решение и полностью перешла в онлайн через приложение .

Равиндран вспоминает, как бронировал огромные аудитории, не имея гарантий, что они заполнятся . Страх неудачи — это то, что останавливает большинство людей, но Биджу уверен: в сегменте, где нет готового «учебника по успеху», единственный способ победить — это действовать шаг за шагом, совершать маленькие ошибки, быстро их исправлять и идти ва-банк, когда видишь верный путь .

🌍 Индийский феномен: от глобальных амбиций до стратегии привлечения капитала 53:14

Развитие образовательной платформы на таком конкурентном рынке, как Индия, требует не только качественного контента, но и глубокого понимания макроэкономических процессов. Биджу Равиндран уверен, что современная Индия находится в уникальной исторической точке, где пересекаются интересы глобальных инвесторов и беспрецедентный кадровый потенциал. Если раньше мировое сообщество было «bullish» (настроено оптимистично) в отношении отдельных талантливых индийцев, то сегодня этот оптимизм распространяется на всю страну в целом .

Глобальные преимущества индийского образования 53:14

Биджу Равиндран выделяет три ключевых фактора, которые он называет «трифектой успеха» для создания мировых чемпионов в сфере EdTech: амбиции, навыки и доступ к капиталу . По его мнению, именно Индия сегодня обладает этим сочетанием в избытке. С учетом среднего возраста населения в 28–29 лет, страна представляет собой огромный резервуар «голодных» до успеха и самореализации людей .

В отличие от многих других отраслей, где Индия традиционно выигрывала за счёт низкой стоимости рабочей силы (cost arbitrage), в образовательных технологиях страна демонстрирует «арбитраж качества» (quality arbitrage) . Биджу объясняет это тем, что в индийской культуре образование является единственным надежным социальным лифтом. Это порождает сотни тысяч специалистов, которые не просто компетентны, но и искренне увлечены педагогикой .

Основатель Byju’s отмечает следующие преимущества индийского контекста:

Разнообразие как полигон: Индия настолько многогранна, что, научившись локализовать продукт для разных штатов страны, компания автоматически получает навыки для выхода на любой мировой рынок .
Технологическое преодоление: Поскольку построить тысячи новых физических школ невозможно, технологии становятся единственным способом масштабировать качественное обучение и решить проблему дефицита учителей в малых городах .
Универсальность навыков: Такие дисциплины, как математика или программирование, имеют универсальный «мировой учебный план», что позволяет индийским компаниям легко экспортировать свои решения .

Несмотря на текущую волатильность рынков, Биджу призывает мыслить горизонтами в 10–20 лет . С развитием интернета доступ к глобальным возможностям открылся даже для жителей отдаленных деревень, что кардинально меняет ландшафт предпринимательства .

Подбор команды и ценность ветеранов 1:05:07

При масштабировании организации до десятков тысяч сотрудников Биджу Равиндран придерживается философии поиска «правильных», а не просто «лучших» людей . В быстрорастущем сегменте, который только формируется, невозможно нанять готового эксперта, поэтому критически важным становится гибкое мышление и культурное соответствие ценностям компании .

Особое внимание Биджу уделяет так называемым «людям этапа 0–1» — тем, кто стоял у истоков. Он считает большой ошибкой многих корпораций расставание с ветеранами при переходе к фазе бурного роста . Даже если их первоначальные роли становятся неактуальными, эти люди остаются носителями «племенного знания» (tribal knowledge) и культурного кода организации .

Биджу сравнивает управление командой с футбольным клубом, где преемственность играет решающую роль:

Эффект накопления отношений: Когда группа людей работает вместе годами, они начинают понимать друг друга с полуслова, что радикально ускоряет процессы .
Профилактика хаоса: Частая смена топ-менеджмента (например, замена CPO каждые два года) ведет к тому, что продукт начинает развиваться в разных, часто противоположных направлениях .
Роль лидера как коуча: В мирное время основатель может делегировать задачи, давая команде пространство и автономию . Однако в моменты кризиса лидер обязан «вести за фронтом», сохранять спокойствие и не перекладывать вину на подчиненных .

