В интервью на канале Greylock сооснователь и исполнительный председатель компании Workday Анил Бусри делится своей историей создания одного из крупнейших облачных гигантов в сфере HR и финансов. Он рассказывает о принципах управления, выученных у своего ментора Дэйва Даффилда, опыте венчурного инвестирования и о том, почему модель со-генеральных директоров (Co-CEO) оказалась успешной для его бизнеса. Особое внимание в беседе уделено корпоративной культуре, ориентированной на сотрудников, и будущему корпоративного ПО в эпоху искусственного интеллекта.
🍔 От Burger King до гиганта индустрии: как начинался путь 1:44
История компании Workday началась задолго до её официального основания, когда в 1992 году Анил Бусри проходил летнюю стажировку в Northwest Venture Capital . Там он познакомился с Дэйвом Даффилдом, который на тот момент уже руководил молодой, но быстро развивающейся компанией PeopleSoft.
Судьбоносная встреча произошла годом позже в ресторане быстрого питания Burger King . Ментор Анила, Джордж Стилл, настоятельно порекомендовал ему пообщаться с Дэйвом лично. Встреча за бокалом пива определила профессиональный путь Бусри на следующие три десятилетия. Будучи молодым специалистом, Анил планировал поработать в сфере HR-софта всего два-три года, после чего планировал вернуться в Нью-Йорк и заняться венчурными инвестициями. Однако его сотрудничество с Дэйвом Даффилдом затянулось на долгие годы.
Главные уроки, которые Анил Бусри усвоил от Дэйва Даффилда в PeopleSoft:
- Приоритет сотрудников над клиентами: вопреки популярной в 90-е годы парадигме «клиент всегда прав», Даффилд утверждал, что на первом месте всегда должны стоять сотрудники . По его мнению, невозможно построить бизнес со счастливыми клиентами, если в нём работают несчастные люди .
- Культура открытости: в PeopleSoft сознательно отказывались от закрытых кабинетов для топ-менеджмента в пользу открытых рабочих мест (кубиклов), что способствовало прозрачности коммуникаций .
- Постоянные инновации: Бусри отмечает, что в технологическом секторе отсутствие развития неизбежно ведёт к потере актуальности. Главная угроза для крупных корпораций исходит не от таких же гигантов, а от молодых стартапов, создающих решения с нуля .
⚡ Враждебное поглощение Oracle и рождение Workday 5:15
В 1999 году Дэйв Даффилд принял решение покинуть пост генерального директора PeopleSoft из-за усталости, а Анил Бусри посчитал себя неготовым возглавить компанию . Нанятый со стороны новый CEO сфокусировался на повышении маржинальности и прибыльности. Однако, по воспоминаниям Бусри, компания начала «терять свою душу» . Культура изменилась: появились обособленные офисы для руководства, а фокус на клиентах и сотрудниках ослаб.
Ситуация обострилась в 2003 году, когда после приобретения PeopleSoft компании JD Edwards корпорация Oracle инициировала враждебное поглощение . Противостояние длилось 18 месяцев с привлечением Департамента юстиции США. В конце этого периода совет директоров уволил действующего CEO и попросил Дэйва Даффилда вернуться, чтобы попытаться сохранить независимость бизнеса. Анил взял временный отпуск в Greylock и присоединился к Дэйву, однако спасти Peoplesoft не удалось .
Несмотря на поражение, именно этот опыт стал толчком к созданию Workday. Бусри отмечает, что они с Дэйвом увидели тектонический сдвиг в сторону концепции ПО как услуги (SaaS / облачные технологии) . Традиционные клиенты SAP и Oracle испытывали трудности с локальным (on-premise) софтом, в то время как молодая Salesforce показывала стремительный рост.
Анил Бусри считает, что враждебное поглощение со стороны Oracle в итоге пошло им на пользу, так как проводить радикальные облачные инновации в рамках крупной компании с 7 000 сотрудников было бы крайне тяжело . Стартапу же было нечего терять, и основатели пошли ва-банк.
💼 Эпоха Greylock: как распознать великого фаундера 8:04
Параллельно с развитием проектов в сфере ПО Анил Бусри строил карьеру инвестора в фонде Greylock, к которому присоединился в 1999 году. Начало пути на венчурном рынке Западного побережья было непростым, так как в те годы Greylock считался традиционной восточной фирмой. Чтобы укрепить позиции в Кремниевой долине, Бусри привлек в команду своего университетского друга Дэвида Зи . Именно это решение Анил считает своим главным успехом в фонде.
Инвестиционный подход Анила Бусри базируется на нескольких ключевых принципах:
- Технологическое превосходство: стартап в корпоративном секторе должен предлагать решение, которое на 50–90% эффективнее или дешевле существующих аналогов . Небольшое улучшение на 10% не заставит крупный бизнес сменить поставщика софта. Примерами таких прорывных технологических платформ Анил называет компании Data Domain, Okta, Pure Storage и Cloudera.
