В новом выпуске подкаста Capital Allocators Тед Сайдес беседует с Карлой Харрис, старшим клиентским советником Morgan Stanley с 35-летним опытом работы на Уолл-стрит. В ходе глубокого и эмоционального диалога гостья делится своими знаменитыми «карьерными жемчужинами» — стратегиями выстраивания профессионального пути, принципами осознанного лидерства и личной историей успеха. Материал раскрывает, как трансформировать восприятие коллег, правильно оценивать карьерные риски и совмещать управление миллиардными фондами со сценой Карнеги-холла.
🏠 Детство во Флориде и завышенные ожидания как норма 4:00
Карла Харрис выросла в Джексонвилле, штат Флорида, и была единственным ребёнком в семье. Её детство было наполнено строгой дисциплиной и активной внеклассной деятельностью. С 10 лет она серьезно занималась боулингом и к выпускному классу уже участвовала в соревнованиях по всему штату, борясь за стипендии для колледжа; её личный рекорд тогда составлял 242 очка. Кроме того, юная Карла пела одновременно в двух хорах: с 9:30 до 10:30 она посещала мессу в католической церкви, а затем бежала в баптистскую церковь, где пела в юношеском хоре до двух часов дня.
По словам гостьи, родители всегда транслировали ей установку, что она обязана добиваться успеха. Когда её спрашивают, было ли ей тяжело учиться, Карла Харрис отвечает, что занималась много, как и все, но планка требований дома была крайне высока. Её мать, пытаясь подготовить дочь к несправедливости мира, часто повторяла: «Если хочешь получить A, целься в A+. Даже если тебя немного "подрежут", у тебя всё равно останется твой высший балл». Мать учила её быть настолько выдающейся, чтобы не оставалось места для дискуссий. Отец, в свою очередь, видел свою задачу в создании условий для её учебы, требуя взамен только отличных оценок.
Эта ментальность заставляла Карлу Харрис всегда стремиться к вершине. Изначально она даже не думала о Лиге плюща, а её главным желанием было поступить в Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе (UCLA), просто потому что там жила её любимая тётя. Однако в старших классах, обучаясь на курсах повышенной сложности (honors classes), она заметила, что одноклассники активно обсуждают подачу документов в Гарвард, Йель, Принстон и Корнелл. Это пробудило в ней спортивный азарт. Несмотря на предостережения школьного консультанта, который утверждал, что Лига плюща слишком конкурентна, и советовал ограничиться вузами Флориды, Карла Харрис подала заявки во все интересующие её топовые университеты и поступила в каждый из них, выбрав в итоге Гарвард.
Семья Карлы Харрис не обладала большими достатком, и оплата обучения в Гарварде стала вызовом, поскольку университет тогда не покрывал расходы полностью. Ей приходилось совмещать учебу с работой на трех разных должностях на кампусе. Тем не менее гостья подчёркивает, что это не было для неё какой-то непреодолимой драмой: она успевала учиться, участвовать во внеклассной жизни и в итоге окончила университет с отличием (magna cum laude) по специальности «Экономика».
🚀 Программа SEO и первый опыт на Уолл-стрит 8:47
Поворотный момент в жизни Карлы Харрис произошел после второго курса, когда она попала в программу SEO (Sponsors for Educational Opportunity), которая в 1081 году как раз запускала свое карьерное направление. До этого, после первого курса, она работала в юридической фирме Patrick Patrick Dale and Ball в Джексонвилле и планировала стать юристом. Приехав в Нью-Йорк, Карла Харрис впервые столкнулась со стресс-интервью в формате «трое против одного», хотя из-за своей наивности даже не поняла, что ситуация должна была вызвать стресс. Она вела себя естественно, успешно прошла отбор и попала на Уолл-стрит.
Опыт того лета полностью изменил её карьерные ориентиры. Карла Харрис осознала, что все те преимущества, которые привлекали её в юриспруденции, на самом деле ярче выражены в бизнесе:
- Ранняя ответственность: в 19 лет она выполняла аналитическую работу, на основе которой принимались решения о выпуске облигаций на миллионы долларов.
- Принятие решений: она поняла, что последнее слово всегда остается за бизнес-лидерами, в то время как юристы лишь помогают реализовать их идеи в рамках закона.
- Высокий доход: гостья открыто признает, что её привлекала возможность зарабатывать большие деньги.
