Лидерство — это не управление массовкой в надежде на успех, а искусство разочаровывать окружающих с той скоростью, которую они способны воспринять. Клэр Хьюз Джонсон, бывший операционный директор Stripe, раскрывает, как превратить неявные рабочие процессы в прозрачную систему ответственности, где каждый сотрудник становится активным «игроком», а не заложником чужих ожиданий.
🗣️ Радикальная честность и агентность: правила игры Клэр Хьюз Джонсон 1:26
За десятилетия работы на руководящих постах в Google и Stripe Клэр Хьюз Джонсон (Claire Hughes Johnson) выработала четыре ключевых операционных принципа. Если первый из них — самосознание — она считает фундаментом (этой теме будет посвящена отдельная глава), то второй принцип является наиболее сложным в реализации, но критически важным для здоровья организации: «Скажи то, что, как тебе кажется, ты не можешь сказать» .
Принцип «Скажи то, что думаешь, но боишься произнести» 1:26
Этот подход Клэр переняла у Фреда Кауфмана, бывшего профессора MIT и автора книги «Сознательный бизнес» . В середине 2000-х, когда Google насчитывал всего около 1800 сотрудников, Шерил Сэндберг наняла Кауфмана для проведения тренингов для руководящего состава . Центральной идеей его методологии стала концепция «левой колонки».
Суть её заключается в следующем: когда два человека ведут диалог, в их головах параллельно разворачивается внутренний монолог. Это и есть «левая колонка» — наши истинные мысли, опасения, суждения о собеседнике или ситуации, которые мы обычно оставляем при себе . Клэр Хьюз Джонсон подчеркивает, что лидерство заключается в умении «детоксифицировать» эту колонку и выносить её содержимое на обсуждение.
Однако просто выпаливать всё, что приходит в голову, — плохая стратегия. Клэр выделяет несколько правил безопасной коммуникации:
- Используйте вопросы вместо суждений. Вместо прямой критики стоит спросить: «Есть ли что-то, о чем мы сейчас не говорим?» .
- Озвучивайте гипотезы. Клэр называет это «управлением через гипотезы»: «У меня есть ощущение, что происходит X. Подтвердите это или опровергните мои слова данными» .
- Валидация через «я слышу». Использование фраз вроде «Я слышу вашу обеспокоенность работой другой команды, расскажите об этом подробнее» помогает сохранить атмосферу любопытства, а не обвинения .
В качестве примера Клэр приводит случай из практики в Stripe . Во время квартального бизнес-обзора она почувствовала скрытое напряжение между командами инженеров и продукта. Вместо того чтобы игнорировать дискомфорт, она прямо спросила: «Кажется, вы обеспокоены тем, что строит другая команда. Это так?» . В результате выяснилось, что две группы дублировали функции друг друга, находясь в болезненной зависимости. Вскрытие этой «неудобной» темы позволило изменить структуру работы и устранить дублирование обязанностей .
Игрок против Жертвы: как вернуть контроль над результатом 15:42
Второй важнейший концепт, заимствованный у Кауфмана, касается личной ответственности. Тим Феррисс (Tim Ferriss) и его гостья подробно разбирают дихотомию «Игрок vs Жертва». Эта модель определяет, как человек объясняет неудачи и взаимодействует с реальностью .
Клэр Хьюз Джонсон использует наглядный пример с маленькими детьми. Когда ребенок ломает что-то, он часто говорит: «Игрушка сломалась», как будто это произошло само собой, без его участия . В корпоративной среде это превращается в позицию «Жертвы». Типичный пример: сотрудник не сдал отчет вовремя и объясняет это тем, что «Люси не прислала свои заметки» . В этой картине мира сотрудник — пассивный объект, на который влияют внешние обстоятельства.
Напротив, позиция «Игрока» подразумевает полную агентность:
- Признание вины: «Я планировал сдать отчет к 17:00, но возникла чрезвычайная ситуация. Я виноват, что не предупредил заранее» .
- Переговоры: «Можем ли мы пересмотреть дедлайн? Я пришлю всё сегодня к вечеру» .
