Никлас Эстберг, сооснователь и генеральный директор Delivery Hero, прошел путь от бутстрэп-стартапа до глобального гиганта доставки стоимостью в десятки миллиардов долларов. В откровенном разговоре с ведущим подкаста 20VC Гарри Стеббингсом он рассказал о цене ошибок в гонке капиталов, провале инвестиций в Gorillas на $200 млн и причинах продажи прибыльного домашнего рынка Германии. Эстберг анализирует жесткое регулирование в Европе, развенчивает миф о стратегии тотального демпинга и объясняет, почему индустрия доставки еды вопреки ожиданиям не стала рынком, где «победитель получает всё».
⛷️ Закалка шведским снегом и философия устойчивости под давлением рынка 1:04
Стойкость и упорство, которые помогают руководить публичной компанией в периоды турбулентности, Никлас Эстберг связывает со своим спортивным прошлым. Будучи молодым лыжником в Швеции, он привык к изнурительным тренировкам . Регулярные двухчасовые интервальные тренировки в кромешной темноте шведского зимнего леса воспитали в нем ментальную выносливость, которая позже перенеслась на управление бизнесом .
По мнению Эстберга, для сохранения устойчивости лидеру необходимо:
- Иметь четкое видение миссии компании и осознание создаваемой ценности .
- Фокусироваться исключительно на тех процессах, на которые можно напрямую повлиять .
- Перестать беспокоиться о мнении окружающих и отказаться от желания угодить всем .
Гарри Стеббингс задается вопросом, помогает ли финансовый успех снизить значимость чужого мнения . Эстберг соглашается, что успех дает определенную уверенность в правильности выбранного курса и обеспечивает мощную поддержку со стороны окружения . Однако он предупреждает, что здесь кроется ловушка: важно сохранять трезвую голову и не отрываться от земли .
Эстберг признается, что сам несколько раз совершал подобные ошибки. В конце 90-х годов он успешно играл на фондовом рынке, быстро заработал состояние и так же быстро его потерял, что стало для него первым жестким уроком . Второй раз иллюзия неуязвимости настигла команду Delivery Hero во время пандемии COVID-19, когда бизнес демонстрировал колоссальный рост, маскируя назревающие структурные проблемы .
📉 Ловушка дешевого долга и пандемическое «головокружение от успехов» 3:50
Период пандемии COVID-19 создал у руководства Delivery Hero ложное ощущение безграничных возможностей. Компания оценивалась в $35 млрд, и руководство верило в неизбежный рост капитализации до $100 млрд . Эта самоуверенность, которую Эстберг открыто называет «жадностью», привела к стратегической ошибке при выборе инструментов финансирования . Вместо того чтобы выпустить дополнительные акции и размыть долю инвесторов на несколько процентов для привлечения $1–2 млрд кэша, компания предпочла привлечь долговое финансирование .
Когда макроэкономическая ситуация изменилась, процентные ставки поползли вверх, а рынки капитала начали падать, Delivery Hero оказалась в уязвимом положении. Эстберг описывает психологический барьер, с которым сталкивается менеджмент при падении акций:
- При падении курса акций на 5% менеджмент решает переждать, считая размытие невыгодным .
- При падении на 10–15% возникает ощущение, что момент упущен и выпускать акции «уже точно поздно» .
- Когда падение превышает 50%, привлечение акционерного капитала становится фактически невозможным .
Главный урок этого кризиса, по словам Эстберга, заключается в том, что в периоды пиковых оценок всегда следует выбирать акционерный капитал (equity) вместо долга, не боясь незначительного размытия долей .
Тем не менее превентивные меры, предпринятые в конце 2021 года, спасли компанию от катастрофы. Руководство Delivery Hero приняло непопулярное решение полностью закрыть бизнес в Германии и Японии, урезав бюджет на $120 млн еще до того, как в начале 2022 года произошел глобальный обвал технологического сектора .