Дополнительным стимулом для Карлы Харрис послужила её специфическая «негативная мотивация»: когда ей говорят, что она не сможет чего-то сделать, это лишь разжигает её интерес. В середине 1980-х годов на Уолл-стрит практически не было женщин и цветных сотрудников. Гостья отмечает, что именно этот фактор сделал профессию инвестбанкира в её глазах еще более привлекательной для завоевания.
💎 Карьерные «жемчужины» и управление собственным нарративом 11:32
Свои уроки Карла Харрис называет «тяжело заработанными и трудно усвоенными жемчужинами мудрости», поскольку на старте она верила официальным заявлениям компаний о том, что корпоративный мир — это чистая меритократия. Реальность оказалась сложнее. Ошибаясь, падая в карьерные «ямы» и анализируя свои промахи, она сформировала ряд правил, которые позже легли в основу её первой книги Expect to Win.
По мнению Карлы Харрис, у каждого сотрудника есть всего около 90 дней при приходе на новое место или в новый проект, чтобы сформировать устойчивое первое впечатление о себе. Одной из главных ошибок гостья считает пассивное ожидание того, что руководство само заметит твое трудолюбие и лояльность. Вместо этого она призывает осознанно обучать окружающих тому, как именно они должны о тебе думать.
В своей книге Карла Харрис выводит формулу: «Восприятие — это второй пилот реальности». Чтобы направить это восприятие в нужное русло, по её словам, необходимо предпринять конкретные шаги.
Во-первых, нужно четко понять, какие именно качества (прилагательные) ассоциируются с успехом на данной конкретной позиции в компании.
Во-вторых, следует сделать так, чтобы твоё повседневное поведение и манера речи транслировали эти качества.
В качестве примера Карла Харрис приводит стратегию создания образа «количественного маньяка» (quantitative maniac):
Если вы хотите, чтобы вас воспринимали как глубокого аналитика, вывыверяющего каждую цифру, то в каждом разговоре с начальством используйте структурированные форматы. Говорите: «Тед, у меня есть три причины, почему это происходит», «Я выдвинула гипотезу, основанную на пяти факторах» или «Давайте обратимся к данным, ведь цифры не врут».
В результате, как утверждает гостья, когда вас не будет в комнате, и кто-то спросит о вас, первое, что скажет ваш руководитель: «Она настоящий гик в том, что касается цифр». Аналогично, если нужно закрепить за собой статус креативного сотрудника, необходимо регулярно использовать в речи маркеры вроде «давайте мыслить нестандартно», «предложим дифференцированный подход», «сделаем то, чего никто не делал». Формирование чужого мнения о себе полностью находится в руках самого сотрудника.
🕵️♀️ Секреты успешного собеседования и диагностика среды 15:40
Карла Харрис рекомендует соискателям проявлять максимальную активность еще на этапе прохождения интервью, используя эти встречи для глубокого анализа будущей экосистемы. Как правило, кандидат проходит от 6 до 12 раундов собеседований, и гостья советует каждому интервьюеру задавать два критически важных вопроса:
- «Опишите мне местную суперзвезду. Когда вы говорите, что кто-то в Morgan Stanley является суперзвездой, как это выглядит? Дайте мне три ключевых слова». Это позволяет в деталях понять, какие именно ценности и модели поведения реально поощряются в организации.
- «Опишите профиль последнего человека, которого вы уволили. Когда кто-то не справляется здесь, почему это происходит?». Ответ на этот вопрос обнажает скрытые триггеры отторжения внутри компании.
По мнению Карлы Харрис, если при описании уволенного сотрудника интервьюер называет черты, которые объективно являются вашими сильными сторонами, от такого предложения о работе стоит решительно отказаться, так как это главный индикатор системного несоответствия корпоративной культуре.
🤝 Наставники, советники и спонсоры: анатомия продвижения 16:44
Один из важнейших уроков гостья извлекла в свой первый год работы в Morgan Stanley, когда столкнулась с процедурой оценки сотрудников на так называемых «круглых столах» (round tables). На этих закрытых заседаниях руководители высшего звена обсуждали продвижение младших коллег. Карла Харрис вспоминает, как во время обсуждения различных кандидатур оценки распределялись крайне субъективно: одного называли «монстром и суперзвездой», отправляя в топ-группу, а про неё саму сказали лишь: «Ну, она хорошая, крепкая исполнительница (safe pair of hands), делает работу, ничего особенного», что автоматически определило её в среднюю группу.