Клэр отмечает, что работать с «жертвами» крайне тяжело, особенно если эта модель поведения закрепилась у человека на поздних этапах карьеры . Такие лидеры часто становятся «строителями империй»: они отказываются брать на себя ответственность за всё, что не находится под их прямым контролем, требуя всё больше ресурсов и полномочий .
Для перевода сотрудника из режима жертвы в режим игрока Клэр использует методику «пяти почему» и работу с «балкона» (концепция адаптивного лидерства) . Лидер должен помочь человеку подняться над ситуацией и задать вопрос: «Что ты мог сделать иначе?» . Даже если коллега (условная Люси) действительно подвела, игрок мог бы:
- Установить промежуточный дедлайн раньше основного.
- Использовать инструменты прозрачности (например, Asana), чтобы видеть прогресс коллеги .
- Предложить помощь в подготовке заметок, если видел, что процесс затягивается .
Клэр Хьюз Джонсон убеждена: если человек не способен перейти к мышлению игрока и осознать свою ответственность за результат (включая работу в смежных командах), он не может оставаться в организации . Это тесно связано с темой самосознания и умением видеть свои слепые зоны, о чем Тим Феррисс и Клэр планируют поговорить далее в интервью .
📚 Художественная литература как секретное оружие лидера 25:13
Тренажер для эмоционального интеллекта и эмпатии 25:28
Большинство современных руководителей перегружают себя специализированной бизнес-литературой, зачастую бросая книги сразу после прочтения введения. Клэр Хьюз Джонсон уверена, что кратчайший путь к пониманию человеческой природы лежит через чтение классической художественной литературы. Сама Клэр выросла в семье преподавателей: её мать была профессором колледжа, а отец — руководителем кафедры английского языка в старшей школе и по совместительству бейсбольным тренером. С детства ей привили понимание того, что великие авторы способны полностью изменить мировоззрение человека не только содержанием, но и самой архитектоникой текста.
В технологических компаниях, где Клэр работает уже более 20 лет, лидеры часто оказываются умнейшими людьми в комнате с технической точки зрения, однако без развитого эмоционального интеллекта (EQ) они неизбежно сталкиваются с трудностями в управлении. Художественная литература служит для руководителя своеобразным «эмоциональным тренажером». Читая качественный роман, человек на глубинном уровне сопереживает героям и проживает их состояния — будь то развод или потеря ребенка. Клэр подчеркивает, что короткие 30-секундные видеоролики в соцсетях дают лишь быстрый дофаминовый всплеск, но не обеспечивают подлинного сопереживания, так как в них отсутствует полноценная сюжетная арка. Кроме того, чтение произведений зарубежных авторов помогает понять менталитет другой страны глубже, чем любой туристический путеводитель.
От Вирджинии Вулф до Джона Уика: глубина против линейного сюжета 26:32
В качестве примера литературы, трансформирующей сознание, Клэр выделяет роман Вирджинии Вулф «На маяк». Вулф была уникальным полиматом своего времени: в начале ХХ века она пробилась в сугубо мужской писательский коллектив в Великобритании и создала один из первых феминистских манифестов «Своя комната». Клэр признает, что Вулф была противоречивой фигурой и допускала антисемитские высказывания, но это не отменяет ценности её наследия.
Интересно, что свою дипломную работу в колледже Клэр посвятила другому роману Вулф — «Миссис Дэллоуэй», сопоставляя его с книгой «Страсть» современной британской писательницы Джанет Уинтерсон. По мнению Клэр, книга «На маяк» погружает читателя в медитативное, похожее на сон состояние, где постоянно смещаются точки зрения персонажей и отсутствует классический линейный сюжет. Тим Феррисс в шутку сравнивает такое повествование с фильмом «Джон Уик», где мотивация героя предельно проста и прямолинейна. Клэр, иронично соглашаясь и признаваясь в любви к качественным триллерам, отмечает, что истинное величие Вулф заключалось в способности безупречно спроецировать глубокий материнский образ миссис Рэмси, несмотря на то, что у самой писательницы не было детей, а её жизнь сопровождалась ментальными расстройствами и закончилась трагическим самоубийством. В ответ Тим делится своей рекомендацией для любителей книг-«сновидений» — поэтичным романом Джона Кроули «Маленький, большой», который, несмотря на сложность первых 150 страниц, производит ошеломляющее впечатление.