Стратегия привлечения капитала 1:09:19

Вопросы финансирования Биджу рассматривает через призму долгосрочного партнерства. Его главное правило гласит: «Привлекай капитал тогда, когда он тебе не нужен» . Только в этом случае у предпринимателя есть роскошь выбирать инвесторов, которые разделяют миссию компании, а не просто гонятся за горячими трендами.

Ранее в разговоре Радж и Биджу касались темы агрессивного маркетинга и доверия, и в контексте инвестиций Биджу подтверждает: инвесторы — это полноценные партнеры . Если привлекать деньги в момент острой нужды, невозможно диктовать условия или проверять инвестора на «совместимость».

В отношениях с капиталом Биджу выделяет несколько принципов:

Смена парадигмы: Если в прошлые годы рынок требовал только роста выручки (growth), то текущая макроэкономическая ситуация заставляет фокусироваться на прибыльности .
** wartime-CEO:** В сложные периоды, когда фандрайзинг становится дорогим и трудным, основатель должен переключаться в режим «генерала военного времени», чтобы защитить долгосрочную устойчивость бизнеса .
Контроль и долголетие: Биджу убежден, что контроль над компанией должен удерживать тот, кто планирует управлять ею следующие 20–30 лет и готов ставить на карту собственное благополучие .

Для Биджу создание ценности для инвесторов (wealth maximization) неразрывно связано с созданием пользы для учеников (impact maximization) . Он утверждает, что краткосрочные манипуляции с отчетностью («оптика») бессмысленны, так как без реального влияния на образовательные результаты устойчивый рост стоимости компании невозможен .

🤝 Философия роста: поглощения, убежденность в продукте и ответ на критику 1:15:11

В процессе масштабирования BYJU'S из локального образовательного проекта в глобального гиганта ключевую роль сыграла стратегия слияний и поглощений. Однако, вопреки распространенному мнению, Биджу Равиндран утверждает, что экспансия никогда не была направлена на подавление конкуренции. Основная цель компании — доступ к новым рыночным сегментам и талантам предпринимателей, которые разделяют видение основателя.

🧩 Поглощения как расширение, а не борьба с конкурентами 1:15:37

Биджу Равиндран подчеркивает, что BYJU'S выбирает компании, которые дополняют существующую экосистему, а не дублируют её . Он категорически отрицает теорию о том, что покупки совершались для «нейтрализации» соперников. В качестве примера он приводит интеграцию Aakash — лидера в сегменте подготовки к тестам в Индии, который не был прямым конкурентом основного приложения BYJU'S .

Стратегия поглощений строится на нескольких столпах:

Доступ к рынкам: Покупка американских компаний Osmo, Epic и Tynker позволила BYJU'S получить готовую сеть дистрибуции в США .
Интеграция основателей: В большинстве случаев создатели купленных стартапов остаются в структуре BYJU'S в качестве партнеров. Биджу верит, что именно «менталитет основателя» критически важен для масштабирования бизнеса в новых регионах .
Сохранение культуры: Равиндран признает, что часто крупные корпорации «убивают» купленные стартапы, пытаясь изменить их внутреннюю культуру. BYJU'S же старается сохранить то лучшее, что было у предпринимателей, добавляя к этому «индийское преимущество» — сочетание низкой стоимости разработки и высокого качества продукта .

Хотя не все интеграции проходят гладко — Биджу честно упоминает сложности с WhiteHat Jr — он считает успехом то, что 4 из 5 приобретенных компаний показывают кратный рост. Например, масштаб Osmo вырос в четыре раза всего за два с половиной года после сделки .

💎 Высшая степень доверия: продукт для собственного сына 1:22:26

Одной из самых обсуждаемых тем в интервью стала личная убежденность Биджу в качестве того, что он продает миллионам людей. Он считает, что в образовании невозможно построить долговечный бренд без искренней веры в продукт. Равиндран приводит пример из собственной жизни: его сын учится исключительно с помощью приложений BYJU'S .