- Замена старых рынков: Бусри утверждает, что корпоративный софт — это игра с нулевой суммой . При запуске бизнеса нужно чётко понимать, чью долю рынка и какую именно устаревшую систему вы собираетесь заменить.
- Ценностные ориентиры предпринимателей: для Бусри важно инвестировать в основателей с сильными моральными ориентирами. Путь любого стартапа полон кризисов, преодолеть которые можно только при наличии взаимного доверия между командой и инвесторами.
- Продуктовое видение: идеальный CEO должен уметь транслировать детальную картину развития своего продукта на 3–5 лет вперед и привлекать в команду талантливых специалистов. Остальным навыкам, включая продажи и операционное управление, можно научиться или делегировать их профессионалам.
🤝 Управление на равных: феномен модели Co-CEO 38:02
На текущем этапе Workday демонстрирует устойчивый рост: капитализация компании достигла $75 млрд, выручка от подписок превышает $3 млрд (с целью выйти на $10 млрд), а клиентами являются более половины компаний из списка Fortune 500 [01:18, 24:18].
Одним из ключевых факторов этого успеха Бусри считает нетипичную модель управления с двумя генеральными директорами (Co-CEO). Впервые этот подход был успешно применён с Дэйвом Даффилдом перед выходом Workday на биржу . Разница в возрасте партнеров составляла 26 лет, что исключало прямую конкуренцию. Анил относился к Дэйву как к ментору и другу, а спорные вопросы они решали во время регулярных совместных ужинов .
Позже Анил Бусри разделил пост генерального директора с Чэно Фернандесом . Причины выбора такой модели управления:
- Разделение экспертизы: крупный корпоративный бизнес требует глубоких компетенций как в создании сложных ИТ-продуктов, так и в организации прямых продаж. Бусри сфокусировался на продуктовой стратегии и инновациях, тогда как Фернандес взял на себя коммерческий блок и масштабирование продаж .
- Отсутствие эго: Бусри подчеркивает, что модель Co-CEO жизнеспособна только тогда, когда оба лидера доверяют друг другу и готовы ставить интересы компании выше личных амбиций .
- Умение слушать: в управлении важно следовать правилу «сначала постарайся понять собеседника, а затем быть понятым» .
Особое внимание в Workday уделяется подбору кадров. При найме первых 500 сотрудников основатели лично проводили финальные собеседования . Их целью было не тестирование технических навыков, а оценка ценностного соответствия кандидатов корпоративной культуре компании. Бусри выделяет два критерия отбора: выявление командных игроков («мы-люди» вместо «я-людей») и отсеивание кандидатов, склонных менять работу каждые два года ради быстрой выгоды .
Бусри активно поддерживает концепцию капитализма заинтересованных сторон (stakeholder capitalism), популяризированную Марком Бениоффом . Это подразумевает заботу не только о акционерах, но и о сотрудниках, клиентах и обществе. В рамках этой стратегии в компании поддерживается гендерное равенство в руководстве (около половины топ-менеджеров — женщины, включая CFO, CIO и CHRO) , а также действуют благотворительные инициативы, такие как поддержка фонда Eat.Learn.Play. Стефа Карри, раздавшего 20 миллионов бесплатных обедов во время пандемии .
📈 Взгляд в будущее: искусственный интеллект и управление талантами 56:33
Пандемия COVID-19 ускорила цифровую трансформацию клиентов Workday и изменила подходы к работе с персоналом. По словам Бусри, рынок труда столкнулся с самым жестким дефицитом кадров за последние 30 лет . В таких условиях удержание текущих сотрудников становится более выгодной стратегией, чем наём новых.
Для решения этой проблемы Workday приобрела платформу вовлеченности Peakon, использующую машинное обучение для анализа настроений в коллективе . Потери от ухода ключевого сотрудника Бусри оценивает не только затратами на наём нового специалиста, но и временем, необходимым для его выхода на полную продуктивность (этот цикл может занимать до трёх лет) . В связи с этим компания активно развивает внутренние маркетплейсы талантов и программы корпоративного обучения.
Главным технологическим трендом на ближайшие годы Анил Бусри называет работу с данными. По его мнению, облачные платформы создали идеальную стандартизированную базу для внедрения искусственного интеллекта.
Бусри утверждает, что если бы он основывал Workday сегодня, то создавал бы компанию по принципу «ИИ-first» . Вместо простой автоматизации процессов фокус сместился бы на предоставление клиентам готовой аналитики и инсайтов на основе собранных данных. Он также прогнозирует сохранение высокого спроса на специалистов по работе с данными (data scientists), дефицит которых испытывают практически все современные технологические компании .