Магический реализм и «эффект шведского стола» для творческого мышления 35:04
Художественные произведения зачастую оказываются гораздо более эффективным и элегантным инструментом донесения истины, чем нон-фикшн. Тим Феррисс признается, что долгое время был пуристом документальной прозы, но его «входными воротами» в художественный мир стали фантастические книги.
Для прагматичных специалистов и руководителей Тим и Клэр выделили несколько художественных произведений, обязательных к прочтению:
- «Бесконечная история» Михаэля Энде, «Дюна» Фрэнка Герберта и «Чужак в чужой стране» Роберта Хайнлайна — мощные концентрированные мысленные эксперименты.
- «Выдох» Теда Чана — сборник рассказов, идеально подходящий для рационализаторов и сверхуспешных специалистов из сферы IT.
- «Сто лет одиночества» Габриэля Гарсиа Маркеса — эталон латиноамериканского магического реализма, совмещающий масштабность эпох и эмоциональную глубину.
- Произведения Хорхе Луиса Борхеса и Исабель Альенде — книги, расширяющие границы креативности благодаря эффекту контролируемого «сна наяву».
Тим вспоминает, как в 2004 году провел девять месяцев в Аргентине и читал Борхеса в оригинале, чтобы улучшить свой испанский, ощутив, что язык автора действует как настоящее ментальное управление читателем. Клэр соглашается, подчеркивая, что латиноамериканский магический реализм — это пространство, где научная фантастика пересекается с глубокой эмоциональностью.
Самые креативные предприниматели и организаторы сделок никогда не ограничивают себя узкоспециализированной литературой. Клэр сравнивает это со шведским столом: деструктивно постоянно есть одни лишь «тертые овощи», какими бы полезными они ни были; нужно уметь сочетать идеи из полярных сфер, что в конечном итоге приносит не только личное удовлетворение, но и прибыль. Ссылаясь на соратника Даниэля Канемана, Амоса Тверски, Клэр напоминает известную мысль: исследователи тратят годы жизни из-за неспособности потратить несколько часов на отвлеченные вещи. Если лидер чувствует себя слишком занятым, чтобы позволить себе прочесть короткую художественную книгу, это верный симптом гораздо более глубокой системной проблемы и отсутствия гибкости.
Завершая этот блок мыслей, собеседники плавно переходят к разбору концепции документа «Как работать со мной» и методам снижения тревожности внутри быстрорастущих команд — теме, которая детально раскрывается в следующей главе статьи.
🛠 Создание персонального «руководства пользователя» 50:20
Клэр Хьюз Джонсон активно пропагандирует создание документа, который она называет «руководством пользователя» (хотя сама предпочитает формулировку «Как работать со мной»). Этот инструмент позволяет сделать взаимодействие в команде прозрачным, снижая уровень тревожности и помогая коллегам быстрее синхронизироваться.
Для Джонсон такой документ — это не способ диктовать условия, а скорее попытка сделать негласные правила общения явными. В нем она детально прописывает такие аспекты, как:
- Предпочтительные типы информации: Какие данные коллегам стоит предоставлять, а какие — нет.
- Правила коммуникации: Например, разное восприятие пометок «FYI» (для кого-то это сигнал к немедленному действию, для Джонсон — информация к сведению, не требующая ответа).
- Ожидания в экстренных ситуациях: Когда и как стоит связываться с ней при возникновении кризиса.
- Личное участие: Джонсон отмечает важность информирования о значимых событиях в жизни сотрудников — она считает правильным поздравить человека или поддержать его в трудную минуту.
💡 Превращение неявного в явное 52:16
Основной принцип управления для Клэр Хьюз Джонсон звучит так: «Сделайте неявное явным». Она подчеркивает, что её подход — это не просто гуманистическая забота о людях, а прагматичная стратегия для достижения бизнес-результатов.
