Совместный семинар Стэнфордского университета (Stanford University) и образовательной платформы Stanford Online под названием «Silicon Valley & The U.S. Gov: Go-to-Market Strategies for Dual-Use Companies» пролил свет на глубокую трансформацию отношений между Кремниевой долиной и Пентагоном. Приглашенный эксперт Стив Бланк, создатель методологии Lean Startup и курса Hacking for Defense, вместе с коллегами проанализировал ключевые вызовы, с которыми сталкиваются оборонные и так называемые «двойные» стартапы при попытке работать с Министерством обороны США (DoD). В центре дискуссии — четыре стратегии выхода на рынок, особенности продаж государственным структурам (B2G) и необходимость преодоления бюрократических барьеров в эпоху глобального технологического соперничества.
🔄 Новая эпоха оборонных технологий: коммерческий сектор обгоняет Пентагон 5:05
Исторически сложилось так, что на протяжении почти всей истории США передовые технологии создавались и контролировались исключительно военными . Дроны, спутники оптической и радиотехнической разведки, автономные системы и сложнейшие лаборатории по разработке полупроводников находились в ведении оборонных ведомств . Однако сегодня ситуация кардинально изменилась.
По оценке Стива Бланка, в 2024 году только венчурный капитал Кремниевой долины инвестирует в технологии искусственного интеллекта около $50 млрд . Эта сумма существенно превышает совокупный бюджет всех исследовательских лабораторий Министерства обороны США . По мнению Бланка, это означает, что Пентагон больше не обладает монополией на передовые технологии и вынужден учиться покупать их у коммерческих компаний . Проблема заключается в том, что оборонное ведомство исторически не приспособлено для масштабных закупок у молодых технологических игроков .
Свидетельством этого барьера является так называемый список MDAP (Major Defense Acquisition Programs) — перечень из примерно 100 крупнейших оборонных программ закупок США . Стив Бланк констатирует факт: в этом списке сейчас находится ровно ноль стартапов . Вся сфера оборонных заказов на протяжении десятилетий монополизирована традиционными подрядчиками (так называемыми «праймами»), которые распределяют рабочие места по избирательным округам и спонсируют избирательные кампании членов комитетов по вооруженным силам Палаты представителей и Сената .
🎯 Продукты, требования и «бесплатные деньги» 8:37
Бланк подчеркивает, что для успешного взаимодействия с Пентагоном стартапам необходимо четко разделять собственные технологии и реальные требования заказчика . По его мнению, Министерство обороны США не интересуется технологиями как таковыми — оно покупает готовые решения конкретных проблем, оформленные в виде официальных требований (requirements) .
Если стартап ориентируется на уже сформулированные военными требования, это ведет к самым быстрым заказам . Однако если технология является слишком передовой («заглядывающей за горизонт») и под нее еще нет прописанных требований, Бланк рекомендует использовать программы SBIR (Small Business Innovation Research) .
По словам спикера, программы SBIR, существующие при каждом роде войск, представляют собой уникальный финансовый инструмент:
- Это фактически безвозмездные гранты объемом в миллионы долларов .
- Правительство не забирает долю в акционерном капитале стартапа (non-dilutive funding) .
- Данный инструмент идеально подходит для стэнфордских технологических команд на стадиях Pre-seed и R&D для доведения продукта до ума .
📊 От B2C к B2G: эволюция сложности продаж 10:42
Стив Бланк предупреждает предпринимателей, что опыт коммерческих продаж B2B или B2C неприменим при работе с государством (B2G) . Спикер сравнивает относительную сложность различных моделей продаж:
- B2C (бизнес для потребителя): Бланк иронично сравнивает это с «отбиранием конфеты у младенца» . Здесь один клиент, который одновременно является и пользователем, и плательщиком . Продуктово-рыночное соответствие (product/market fit) достигается относительно просто .
- B2B (бизнес для бизнеса): Сходно с карманной кражей . Процесс сложнее, в организации задействовано несколько функциональных ролей (обычно не более четырех), включая пользователей, покупателей, технических советников и потенциальных саботажников сделки .
- B2G (бизнес для государства): Это лабиринт с экстремальной бюрократией . Для получения значимого оборонного контракта требуется одобрение как минимум 5, а иногда 10 или 20 различных инстанций . Получение первого заказа от государства не гарантирует создание масштабируемого бизнеса и часто оборачивается ловушкой .
Отдельную сложность представляют компании двойного назначения (dual-use), пытающиеся одновременно продавать коммерческим клиентам и Пентагону . Бланк приводит мнение венчурного инвестора Пола Квана, который считает, что стартапам не следует даже задумываться о стратегии двойного назначения до тех пор, пока их коммерческая выручка не достигнет $100 млн . Только при наличии таких ресурсов у компании появляется возможность содержать две совершенно разные структуры продаж и отвечать жестким требованиям безопасности .
Существует также финансовый диссонанс. Традиционные IT-инвесторы ищут доходность в 100x или 1000x от своих вложений . Стартапы, продающие продукцию Пентагону, по мнению Бланка, имеют ограниченный потенциал доходности (около 5x, сопоставимый с показателями Lockheed Martin) . Тем не менее, как отмечает Бланк, в последние годы появилась волна специализированных оборонных венчурных капиталистов, ориентированных на миссию поддержки национальной безопасности, а не только на сверхприбыли .