«Он учится не у "Биджу-учителя", он учится по продуктам BYJU'S», — делится основатель . Это противопоставление многим предпринимателям в IT-сфере, которые запрещают своим детям пользоваться собственными разработками из-за их аддиктивности. Для Равиндрана это главный индикатор качества: если продукт недостаточно хорош для его ребенка, он не может предлагать его миру . Ранее в разговоре Биджу уже касался темы того, как важно давать детям свободу в обучении, и использование собственных приложений стало логичным продолжением этой философии.

Эта личная убежденность подкрепляется цифрами: индекс потребительской лояльности (NPS) большинства продуктов компании находится в диапазоне 65–70 . По словам Биджу, инвесторы проводят глубокие исследования пользовательского опыта, прежде чем вкладывать средства, и их доверие базируется на реальном удовлетворении студентов, а не на медийном шуме .

⚖️ Этика продаж и финансовые инструменты доступности 1:25:04

Комментируя критику в адрес агрессивных методов продаж, Биджу Равиндран сохраняет спокойствие, разделяя «шум» и реальную обратную связь. Он признает, что при штате в 50 000 сотрудников (из которых 10 000 заняты в продажах) возможны единичные случаи некорректного поведения персонала . Однако он подчеркивает, что такие инциденты — это исключение, которое медиа склонны гиперболизировать.

Особое внимание Равиндран уделяет модели финансирования:

Рассрочка как социальный лифт: Возможность оплачивать обучение в течение 12 месяцев делает качественное образование доступным для жителей маленьких городов, а не только для обеспеченных слоев населения мегаполисов .
Инструмент инклюзивности: Для Биджу финансирование — это способ создать равные возможности для тех, кому образование нужно больше всего для изменения своей жизни .

Несмотря на текущую негативную повестку в СМИ, Биджу утверждает, что те, кто находится «внутри» процесса — сотрудники и инвесторы — видят ситуацию иначе. За последние 12 месяцев ни один топ-менеджер или инвестор не покинул компанию, что он считает объективным показателем здоровья бизнеса . «Ваше обучение начинается в тот момент, когда вы признаете ошибку», — говорит он, подчеркивая готовность компании улучшать процессы контроля за продажами .

👥 Команда и человеческое лицо большого бизнеса 1:33:06

Завершая обсуждение операционных вопросов, Биджу затронул тему лидерства. Радж Шамани заметил, что, несмотря на образ «машины для роста», в личном общении Равиндран проявляет глубокую эмпатию. Биджу объясняет это тем, что успех не должен менять человеческие качества: «Когда мир дал тебе всё, быть не просто нормальным, а очень добрым к людям — это обязанность. Для людей в нашем положении вести себя иначе — просто преступно» .

Этот подход отражается на удержании команды. Из первых 300 сотрудников BYJU'S более 250 всё еще работают в компании спустя 10 лет . Для Биджу это подтверждение того, что миссия компании важнее денег. Он советует начинающим предпринимателям сначала найти «Product-Market Fit» (соответствие продукта рынку), построить преданную команду из первых 10 человек, готовых посвятить проекту годы, и только потом инвестировать в агрессивный брендинг и маркетинг .

🚀 Прозрачность, личные ставки и будущее образования 1:40:24

В финальной части беседы Биджу Равиндран и Радж Шамани переходят от философии продукта к жестким бизнес-реалиям: финансовой отчетности, личным инвестициям основателя и тому, как изменится формат обучения в ближайшие десятилетия. Для Биджу доверие — это фундамент, который строится десятилетиями . Он подчеркивает, что если предприниматель планирует играть «вдолгую» (20–30 лет), его подход к бренду в корне отличается от тех, кто ищет быстрой выгоды или выхода через IPO за три года .

Задержка аудита и реальное состояние финансов 1:43:53

Одной из самых обсуждаемых тем вокруг BYJU'S стала задержка финансовой отчетности, вызвавшая волну негативных слухов в СМИ. Биджу Равиндран поясняет, что этот шум был во многом преувеличен и усилен внешним восприятием, в то время как внутри компании ситуация оставалась стабильной .