Когда рабочие процессы, метрики успеха и способы принятия решений прописаны прозрачно, команда избавляется от необходимости «читать чайные листья» или гадать о намерениях руководства. Это позволяет достигать целей быстрее и делает рабочую среду более инклюзивной. Инклюзивность здесь — не просто «хороший тон», а способ эффективно использовать потенциал нанятых талантливых специалистов: если они не чувствуют себя вовлеченными, они не будут делиться своим мнением, и компания потеряет ценные идеи.
📧 Протоколы электронной почты и управление ожиданиями 56:10
Вопрос обработки электронной почты остается вызовом даже для самых продуктивных профессионалов. Джонсон вспоминает тренинг, который прошли её знакомые в Genentech: в условиях ограниченного времени (30 минут) нужно было отсеять критические риски (юридические проблемы, нарушения HR) из массы входящих писем, которые внешне выглядели обыденно.
Чтобы не превращать свою жизнь в подобный «японский телешоу-квест», Клэр выработала ряд стратегий:
- Приоритизация по отправителю: Существует определенный круг людей (семья, ключевые партнеры), чьи письма она открывает немедленно.
- Отказ от перфекционизма: Она признает, что не успевает вовремя читать некоторые типы писем, например, инвесторские обновления.
- Пересмотр условий: Вместо того чтобы испытывать чувство вины, она прямо сообщает людям: «Я ценю ваши письма, но не читаю их оперативно. Если вам нужно что-то срочное — свяжитесь со мной напрямую по другому каналу (текст, мессенджер)».
Этот подход — передоговариваться о правилах взаимодействия — стал для нее настоящим откровением. Вместо того чтобы мучиться от обязательств, принятых второпях, важно уметь «перезаключить контракт» ожиданий. Ранее в разговоре они также касались темы лидерства как искусства разочаровывать, что напрямую коррелирует с необходимостью жестко управлять своим временем.
🎨 Искусство разочаровывать и границы лидерства 1:15:32
Лидерство — это не бесконечный процесс удовлетворения ожиданий окружающих, а в первую очередь умение ответственно управлять этими ожиданиями. Клэр Хьюз Джонсон отмечает, что руководителю необходимо смириться с ролью того, кто «разочаровывает людей с той скоростью, которую они могут воспринять». Это не значит стремиться к конфликтам, но признать, что невозможно успеть всё, реализовать все идеи и выполнить все обязательства, взятые на себя в пылу энтузиазма.
Признание собственной неидеальности — ключ к сохранению доверия команды. Когда Клэр не удалось выполнить амбициозное обязательство к концу первого года работы в Stripe, она не стала оправдываться, а продемонстрировала честность относительно реального положения дел. Люди продолжали следовать за ней, потому что она была аутентична, открыто обсуждала текущие проблемы и постепенно выстроила работающий план. Быть лидером — значит понимать, что вы не «предсказатель будущего», а человек, который должен уметь признавать ошибки, делать выводы и корректировать курс, опираясь на данные, а не на иллюзии.
Ранее в разговоре они касались принципов формирования ответственности, и Клэр подчеркивает: в подобных ситуациях важно избегать позиции «жертвы». Вместо того чтобы жаловаться на обстоятельства, «игрок» берет на себя ответственность за срыв сроков, объясняет причины и предлагает реалистичный план действий.
🛠 Механики делегирования и ловушки микроменеджмента 1:26:00
Одной из самых коварных ловушек для быстрорастущего лидера является «кризис клонирования» — потребность выполнять все задачи самостоятельно из-за нехватки подходящих кадров или неэффективного управления временем. Клэр признается, что сама неоднократно попадала в эту ловушку, доводя количество прямых подчиненных до критических отметок (в какой-то момент их было 23-27 человек), что она сама называет «преступлением» против практик качественного менеджмента.
Когда перед руководителем встает выбор — лично погрузиться в операционку или доверить задачу команде, — необходимо оценивать альтернативные издержки. Клэр описывает свои стратегии борьбы с этим:
- Приоритизация на макроуровне: Вместо попыток выполнить четыре критические задачи одновременно, важно согласовать ранжирование приоритетов с вышестоящим руководством (или основателями), осознавая, что попытка сделать всё сразу приведет к коллапсу всех направлений.