Этот момент заставил её осознать колоссальный уровень субъективизма в вопросах карьерного роста. Тогда Карла Харрис впервые задалась вопросом: «Кто будет говорить за меня, когда меня нет в комнате?». Это привело её к созданию концепции «спонсорства», которую она впервые публично представила в 1990 году на выступлении в Мичиганском университете, задолго до того, как этот термин стал общеупотребительным на корпоративном рынке.
По мнению Карлы Харрис, в карьерной экосистеме необходимо четко разделять три роли:
- Спонсор (Sponsor): самый важный человек в вашей профессиональной жизни. Это топ-менеджер, который находится непосредственно внутри комнаты, где принимаются решения, и тратит свой личный корпоративный капитал на ваше продвижение, повышение зарплаты и получение вами ключевых проектов. У вас может не быть личной химии, но он должен быть убежден в вашей ценности для бизнеса.
- Наставник (Mentor): человек, который дает вам прямую, нефильтрованную обратную связь («без подсластителей» / no chaser). Он указывает на ваши ошибки, подсказывает, как скорректировать курс, и помогает справляться с внутренними сомнениями. Наставник может работать в другой компании или индустрии.
- Советник (Advisor): любой коллега в вашей текущей рабочей среде, который может оперативно ответить на специфические процедурные вопросы, поскольку обладает необходимым опытом и интеллектом.
📈 Профессиональная эволюция: от слияний до управления рисками 19:44
Для успешной работы на рынках капитала Карла Харрис считает необходимым развивать в себе тонкую проницательность и умение интерпретировать фидбек от инвесторов во время роуд-шоу. Часто за формальными словами крупных клиентов (таких как Fidelity, Wellington, Capital или Janus) скрываются совершенно иные мотивы, и задача банкира класса A+ — разгадать их, верно определить цену сделки и предвидеть рыночные движения.
Главной опасностью на пути карьерного восхождения Карла Харрис называет искушение копировать чужие стили успеха. Она вспоминает, что в начале пути пыталась вести себя как её успешные коллеги, но быстро поняла, что теряет свою индивидуальность и конкурентное преимущество.
«Я осознала, что есть только одна Карла Харрис из Джексонвилла — чернокожая женщина, окончившая Гарвард. Я никогда не смогу переиграть Алана на его поле или превзойти Теда в его стиле. Моим главным козырем стала моя аутентичность», — делится гостья.
В качестве примера она приводит кейс из своей практики, когда Morgan Stanley готовил сделку для одной крайне известной медийной женщины со сложной репутацией, которая буквально «пожирала» контрагентов. Вся команда ходила по стойке смирно и панически боялась, что Карла со своей южной прямотой сорвет переговоры. На встрече за огромным столом коллеги Карлы Харрис демонстративно отсели на противоположный край. Карла же вела презентацию спокойно и уверенно, прямо указывая на слабые места структуры. В какой-то момент клиентка встала, подошла к Карле Харрис и села рядом, заявив: «Я хочу слушать эту женщину, потому что она говорит важные вещи». Гостья подчеркивает, что секрет успеха заключался в том, что она видела в клиентке равного партнера и ориентировалась на результат, а не на страх.
🔄 Смена траекторий и управление рисками 24:40
Карла Харрис начала карьеру в департаменте слияний и поглощений (M&A) сразу после окончания Гарвардской школы бизнеса, выбрав это направление вопреки советам окружающих, пугавших её отсутствием личной жизни и постоянной работой по пейджеру. Конец 1980-х годов был периодом бума M&A, но к 1990–1991 годам этот рынок полностью замер. Понимая, что для долгосрочного выживания в индустрии необходимо освоить базовые инструменты привлечения капитала, она приняла решение перейти на рынки акционерного капитала (Capital Markets). Она заняла позицию операционного офицера, что дало ей колоссальную видимость среди топ-менеджмента фирмы, так как она координировала распределение сделок и напрямую взаимодействовала с главами департаментов.