Сегодня Эстберг считает, что если три года назад Delivery Hero была явно переоценена рынком, то в настоящее время она торгуется ниже своей реальной стоимости . Публичный рынок, по его мнению, склонен оценивать компании лишь на один-два года вперед, сравнивая их с прямыми конкурентами, а не основываясь на долгосрочном анализе дисконтированных денежных потоков (DCF) .
🧠 Парадокс несогласия: почему лидер должен быть контрарианином 8:08
Эстберг убежден, что выдающиеся лидеры обязаны следовать своим внутренним убеждениям, даже если они идут вразрез с мнением большинства . Руководитель, не доверяющий собственной интуиции и пытающийся угодить совету директоров или общественному мнению, порождает скептицизм внутри организации и лишается авторитета .
В истории Delivery Hero было два ключевых момента, когда Эстберг принял жесткие решения вопреки всеобщему несогласию:
- Инвестиции в собственную логистику (2015 год). В тот период отрасль работала преимущественно по маркетплейс-модели (только передача заказов ресторанам). Первая попытка Delivery Hero запустить собственную доставку обернулась убытком в $6 млн и выглядела провалом . Большинство инвесторов требовали закрыть направление. Эстберг настоял на перезапуске и инвестировал в логистическую инфраструктуру сотни миллионов долларов, что в итоге сформировало современный стандарт клиентского опыта .
- Продажа домашнего рынка Германии (2017–2018 годы). Продажа немецкого бизнеса вызвала шок и жесткое сопротивление внутри компании . Однако Эстберг руководствовался прагматичными соображениями: немецкий рынок не имел такого потенциала роста, как развивающиеся страны, а антимонопольное законодательство исключало возможность консолидации .
Продажа Германии принесла Delivery Hero не только колоссальные средства для инвестиций в более перспективные регионы, но и решила внутреннюю проблему менеджмента. Эстберг признается, что близость домашнего рынка постоянно отвлекала команду . При возникновении малейших трудностей в Берлине руководство бросало все ресурсы туда, игнорируя международные филиалы. Продажа немецкого подразделения лишила команду возможности оправдывать слабые результаты за рубежом, что резко повысило качество глобальной экспансии .
🤝 Развенчание мифа: почему доставка — это не рынок «победитель получает всё» 11:51
Долгое время в венчурной индустрии доминировал тезис, что рынок доставки еды устроен по принципу Winner-Take-All (победитель забирает всё). Эстберг признает, что реальность опровергла эту гипотезу .
Сегодня в большинстве ключевых регионов успешно и прибыльно сосуществуют несколько крупных игроков:
- В США стабильно работают два гиганта (DoorDash и Uber) .
- В Великобритании прибыльно оперируют три игрока (Deliveroo, Uber Eats и Just Eat) .
- Во Франции устойчивую прибыль показывают две компании (Deliveroo и Uber Eats) .
Стеббингс указывает на то, что текущая капитализация Deliveroo (около £1.5 млрд) выглядит скромно и ставит под сомнение целесообразность борьбы за долю рынка при таких затратах ресурсов . Эстберг возражает, заявляя, что Deliveroo сильно недооценена публичным рынком, являясь при этом растущим и высокорентабельным бизнесом . Он подчеркивает, что из-за жестких ограничений антимонопольных регуляторов (Anti-Trust) дальнейшая консолидация на таких рынках, как Великобритания, физически невозможна . Покупка Deliveroo конкурентами заблокирована законом, поэтому рынок останется трехполярным.
Эстберг объясняет устойчивость многополярных рынков поведением потребителей. Вопреки расхожему мнению, клиенты служб доставки не являются гиперчувствительными к цене . Они демонстрируют высокую лояльность к привычной платформе: получение разового промокода на 5 евро у конкурента может стимулировать одну покупку, но затем пользователь возвращается к сервису с лучшим UX и стабильным качеством работы .