- Делегирование через риск: В условиях дефицита ресурсов иногда приходится «бросать в воду» новых, талантливых менеджеров, давая им задачи, к которым они, возможно, еще не готовы. Хотя это всегда сопряжено с риском, при правильном найме это становится единственным способом масштабирования организации.
- Культура обучения: В Stripe любая неудача при выполнении плана рассматривается как урок. Вместо того чтобы защищать свою позицию, лидер должен публично провести «ретроспективу»: что мы думали, что оказалось правдой, чему мы научились и что будем делать иначе.
Эта методология превращает сложный процесс реорганизации приоритетов из личной неудачи в коллективный процесс обучения, укрепляя авторитет лидера и повышая общую устойчивость компании.
🧭 Фундамент лидерства: почему самосознание определяет успех команды 1:50:05
Четыре признака того, что вам не хватает самосознания 1:50:20
В ходе беседы Тим Феррисс цитирует проницательный материал CNBC, основанный на интервью с Клэр Хьюз Джонсон, который заставляет задуматься о скрытых симптомах низкой рефлексии. «Если вы не обладаете самосознанием, как вы об этом узнаете?» — задает риторический вопрос ведущий. Клэр выделяет несколько классических «тревожных звонков», указывающих на глубокий разрыв между внутренним восприятием лидера и тем, как его видят окружающие:
- Вы регулярно получаете обратную связь, с которой категорически не согласны. Это не означает автоматически, что правы другие, но указывает на явное расхождение в восприятии.
- Вы часто испытываете раздражение и фрустрацию из-за того, что не согласны с направлением движения или решениями своей команды.
- В конце рабочего дня вы чувствуете себя абсолютно опустошенным и измотанным, но не можете четко определить причину этого состояния.
- Вы не способны внятно описать, какие именно типы задач вам приносят удовольствие, а какие — искренне претят.
Координатная сетка рабочих стилей: от интроверсии до ориентации на задачи 1:51:11
Клэр Хьюз Джонсон подчеркивает, что самосознание — это не просто абстрактная психологическая категория, а жесткий фундамент для достижения бизнес-результатов через управление людьми. Руководитель крупной компании редко строит продукт своими руками, он действует через синергию человеческих талантов. Но невозможно эффективно дополнить свои дефициты чужими компетенциями, если вы изначально не понимаете, что сами привносите в общую картину. Многие лидеры ошибочно считают себя режиссерами в каждой сцене, забывая, что порой они — всего лишь массовка, а принятие этого факта мгновенно повышает личную эффективность.
Для определения своих базовых настроек существует множество инструментов: от классического опросника Майерс-Бриггс (MBTI) и DiSC до комплексной оценки Хогана (Hogan Assessment), включающей до 170 вопросов, и теста института Гэллапа StrengthsFinder. Однако Клэр предлагает упростить эту систему и свести всё многообразие к понятной координатной сетке из двух осей:
- Горизонтальная ось (Интроверсия / Экстраверсия): Главный лакмусовый тест здесь заключается в том, как человек обрабатывает информацию. Интроверты сначала думают, чтобы начать говорить, а экстраверты говорят, чтобы думать, формулируя тезисы прямо в процессе речи.
- Вертикальная ось (Ориентация на задачи / Ориентация на людей): Определяет то, с чего лидер начинает решать масштабный кризис в организации. Фокусируется ли он в первую очередь на плане действий (задачах) или на эмоциональном состоянии сотрудников (людях)?
Комбинация этих осей создает четыре четких квадранта. К примеру, экстравертированные люди, ориентированные на человека, становятся выдающимися специалистами по продажам. В то же время интровертированные лидеры, сфокусированные на задачах, чаще всего находят себя в инженерии, управлении программами или финансах. Их девиз: «Дайте мне таблицу Excel, и я переверну мир, мне не нужно с вами разговаривать, чтобы завершить модель». При этом Клэр предостерегает от слепого следования стереотипам, призывая использовать эти фреймворки лишь как гибкие ориентиры.