В 2007 году, имея за плечами почти 20 лет успешной карьеры, Карла Харрис столкнулась с внутренним вызовом. Она регулярно декларировала на лекциях, что лидер XXI века обязан уметь рисковать, но поймала себя на мысли, что сама находится в абсолютной зоне комфорта. Тогда она решила запустить внутри Morgan Stanley новое предпринимательское направление — фонд, инвестирующий в управляющие компании, принадлежащие женщинам и представителям меньшинств.
Время для старта оказалось максимально неудачным: фонд был запущен летом 2008 года, прямо перед крахом Lehman Brothers в сентябре. Тем не менее Карла Харрис считает этот шаг оправданным, так как он полностью соответствовал её личной трехступенчатой системе оценки рисков. По её мнению, принимать предложение о переходе на новое место или запуске нового проекта стоит тогда, когда вы отвечаете «да» на следующие три вопроса:
- Даст ли это новое дело мне навыки и опыт, которые я точно не смогу получить, если останусь на своем текущем месте еще на 12 месяцев?
- Откроет ли это направление мне доступ к людям, связям и нетворкингу, которые недоступны в моем нынешнем кресле?
- Создаст ли этот шаг новые ветви на моем личном дереве возможностей для дальнейшего развития?
Несмотря на кризис, инициатива увенчалась успехом. Карла Харрис освоила совершенно новую для себя индустрию управления инвестициями, выстроила долгосрочные связи для банка и впоследствии заняла пост вице-председателя (Vice Chairman) Morgan Stanley, сфокусировавшись на глобальном расширении клиентской базы. Летом 2014 года генеральный директор Morgan Stanley поручил ей возглавить разработку Мультикультурной клиентской стратегии (Multicultural Client Strategy).
🏢 Стратегия «Единой фирмы» и мультикультурные инициативы 28:07
Когда в 2005 году в Morgan Stanley в качестве председателя и CEO вернулся Джон Мак, он провозгласил мантру «Единая фирма» (One Firm), направленную на разрушение барьеров между изолированными департаментами (silos). Исторически инвестиционные банкиры почти не пересекались со специалистами по управлению частным капиталом (Wealth Management), даже несмотря на крупные слияния с Dean Witter в 1997 году и Smith Barney в 2010 году. Карла Харрис активно включилась в реализацию кросс-функционального подхода, выстраивая мосты между крупными корпоративными клиентами инвестбанка и ультрабогатыми инвесторами.
В рамках Мультикультурной стратегии Карла Харрис с нуля создала уникальную экосистему:
- Multicultural Innovation Lab: технологический акселератор для стартапов, возглавляемых женщинами и цветными предпринимателями. Лаборатория предоставляет основателям не только денежные средства, но и интенсивный шестимесячный образовательный курс, трансформирующий вчерашнего разработчика в полноценного генерального директора, а также знакомит их с крупнейшими институциональными клиентами банка для масштабирования бизнеса.
- Фонд Next Level Fund: специализированная инвестиционная структура, созданная совместно с партнером Элис Вилмой.
- Подкаст Accessing Opportunities: медийный проект, призванный поднять проблему неравенства в распределении капитала (удостоен двух премий Webby и 12 наград MarCom).
- Senior Multicultural Leaders Conference: ведущая бизнес-конференция, собирающая самых высокопоставленных корпоративных лидеров и членов советов директоров азиатского, латиноамериканского и афроамериканского происхождения для обсуждения глобальных тем: кибербезопасности, геополитической нестабильности и контртерроризма.
🌍 Тренды в управлении активами: ESG, разнообразие и барьеры 30:56
По оценке Карлы Харрис, 2020 и 2021 годы стали рекордными по объёму инвестиций со стороны институциональных инвесторов (allocators) в фонды и бизнесы, основанные женщинами и темнокожими предпринимателями. Однако на момент интервью гостья с сожалением отмечает признаки отката: предприниматели снова начали жаловаться на колоссальные трудности с привлечением капитала.
Тем не менее Карла Харрис убеждена, что индустрия никогда не вернется к прежней слепоте. Проблема не в дефиците качественных проектов (supply problem) — талантливых предпринимателей на рынке много, но инвесторам необходимо целенаправленно погружаться в эту среду. Ключевым фактором долгосрочных изменений гостья видит давление со стороны генеральных партнеров (LPs) на управляющие фонды (GPs), аналогично тому, как акционеры сегодня заставляют публичные корпорации соблюдать стандарты ESG. В этой триаде элемент «S» (социальная ответственность), по мнению гостьи, стремительно трансформируется в параметр «D» (разнообразие / diversity). Инвесторы требуют от фондов раскрытия структуры как топ-менеджмента, так и советов директоров, что выступает мощнейшим катализатором изменений.