Эстберг формулирует золотое правило зрелого рынка:
«Раньше я думал, что наш успех на 80% зависит от конкурентной борьбы и на 20% — от нашей внутренней операционной работы. Опыт показал, что все ровно наоборот: 80% — это качество вашего собственного исполнения (execution), и лишь 20% определяется действиями конкурентов» .
🦍 Фиаско с Gorillas на $200 млн: гравитация когортной экономики 19:21
Одним из самых болезненных уроков для Delivery Hero стали инвестиции в немецкий сервис быстрой доставки продуктов (Q-Commerce) Gorillas. Компания вложила в этот проект около $200 млн .
Решение инвестировать вместо самостоятельного развития в некоторых европейских странах было продиктовано желанием сэкономить капитал. Однако модель Gorillas оказалась неустойчивой на фоне резкого изменения рыночной конъюнктуры в 2022 году, когда инвесторы перестали финансировать убыточный рост . В итоге Delivery Hero потеряла практически все вложенные средства, вернув лишь незначительную часть при поглощении Gorillas сервисом Getir .
Эстберг подробно разбирает психологическую ловушку, в которую он попал как инвестор. Анализируя когортные данные Gorillas, он видел, что экономика стартапа не сходится и выглядит подозрительно . Но компания каждый месяц умудрялась перевыполнять планы по росту выручки и привлечению новых клиентов за счет масштабного субсидирования тарифов .
Эстберг признается, что поддался внешнему давлению и засомневался в собственной правоте:
«Я смотрел на цифры и думал: это не имеет смысла, они никогда не выйдут в плюс. Но они снова и снова превосходили ожидания по темпам роста. В какой-то момент я решил: возможно, мои модели устарели, возможно, я просто плохой прогнозист, а они правы. И мы инвестировали» .
В конечном счете законы когортного анализа сработали с неотвратимостью гравитации . Искусственный рост, построенный на скидках, рухнул, как только прекратился приток венчурных денег . Главный вывод Эстберга: никогда не отступать от базовых инвестиционных принципов unit-экономики под влиянием хайпа и рыночного импульса .
🏎️ Скорость на масштабе и искусство «точечного» M&A 25:35
Для сохранения темпов роста в гигантской корпорации Эстберг делает ставку на децентрализацию и жесткую подотчетность. Delivery Hero разделена на автономные региональные подразделения . Руководитель каждого странового офиса обладает всей полнотой власти и лично отвечает за финансовый результат.
Эстберг считает, что если цели размыты на общекорпоративном уровне, сотрудники теряют мотивацию и начинают фокусироваться на внутренней бюрократии вместо улучшения продукта для конечного пользователя .
Скорость операционной деятельности Эстберг называет главным конкурентным преимуществом:
- Большинство бизнес-решений обратимы. Быстрое принятие решений, сбор данных и мгновенная корректировка курса эффективнее долгих согласований .
- Эффект операционной скорости имеет кумулятивный (сложный) процент. Опережение конкурентов по скорости разработки на 25% в год за 10 лет дает десятикратное превосходство в качестве продукта .
В области M&A (слияний и поглощений) Delivery Hero провела более 35 сделок . Вопреки расхожему мнению, стратегия компании базируется не на покупке крупных зрелых игроков, а на приобретении очень ранних проектов с сильными локальными основателями.
В качестве примеров успешных сделок Эстберг приводит:
- PedidosYa (Латинская Америка): Сервис выкупили, когда он обрабатывал всего 60 000 заказов в месяц . Сегодня объем продаж платформы составляет около 20 млн заказов в месяц .
- Talabat (Ближний Восток): Был приобретен на стадии 70 000 заказов в месяц . Сейчас это многомиллиардный бизнес, обеспечивший Delivery Hero колоссальную доходность .
Такой подход позволяет не переплачивать за размер бизнеса, а покупать «фору во времени» (обычно около года самостоятельного развития) и команду мотивированных местных предпринимателей, которые лучше понимают специфику своего региона .