Практика адаптации: почему ваши «дефолты» могут парализовать команду 1:54:53
Понимание собственных настроек критически важно для того, чтобы не проецировать собственный стиль работы на окружающих. Клэр делится показательным примером из личной практики: обладая высоким уровнем доверия к своей команде, она привыкла приходить на встречи без жесткой предварительной повестки, предпочитая брейншторминг и спонтанное обсуждение. Однако некоторые ее ключевые сотрудники, такие как коллега по имени Ричард, буквально застывали от ужаса и теряли всякую эффективность, если у них не было возможности обдумать вопросы заранее.
Первоначальной реакцией Клэр было недоумение, ведь они успешно работают вместе. Ей пришлось осознать, что в мире есть люди, для которых отсутствие времени на предварительное размышление глубоко некомфортно. «Моя "вода", в которой я плаваю, кардинально отличается от их "воды"», — резюмирует Клэр. Чтобы создать продуктивную среду, лидер обязан подстраиваться под чужие стили — например, отправлять Ричарду тему для обсуждения за день до встречи. Процесс построения эффективной команды всегда начинается дома: сначала изучите себя, а затем начните методично «картографировать» стили тех, кто находится рядом.
От Insights Discovery до «Большой пятёрки»: инструменты для калибровки 1:56:21
Когда Тим спрашивает Клэр о ее личных фаворитах среди методик оценки, она выделяет систему Insights Discovery. В отличие от Myers-Briggs, требующей сложной интерпретации результатов (например, трактовки понятия «сенсорный судья»), Insights Discovery предлагает более прямолинейное цветовое картирование. Также Клэр рекомендует научно обоснованный тест «Большая пятерка» (Big Five), находящийся в свободном доступе и измеряющий такие факторы, как невротизм, доброжелательность (agreeableness) и добросовестность.
Результаты этих тестов напрямую объясняют наши поведенческие проблемы в реальной жизни. Например, если у человека зафиксированы экстремально высокие показатели доброжелательности и добросовестности, он гарантированно будет брать на себя слишком много обязательств и страдать от невозможности отказать. (Ранее и далее в разговоре собеседники как раз касаются темы переговоров о времени и обязательствах, однако фундаментом для этого всегда остается понимание своих дефолтных настроек). Люди же с низкой доброжелательностью и умеренной добросовестностью с легкостью говорят «нет» или отменяют встречи в последний момент, не испытывая при этом ни малейшего чувства вины. Истинная сила кроется в создании диверсифицированной команды, где разные стили уравновешивают друг друга.
🧭 Ловушка многолетних обязательств и типология талантов 2:05:45
Переговоры о времени: как не остаться под лавиной обязательств 2:05:45
Рассматривая долгосрочное планирование, Клэр Хьюз Джонсон проводит яркую аналогию с миром венчурного капитала. В бизнесе модель последовательного наслоения фондов при приеме стандартных условий считается идеальной для извлечения прибыли. Однако перенос этой схемы на личное время оборачивается катастрофой. Когда человек берет на себя обязательства со сроком исполнения в несколько лет, они начинают наслаиваться друг на друга. В итоге руководитель оказывается погребен под «27 слоями снега в лавине временных запросов». Принимая обязательства с горизонтом планирования минимум в 10 лет, легко поддаться первоначальному азарту, но наслоение последующих циклов приводит к тому, что человек внезапно обнаруживает себя 65-летним, чье время полностью распределено прошлыми обещаниями. Эта катящаяся лавина не останавливается сама по себе. Главный вывод, который делает Тим Феррисс: никогда не говорите «да» немедленно, особенно когда речь идет о многолетних проектах. В противном случае включается незаметное расширение границ обязательств, и, как метафорично отмечает Клэр, «игрушка ломается». Необходимо постоянно пересматривать текущие задачи и учиться отказывать сразу.
Инвестиция в лучших: золотое правило менеджмента 2:07:01
Отвечая на вопрос Тима Феррисса о том, как добиваться экстраординарных результатов от сильных сотрудников без риска их выгорания, Клэр Хьюз Джонсон делится фундаментальными уроками лидерства. Как ранее отмечалось в разговоре, самосознание является фундаментом успеха, но в контексте управления командой в силу вступают другие законы. Главная управленческая ошибка заключается в том, что менеджеры тратят всё свое время на отстающих сотрудников, пытаясь исправить их проблемы, и полностью игнорируют ключевых игроков. Высокоэффективные сотрудники кажутся автономными, но без должного внимания со стороны руководства они либо выгорают, либо уходят туда, где их потенциал заметят и оценят. Клэр подчеркивает, что управление разными людьми требует индивидуального подхода, а главным приоритетом лидера должно стать диспропорционально большое количество времени, проводимое именно с топ-перформерами. Большинство этих тактик и фреймворков подробно описаны в её книге «Scaling People: Tactics for Management and Company Building».