👑 Осознанное лидерство: жемчужины новой книги 33:59
Свою новую книгу Lead to Win Карла Харрис посвятила концепции «осознанного лидерства» (intentional leadership). Её главный тезис заключается в том, что современный корпоративный мир слишком долго жил в рамках «культуры производителей» (producer culture): сотрудника, демонстрирующего выдающиеся личные бизнес-результаты, автоматически награждали высокими должностями и бонусами, совершенно не задумываясь о его способности мотивировать и вдохновлять команду.
Сегодня, когда миллениалы и зумеры составляют основу рабочей силы, такой подход больше не работает. Молодые поколения требуют прозрачности, инклюзивности и регулярной обратной связи по умолчанию. Однако нынешние руководители зачастую не умеют так управлять, потому что сами выросли в совершенно иных, жестких и закрытых условиях.
В своей книге Карла Харрис выделяет базовые столпы осознанного лидерства:
- Доверие (Trust): формируется исключительно через многократное и стабильное выполнение взятых на себя обязательств. Руководитель должен четко узнать у подчиненных, что именно они ценят, и регулярно давать им это. Прозрачность и подлинность — обязательные условия доверия.
- Создание новых лидеров (Creating leaders): топ-менеджер обязан целенаправленно делегировать подчиненным те задачи, на которых когда-то «оттачивал собственные лидерские зубы». Карла Харрис рекомендует открыто говорить сотрудникам: «Я отправляю тебя на эту встречу презентовать эти пять пунктов, чтобы топ-менеджеры увидели в тебе самостоятельного лидера мысли, ведь нам понадобятся их голоса, когда придет время твоего повышения». Старое поколение привыкло к тайным тестированиям, но современная молодежь высоко ценит, когда видит прямые и открытые инвестиции в свой рост.
- Умение называть вещи своими именами (Calling a thing a thing): критически важный элемент прозрачности. Если в компании планируются сокращения или реструктуризация, лидер должен сказать об этом прямо, поскольку команда, как правило, всё равно уже в курсе слухов. Точно так же недопустимо замалчивать ошибки сотрудника в течение года, а затем «уничтожать» его на итоговой годовой оценке. Если человек ошибся — нужно зафиксировать это немедленно и прямо в глаза, предоставив шанс исправиться.
🏢 Уроки корпоративных советов директоров 39:04
В последние годы Карла Харрис существенно расширила свое портфолио за счет работы в советах директоров крупнейших организаций, среди которых Harvard University, Walmart, MetLife, Cummins, а также Sesame Workshop. Она утверждает, что именно в зале заседаний совета директоров умение «называть вещи своими именами» приобретает наивысшую ценность, поскольку главная обязанность директора — защищать интересы акционеров. Если какое-то решение менеджмента несет скрытые риски для франшизы или стоимости компании, директор обязан высказать свои сомнения, даже если это нарушит всеобщий комфорт в комнате.
Работа на таком уровне требует абсолютной ментальной свежести и концентрации. Карла Харрис шутит, что в обычной жизни может легко работать на протяжении трех бессонных ночей в неделю, но на заседания советов директоров всегда приходит максимально отдохнувшей и сфокусированной, осознавая масштаб ответственности перед миллионами людей, которых она никогда не увидит. Этот опыт, по её словам, подарил ей глубокое понимание того, насколько в действительности сложна и многогранна роль современного генерального директора (CEO) в глобальном контексте.
📝 Письмо к 25-летней себе и музыка как компас 42:21
В завершение беседы, вместо традиционного краткого итога, Карла Харрис зачитывает тезисы из своего эссе-письма, адресованного самой себе в возрасте 25 лет. Она выделяет несколько фундаментальных жизненных уроков.
Во-первых, гостья призывает полностью принять свою внутреннюю силу (own your power). В свои 20 и 30 лет она часто добровольно отдавала инициативу, ошибочно полагая, что раз она молода, то окружающие априори умнее её. Иногда она сознательно занижала планку своих интеллектуальных возможностей, боясь кого-то напугать или разозлить.
«Никогда не приглушайте свой свет ради чужого удобства», — формулирует жесткое правило Карла Харрис.