🚀 Четыре стратегии завоевания оборонного рынка 22:53
Опираясь на опыт успешных компаний, Стив Бланк выделяет четыре основные стратегии выхода оборонных стартапов на рынок :
1. Стратегия «Построй, и они придут» (леверидж миллиардеров)
Данный подход продемонстрировали такие компании, как Palantir, SpaceX и Anduril . Они финансировались миллиардерами, готовыми годами нести убытки и судиться с государством ради признания их инноваций . SpaceX годами вела судебные тяжбы с ВВС США, чтобы получить доступ к запускам в интересах национальной безопасности . Свою военную программу SpaceX субсидировала за счет коммерческих запусков и создания сети Starlink . Это позволило снизить стоимость запуска Falcon 9 в 10 раз по сравнению с альянсом ULA и заставило военных пойти на сотрудничество .
2. Продуктово-ориентированный рост (снизу вверх)
Примерами этой стратегии служат Vannevar Labs, OneBrief и TurbineOne . Они создают настолько уникальный, дифференцированный и функциональный продукт, что конечные пользователи в войсках сами начинают требовать его закупки, что упрощает цикл продаж .
3. Продажи сверху вниз через авторитетных советников
Использование бывших высокопоставленных военных чинов и руководителей агентств (таких как Хондо Гертс) для выхода напрямую на высшее руководство Министерства обороны США, способное принимать волевые решения .
4. Радикальная коллаборация (субподряд)
Партнерство с крупными оборонными гигантами («праймами») вместо конкуренции с ними . Стартап использует лоббистский ресурс и юридический опыт гиганта, выступая в роли субподрядчика на ранних этапах, чтобы изучить правила игры изнутри .
⚓ Навигация по лабиринтам Пентагона: PEO, испытания и «смерть» от ротации 30:02
Ключевыми фигурами в закупках отдельных видов вооружений и систем (например, в ВВС США) являются руководители программных офисов — PEO (Program Executive Officers) . Они управляют бюджетами в миллиарды долларов и отвечают за графики поставок .
Бланк делится важнейшим правилом продаж, перенятым у Vannevar Labs: если на вашей первой деловой встрече с представителями Минобороны не присутствуют одновременно технический эксперт, конечный пользователь и руководитель программы (PEO/PM), шансы на долгосрочную сделку стремятся к нулю . Любовь конечных пользователей к продукту бесполезна, если вы не привлекли к диалогу людей, управляющих бюджетом .
Другой критический фактор — полевая валидация технологий. Пентагон доверяет результатам реальных испытаний . Стартапам рекомендуется участвовать в оперативных полевых оценках на специализированных полигонах, таких как JIFX при Высшей военно-морской школе (Naval Postgraduate School) или флотская программа ANTX . Наличие официального письма о прохождении испытаний в условиях, близких к боевым, дает стартапу колоссальное преимущество .
При этом Бланк предостерегает от главной ошибки при выстраивании отношений в оборонном секторе:
- Стандартный срок службы офицера или руководителя на одной позиции в Минобороны США составляет ровно два года .
- Стартапы часто тратят по 18 месяцев на выстраивание отношений с лоббистом внутри ведомства, не зная, когда заканчивается его тур службы .
- После перевода офицера на новое место стартапу приходится начинать весь процесс customer discovery с нуля, так как институциональная память в ведомстве практически отсутствует .
⚡ Кризисы как катализатор изменений и геополитический вызов 37:35
В мирное время Пентагон оперирует 30-летними циклами планирования и жесткими требованиями к абсолютной отказоустойчивости систем (концепция DOTMLPF) . Однако в условиях современных геополитических кризисов — в Красном море, Тайваньском проливе (зона ответственности INDOPACOM) или в рамках поддержки Украины — ситуация меняется .
Командующие на местах сталкиваются с острой нехваткой недорогих решений. Например, использование ракет стоимостью в миллионы долларов для поражения дешевых беспилотников хуситов экономически нецелесообразно . В условиях кризиса военные готовы снизить планку требований с «абсолютной надежности» до «безопасного отказа» . По словам Бланка, если новая система работает хотя бы в 75% случаев, это уже лучше, чем полное отсутствие возможностей .
Говоря о глобальном соперничестве, участники семинара затронули тему противостояния экономик. Коллега Бланка, Эрик (помогший создать Управление стратегического капитала Пентагона — OSC) , отметил, что Китай еще в 2014-2015 годах перешел к концепции интеграции гражданского и военного секторов (civil-military fusion) . Россия недавно назначила министром обороны экономиста, чтобы перевести всю экономику на военные рельсы .
По мнению Стива Бланка, США пока проигрывают эту экономическую войну из-за отсутствия воображения у руководства DoD . Вместо того чтобы привлекать триллионы частного капитала через налоговые льготы и государственные гарантии, Пентагон продолжает рассматривать свой оборонный бюджет как игру с нулевой суммой .
Тем не менее, появляются новые гибкие подходы. Бланк приводит в пример опыт оперативной группы Task Force 59 в Красном море, которая использовала беспилотные суда Saildrone для разведки . Поскольку у военных не было времени и бюджета на покупку самих дронов, они применили новую модель закупок: заключили контракт на покупку готовых данных разведки (модель «подрядчик владеет и управляет»), обойдя стандартный трехлетний цикл согласования оборонного бюджета .