Пушеры: лидеры напора и скрытые риски сверхактивности 2:08:21
В рамках своей уникальной методики оценки талантов Клэр Хьюз Джонсон разделяет всех высокоэффективных сотрудников на две ключевые категории: «пушеры» и «пуллеры». Первые — «пушеры» (от англ. push — толкать) — представляют собой гиперактивных инициаторов. Их девиз: «Дай мне больше контроля, больше ответственности, больше задач!». Они ориентированы на высокий результат, требуют признания, нетерпимы к себе и окружающим. Такие сотрудники могут создавать серьезное трение внутри команды из-за своего напора, но они буквально тащат проекты в гору в одиночку. Клэр часто говорит им на коучинге: «Пока я не поверю, что людям, работающим с тобой, нравится с тобой работать, я не считаю, что ты преуспел». Тим Феррисс признается, что как предприниматель сам всегда был классическим пушером, и отмечает, что это качество может быть как суперсилой, так и серьезной уязвимостью. Главный совет Клэр для работы с такими людьми — «держать перед ними зеркало», давая прямую обратную связь о балансе их достоинств и недостатков. Если пушер не работает над своими уязвимостями, его нельзя нагружать бесконечно, ведь он выжжет всю команду вокруг себя.
Пуллеры: молчаливые исполнители и ловушка «мученичества» 2:10:08
Вторая категория топ-перформеров — это «пуллеры» (от англ. pull — тянуть), которые чаще всего и берут интервью у пушеров. Это сверхответственные, организованные и надежные исполнители с великолепным профессиональным суждением. Им дают задачу, они молча кивают, не жалуются и делают. Проблема пуллеров в том, что они совершенно не умеют передоговариваться об условиях и говорить «нет». В результате менеджеры продолжают нагружать их работой, пока пуллер просто не «имплодирует или эксплодирует» — ломается изнутри или взрывается от перегрузки. Клэр Хьюз Джонсон делится личным опытом прохождения через подобный «период мученичества». Она брала на себя задачи коллег, координировала чужие процессы планирования и втайне злилась на команду за то, что никто не ценит ее жертв. Все прекратилось после прямого вопроса одного из коллег: «А тебя вообще кто-то просил это делать?». Оказалось, Клэр добровольно назначила себя «мусорщиком» для целого ряда чужих задач, принося себя в жертву на алтаре чужой недоделки. Задача лидера при работе с пуллерами — вовремя заметить их молчаливую перегрузку, поскольку, если процесс зайдет слишком далеко, спасти сотрудника уже не удастся. С ними необходимо прорабатывать навыки делегирования, выстраивание жестких личных границ и правил.
Преодоление трения и цена «Пирровой победы» 2:12:42
Понимание этих двух архетипов позволяет лидеру точно определить зону развития каждого сотрудника. Пушеров необходимо учить снижать трение в коллективе. Тим Феррисс добавляет, что лидерам крайне важно избегать «Пирровых побед», когда проект выполнен, но вся команда осталась «мертвой на поле боя». Забота о собственном ресурсе, здоровье и спорте — это тоже неотъемлемая часть работы. Пушеры часто не хотят работать с теми, кого считают слабыми исполнителями, упрекая их в том, что они не сидят по ночам. Задача руководителя — научить их видеть в коллегах ценные активы и использовать их сильные стороны. В завершение беседы Тим Феррисс горячо порекомендовал книгу Клэр «Scaling People», назвав её невероятно тактическим руководством с огромным количеством шаблонов и фреймворков. Найти Клэр Хьюз Джонсон можно в соцсетях по тегу @chughesjohnson, а также на сайте Stripe Press, где опубликованы её дополнительные интервью с лидерами мнений.