Основной причиной задержки стали технические и операционные сложности, возникшие на фоне стремительного роста и многочисленных поглощений других компаний. Биджу признает, что в погоне за расширением компания «слишком сильно играла в нападении», забыв укрепить «защиту» — финансовые функции и системы контроля .

Ключевые факты об аудите:

Трудозатраты: Аудиторы из Deloitte потратили более 20 000 человеко-часов на проверку показателей .
Результат: По итогам проверки компания получила «чистый отчет» (clean report), что подтвердило отсутствие системных проблем или мошенничества .
Кадровые изменения: Задержка также была связана с состоянием здоровья предыдущего финансового директора; сейчас компания нанимает глобального CFO для масштабирования систем управления .

Биджу также развеял слухи о проблемах с выплатами компании Blackstone за приобретение Akash, пояснив, что заминка была вызвана исключительно следованием регуляторным правилам ценообразования, а не отсутствием ликвидности .

Ставка на 400 миллионов: личная вера основателя 1:48:16

Когда компанию начали критиковать за высокий уровень расходов (burn rate) и сложности с привлечением нового капитала, Биджу Равиндран предпринял шаг, редкий для рынка такого масштаба: вложил в бизнес 400 миллионов долларов личных и привлеченных средств .

Многие восприняли это как вынужденную меру, но Биджу настаивает на обратном. В то время как большинство фаундеров на поздних стадиях стараются вывести часть денег через вторичные продажи акций, он увеличивает свою долю. «Если бы мне нужны были просто декорации (optics), я бы вложил 50 миллионов. 400 миллионов — это доказательство долгосрочной стратегии», — заявляет он .

Эти средства были привлечены инвесторами под личные обязательства Биджу, чтобы он мог реинвестировать их в BYJU'S. Для него это способ показать, что он готов «идти до конца» и планирует руководить компанией еще как минимум 20–30 лет . На данный момент компания остается хорошо капитализированной, имея на балансе значительные средства при существенно сниженном уровне ежемесячных расходов .

Гибридный формат: будущее образования 1:50:10

Обсуждая вектор развития, Биджу отмечает, что образование в Индии и мире не может оставаться исключительно онлайн или офлайн. Будущее — за гибридной моделью (Hybrid Learning) . Ранее в интервью они уже упоминали о важности личного примера, и теперь это воплощается в физических центрах.

BYJU'S активно развивает сеть из более чем 200 гибридных центров, созданных буквально за три месяца .

Онлайн-составляющая: Обеспечивает доступ к «звездным» учителям, персонализированному контенту и инструментам для самостоятельного изучения в удобном темпе .
Офлайн-составляющая: Необходима для менторства, личного взаимодействия, эмоциональной поддержки и проведения тестов в реальной учебной атмосфере .

Биджу уверен, что Индия может стать мировым «поставщиком» учителей, которые через интернет будут обучать студентов по всему земному шару . Это открывает неограниченные возможности для создания новых компаний в сфере EdTech, ориентированных не только на учеников, но и на помощь учителям в классах .

Культура отношения к провалам и совет начинающим 1:54:52

Сравнивая предпринимательскую культуру Индии и США, Биджу Равиндран указывает на важный пробел: в Индии пока не умеют праздновать неудачи . В США провал проекта воспринимается как ценный опыт перед следующим шагом. «Стартапы могут закрываться, но предприниматель не должен терпеть неудачу», — формулирует он важную мысль . Каждое поражение должно стать ступенью к следующему успеху.

В завершение беседы Биджу дает универсальный совет всем, кто ищет свой путь:

Найдите пересечение того, что вам нравится, и того, в чем вы хороши .
Как только цель определена — двигайтесь к ней с «неумолимым упорством» (relentless pursuit), игнорируя чужие мнения и шум .
Верьте в то, что вы способны на гораздо большее, чем думаете.

Биджу подчеркивает, что он сам — обычный парень из маленькой деревни, который просто много работал и сохранял дисциплину. Его пример доказывает: если человек из глубинки смог построить глобальный бизнес, это под силу каждому, у кого есть большая мечта .