В рамках серии встреч «I Conversations», организованной венчурным фондом Greylock, генеральный партнер Сара Гуо обсудила с Дженнифер Техадой, CEO компании PagerDuty, путь трансформации узкоспециализированного IT-инструмента в критически важную платформу для управления цифровыми операциями. Техада, возглавившая PagerDuty в 2016 году и выведшая её на IPO в 2019-м, поделилась взглядами на важность разностороннего опыта, принципы управления в условиях кризиса и стратегию масштабирования бизнеса через доверие и эмпатию.
🛤️ Нелинейный путь в IT: ценность «кросс-тренинга» для лидеров 2:11
Дженнифер Техада подчеркивает, что её карьера в технологическом секторе не была запланирована и началась с гуманитарного диплома Мичиганского университета . До прихода в софтверную индустрию она почти семь лет проработала в Procter & Gamble (P&G), где получила фундаментальные навыки в бренд-менеджменте, маркетинге и стратегии продукта . По мнению Техады, именно этот опыт заложил основу для её будущего как генерального директора, способного видеть бизнес целиком.
Основные этапы карьеры Техады до PagerDuty:
- Procter & Gamble: инвестиции в развитие лидерства и управление талантами изнутри .
- i2 Technologies: первый опыт в софте (автоматизация цепочек поставок), где Техада возглавляла маркетинг, несмотря на «синдром самозванца» .
- Частный капитал и телеком: работа в Private Equity, роль CMO в публичной телекоммуникационной компании .
- Keynote Systems: первая роль CEO в компании под управлением фонда Thoma Bravo, что позволило «набить руку» в управлении прибыльностью .
Техада считает ошибочным современный тренд на чрезмерную специализацию в IT . По её мнению, будущему CEO необходимо «кросс-тренироваться», перемещаясь между различными функциями и организациями, чтобы понимать, как все части пазла — от стратегии продукта до выплаты зарплат по пятницам — складываются в единый бизнес . Она советует не бояться делать шаги, которые кажутся контринтуитивными, если они помогают расширить «инструментарий лидера» .
🌪️ Закалка кризисами и важность реального опыта 10:23
Обсуждая текущую ситуацию на рынке, Техада отмечает, что многие современные лидеры еще не проходили через полные экономические циклы. Сама она работала в периоды «пузыря доткомов» и последующих рецессий .
Ключевые выводы Техады о лидерстве в условиях кризиса:
- Психологическая устойчивость: опыт прохождения через кризис дает уверенность в том, что у любой боли есть начало и конец .
- Ценность «налета»: в бизнесе, как в спорте, нет замены реальному опыту; Техада сравнивает это с игрой в гольф, где знание поля и умение справляться с ошибками приходят только с практикой .
- Влияние против скорости: спикер призывает оценивать успех не скоростью смены должностей, а объемом созданной ценности (инкрементальной или прорывной), что часто требует времени в одной роли .
🤝 Эмпатия как операционная система управления 14:20
Стиль руководства Дженнифер Техады часто характеризуют как эмпатичный. Она объясняет это влиянием своего отца, администратора крупного госпиталя, который умел находить общий язык со всеми — от уборщиков до главврачей .
По мнению Техады, эмпатия в бизнесе означает:
- Поиск потенциала в каждом: умение разглядеть вклад любого сотрудника, независимо от иерархии .
- Разделение интенсивности и заботы: эмпатия не означает постоянную «мягкость». Техада признает, что может быть жестким руководителем и требовать высоких результатов, но команда должна знать, что лидеру не все равно .
- Умение слушать истории: Техада утверждает, что искренне интересуется тем, что движет людьми, и получает энергию от их профессиональной трансформации .
Спикер также ссылается на Адама Гранта, отмечая, что с ростом власти лидеру становится труднее судить о характере людей. Поэтому Техада старается прислушиваться к мнению рядовых инженеров или «циничных» аналитиков, которые видят поведение коллег, когда за ними никто не наблюдает .
🚀 PagerDuty: от инструмента разработчиков до «облака операций» 22:50
Когда Техада присоединилась к PagerDuty в 2016 году, компания была своего рода «скрытым хитом» среди разработчиков . С тех пор платформа прошла путь от системы оповещений в ночное время до критически важной инфраструктуры для компаний из списка Global 2000 .
Трансформация продукта включала:
- Переход к мультипродуктовой платформе: инвестиции в устойчивость и инновации инфраструктуры (переход от «четырех девяток» доступности к «пяти») .
- Использование tailwinds (попутных ветров): цифровая трансформация, переход в облако и распределенная работа ускорили рост компании .
- Новые сценарии использования: Техада приводит примеры использования PagerDuty в здравоохранении (координация при трансплантации органов) , в ритейле (управление логистикой в сезон ураганов) и даже в юридических департаментах для закрытия квартальных сделок .
Дженнифер утверждает, что PagerDuty становится «центром всех цифровых операций экономики», имея более 560 интеграций «из коробки» . Стратегия компании строится на «автоматизации в интересах человека» (human-in-the-loop), где машинное обучение помогает людям быстрее принимать решения, а не заменяет их полностью .
🏗️ Стратегия масштабирования и работа с талантами 41:30
Техада с огромным уважением относится к основателям компании, которые без опыта смогли довести выручку до $30 млн . При масштабировании она придерживается следующих принципов:
- Найм «на вырост»: нужны люди, которые растут быстрее компании, а не просто пытаются за ней успеть .
- Баланс опыта и инноваций: сочетание молодежного энтузиазма и ветеранов, которые «уже видели это кино» и не впадают в панику при первых трудностях .
- Готовность «засучить рукава»: Техада предупреждает, что нельзя нанимать тех, кто умеет только управлять; лидеры должны уметь разбирать и собирать процессы с нуля .
- Распределение «лего»: масштабирование требует постоянной передачи своих обязанностей другим сотрудникам. Техада считает, что CEO не должен становиться «узким местом» компании .
🏛️ Роль совета директоров: доверие против контроля 50:20
Техада — активный сторонник работы в советах директоров (она входит в советы UiPath и Estée Lauder). Она считает, что это развивает эмпатию оператора и помогает видеть компанию на более стратегическом уровне .
Её советы предпринимателям по работе с бордом:
- Независимые директора — как можно раньше: не стоит ждать IPO, чтобы пригласить опытных операторов, которые уже совершали ошибки до вас .
- Никаких сюрпризов: в отношениях с советом директоров не бывает «хороших сюрпризов», важна максимальная прозрачность .
- Индивидуальные отношения: доверие строится в личных беседах, а не только на ежеквартальных встречах .
- Уход от слайдов к текстам: Техада старается заменять презентации на письменные нарративы, что позволяет проводить более глубокие интеллектуальные дискуссии .
В завершение Техада подчеркнула, что ответственность CEO сегодня шире, чем просто забота об акционерах. Это включает влияние на сообщество, борьбу с системным неравенством и создание безопасной среды для работы и жизни .
