В этом выпуске подкаста 20VC Гарри Стеббингс беседует с Аманом Нарангом, сооснователем компании Toast, которая произвела революцию в технологиях для ресторанного бизнеса. Они обсуждают путь компании от первых инвестиций в 2,5 миллиона долларов до оценки в 14 миллиардов, важность скорости принятия решений и то, почему современный вертикальный SaaS невозможен без интеграции финансовых услуг.
🏔 От Непала до Kendall Square: истоки предпринимательского духа 0:51
Аман Наранг родился в Индии, но в семь лет переехал в Непал. Одним из формирующих моментов его жизни стал переход в школу-интернат в девятом классе . По словам Амана, отец считал предыдущую школу слишком легкой для него. В интернате будущий предприниматель столкнулся с буллингом, что стало для него уроком стойкости. Хотя Аман продержался там всего год, этот опыт научил его «грит» (твердости характера) и умению работать в условиях, когда на тебя «повесили мишень» .
Свою карьеру Наранг начал в компании Endeca в Кембридже (Массачусетс), где познакомился со своими будущими сооснователями — Стивом и Джоном . После того как Oracle приобрела Endeca, троица почувствовала «позитивный стыд»: они столько лет говорили всем, что запустят свой бизнес, что после сделки у них не осталось иного выбора, кроме как уйти и основать стартап .
Ключевые факты о старте:
- Первый инвестор: Стив Папа, основатель Endeca .
- Первый чек: $500 000 при оценке компании в $2,5–3 млн .
- Вердикт инвестора: Стив Папа признался, что не понимает ресторанный бизнес, но верит в команду .
🏎 Скорость как главный актив бизнеса 5:03
Аман Наранг убежден, что в бизнесе скорость имеет критическое значение . По его мнению, основатели часто совершают ошибку, пытаясь предусмотреть все варианты развития событий и описывая 100% требований к продукту. На практике же 80% этих требований оказываются нерелевантными на раннем этапе .
Основные тезисы Амана о скорости:
- Важнее выпустить продукт и получить обратную связь от пользователя, чем проводить бесконечные исследования .
- Если вы быстро двигаетесь, вы можете так же быстро сменить курс (сделать пивот), если что-то не работает .
- Toast не существовал бы, если бы команда потратила два года на разработку первой версии вместо итеративного подхода .
Однако излишняя бережливость и «культ дефицита» могут стать тормозом. Аман признает, что на ранних этапах он недооценивал важность менеджмента, пытаясь делать все самостоятельно . Он считает ошибкой нежелание делегировать контроль, так как эксперты в узких областях дают компании необходимый рычаг для масштабирования .
🔄 Пивот и поиск Product-Market Fit 11:02
Первые шесть месяцев работы Toast были потрачены на идею, которая не «взлетела» — оплату в ресторанах через QR-коды . Аман вспоминает, что рестораторы даже не хотели слушать их презентации. Однако, как только команда переключилась на создание облачной POS-системы (точки продаж), ситуация резко изменилась: владельцы заведений были готовы сидеть с ними часами, обсуждая проблемы старого ПО .
Аман Наранг выделяет три тренда, которые сделали успех Toast возможным :
- Развитие Android (как открытой и мобильной платформы).
- Переход в облако (Cloud).
- Внедрение встроенных платежей (Embedded payments).
Интересный факт: в начале пути Toast привлекал клиентов тем, что был просто дешевле конкурентов . Но Аман подчеркивает, что долгосрочно «быть дешевле» — плохая стратегия; продукт должен быть «и дешевле, и лучше» одновременно .
📈 Кризис роста и смена лидерства 21:17
Когда компания начала «агрессивно расти» после раунда от Bessemer Venture Partners, инфраструктура начала ломаться. Клиенты подписывали контракты, но команда не успевала их подключать . Другие чувствовали себя брошенными сразу после запуска из-за отсутствия службы поддержки .
В этот момент (при выручке около $2 млн ARR) основатели приняли сложное решение — пригласить Криса Компарато на роль CEO . Аман честно признается: «Мне просто не дали эту роль» . Тем не менее, он считает это лучшим решением в истории компании. Крис обладал суперсилой — умением выжимать максимум из людей и выстраивать процессы масштабирования, которых не хватало основателям-инженерам .
💳 Гибридная модель: SaaS + Fintech 30:45
На вопрос Гарри Стеббингса, является ли Toast софтверной или финтех-компанией, Аман отвечает: «И то, и другое» . Хотя клиенты выбирают Toast ради софта, бизнес-модель становится по-настоящему мощной благодаря финансовым сервисам.
Особое место занимает проект Toast Capital, который выдает кредиты ресторанам. К 2024 году объем выданных займов превысил $1 млрд в годовом исчислении . Преимущество Toast в том, что компания видит все данные о продажах ресторана в реальном времени, что позволяет точнее оценивать риски и автоматически удерживать платежи по кредиту из ежедневной выручки .
Уроки продуктовой экспансии:
- Нельзя строить «коммодити-продукты» (например, телефонию), надеясь, что их купят только из-за интеграции с POS. Продукт сам по себе должен быть лучше аналогов .
- Главный стейкхолдер Toast — владелец ресторана. Попытки создавать продукты для сотрудников или гостей пока находятся в стадии обучения для компании .
🎯 Секреты продаж: микро-маховики и «Gorilla Marketing» 41:15
Toast обнаружил интересный эффект «микро-маховика»: как только в определенном районе (например, на одной улице в Кембридже) появляется несколько ресторанов на Toast, сарафанное радио начинает работать само по себе, резко снижая стоимость привлечения клиентов (CAC) .
В компании действует жесткое правило: каждый новый сотрудник, независимо от должности (даже территориальный менеджер), должен один квартал провести «в полях», лично продавая систему . Аман считает, что это необходимо для понимания контекста и того, как реально живет бизнес клиента .
🔮 Будущее: AI и путь к оценке в $100 млрд 1:00:20
Аман Наранг сохраняет здоровый скептицизм по отношению к хайпу вокруг AI, но видит реальные сценарии применения технологий в ресторанах . По его мнению, ИИ поможет малому бизнесу оптимизировать доход (yield optimization) так же, как это делают авиакомпании или отели .
Стратегия Toast на следующее десятилетие включает :
- Увеличение доли рынка в США (сейчас она составляет 13–14%) .
- Выход в смежные вертикали: продуктовые магазины, магазины спиртного (bottle shops), заправки .
- Международная экспансия и работа с крупными корпоративными сетями (Enterprise) .
В завершение Аман делится личным правилом баланса: «У тебя есть семья, друзья, здоровье и компания. Ты можешь выбрать только три пункта одновременно» . Для него секрет успеха в том, чтобы иметь друзей среди коллег по работе, что позволяет совмещать два приоритета из четырех .