Во-вторых, это касается личных отношений. По мнению гостьи, если партнер транслирует вам, что вы «слишком хороши, сложны или избыточны» для него — он абсолютно прав. Не нужно тратить время на доказательства своей ценности человеку, который изначально не способен её оценить, такие отношения нужно немедленно отпускать.
В-третьих, Карла Харрис напоминает старое правило, которому её в 23 года научил близкий друг Реджи Ван Ли: «Гораздо проще попросить прощения, чем получить разрешение». Она добавляет, что люди часто совершают ошибку, спрашивая позволения у тех, кто даже не имеет законного права сказать «нет». Запрашивая их мнение, сотрудник сам наделяет их этой властью. Если вы убеждены, что действие принесет пользу делу — делайте его. «Жизнь — это не генеральная репетиция, жмите на газ. Ошибки — это лишь способ вселенной преподать вам урок, а получить его можно, только упав в яму», — утверждает гостья.
Сейчас Карла Харрис сосредоточена на трех вещах:
- Распространение своих карьерных «жемчужин» среди профессионалов в возрасте от 25 до 44 лет, которые часто оказываются в тупике из-за отсутствия четкого путеводителя.
- Материнство: она удочерила двух девочек (сейчас им 7 и 2 года) и стремится стать для них такой же выдающейся матерью, какой для неё была её собственная мама.
- Музыкальное признание: её заветная мечта — получить премию «Грэмми», будь то за вокальное исполнение или разговорный жанр.
🎤 Синергия музыки и бизнеса 46:05
Карла Харрис занимается музыкой всю жизнь, работая в жанрах госпела, поп-музыки, R&B и классики, но госпел всегда остается на первом месте, поскольку несет универсальный для людей любого цвета кожи манифест надежды и веры. Опыт профессионального исполнителя, собиравшего аншлаги в Карнеги-холле и театре «Аполло», напрямую помогает ей в бизнесе: она развила в себе гиперчувствительность к аудитории и умение мгновенно считывать её энергию.
В качестве примера она приводит свой первый большой концерт в Карнеги-холле в 2005 году. Программа включала 14 отрепетированных песен. Однако, дойдя до 12-й композиции, Карла Харрис физически ощутила, что коллектив находится на абсолютном пике эмоций, и любая следующая нота разрушит эту магию. Вопреки недоумению музыкантов и бэк-хора, она прямо со сцены объявила финальные поклоны и завершила шоу, зафиксировав триумф.
Главным своим профессиональным «слепым пятном» Карла Харрис называет склонность давать людям слишком много шансов и затягивать с увольнением или отстранением неэффективных сотрудников от проектов. В период пандемии она детально проанализировала этот феномен и пришла к выводу, что корни этой проблемы лежат в её культурном бэкграунде. В детстве ей постоянно твердили: «Ты чернокожая женщина, у тебя будет всего один шанс, не вздумай облажаться». Став руководителем, она подсознательно пообещала себе, что никогда не будет лишать людей возможности исправить ошибку. Однако со временем она поняла правоту слов лидера Слай Джеймс, которая как-то отметила: «Когда вы не решаетесь уволить слабого лидера, вы держите в заложниках всю остальную организацию».
В своей карьере Карла Харрис выделяет двух руководителей Morgan Stanley, оказавших на неё максимальное влияние:
- Боб Скотт: глава департамента рынков капитала на старте её карьеры, который всегда обладал независимым мышлением и никогда не оценивал людей по чужим слухам.
- Джон Мак: возглавлявший фиксированный доход, а затем ставший CEO банка. В разгар финансового кризиса 2008 года он регулярно собирал управляющих директоров и честно рассказывал о своих переговорах в Вашингтоне. Карла Харрис понимает, что он объективно не мог раскрывать им всей информации, но его манера общения создавала у сотрудников ощущение, что они «сидят в одной лодке» с капитаном. Это давало ей колоссальную уверенность возвращаться к своим командам и мотивировать их продолжать жать на газ, несмотря на то, что рынки и их личные состояния стремительно таяли.
По личной просьбе Теда Сайдеса в самом финале встречи Карла Харрис исполняет акапелла припев песни Expect to Win, написанной для неё баптистским хором Brown Memorial, завершая подкаст мощным вокальным посланием о вере в собственные силы.