🇪🇸 Кейс Glovo: разница между рыночной ценой и реальной ценностью 36:21
Интеграция испанского сервиса Glovo в конце 2021 года вызвала жесткую критику со стороны инвесторов, поскольку на момент сделки Glovo генерировал €330 млн чистого убытка в год . Публичный рынок отреагировал падением акций Delivery Hero. Однако Эстберг утверждает, что с самого первого дня был абсолютно уверен в феноменальной долгосрочной прибыльности этого актива .
Основой для уверенности послужил анализ когортных данных. Delivery Hero оперирует в более чем 70 странах и имеет 20-летнюю базу наблюдений за поведением клиентов . По словам Эстберга, на всех этих рынках когорты развиваются по идентичной схеме, демонстрируя невероятную предсказуемость, если только компания не совершает критических ошибок в логистике .
Математика сделки Glovo для Delivery Hero выглядела следующим образом:
- Предсказуемое удержание клиентов (retention) гарантирует стабильный объем заказов на 10 лет вперед .
- Ценообразование находится под полным контролем платформы, что позволяет прогнозировать выход на целевую маржинальность в 10–13% .
- Оплата сделки производилась акциями Delivery Hero на пике их стоимости. Размытие капитала составило всего 5–6% для приобретения гигантского перспективного актива .
Инвесторы оценивали компанию по текущим убыткам, тогда как Delivery Hero покупала будущие финансовые потоки. Эстберг подчеркивает важность разграничения понятий «рыночная цена» и «фундаментальная ценность» актива .
🇹🇭 Таиландский провал и уроки «токсичного» демпинга 52:23
Эстберг критически относится к агрессивным маркетинговым войнам, основанным на раздаче скидок и бесплатных ваучеров. Подобные методы он считает неэффективным способом сжигания капитала . В качестве примера он приводит взрывной рост и последующее падение турецкого сервиса Getir в Европе, который быстро свернул экспансию, как только закончились субсидии для клиентов .
Аналогичную ошибку совершил и сам Эстберг в Таиланде с брендом Foodpanda:
- За неполный год бизнес масштабировали с нескольких тысяч до 400 000 заказов в день . Это были самые высокие темпы роста в истории компании.
- Рост базировался на экстремально дешевой еде и тотальном субсидировании доставки . Клиентский опыт и качество сервиса игнорировались в погоне за объемом.
- При попытке перевести экономику в безубыточное русло и отменить скидки объем заказов рухнул на 75% . На сегодняшний день ценность тайского филиала Delivery Hero стремится к нулю .
Стратегия жесткого демпинга, по мнению Эстберга, привлекает специфическую категорию пользователей — «охотников за скидками», которые моментально покидают платформу при нормализации цен. Кроме того, чрезмерное увлечение ваучерами провоцирует волну фрода и создание фейковых аккаунтов для генерации фиктивных заказов .
🇪🇺 Европейские тиски: регулирование, стагнирующий талант и нечестная игра 59:59
Несмотря на пессимистичные настроения инвесторов относительно будущего европейского технологического сектора, Эстберг сохраняет предпринимательский оптимизм. Европа обладает колоссальными преимуществами: высоким уровнем образования населения, качественной инфраструктурой, функционирующими демократическими институтами и стабильностью .
Однако Эстберг выделяет три системные проблемы европейской юрисдикции, которые необходимо срочно решить :
- Иммиграционные барьеры для талантов: Процесс привлечения высококвалифицированных специалистов из-за пределов ЕС должен стать проще и быстрее .
- Избыточная бюрократическая нагрузка: Множество директив (GDPR, отчетность по устойчивому развитию, Pay Transparency Directive, Accessibility Act), имея благие намерения, в совокупности накладывают колоссальное финансовое и административное бремя на молодые компании .
- Отсутствие равных условий конкуренции (Level Playing Field): Американские и китайские технологические гиганты зачастую игнорируют или обходят жесткие европейские стандарты, тогда как европейские стартапы находятся под постоянным пристальным контролем местных регуляторов .
Гарри Стеббингс напоминает о прецеденте основателя Glovo Оскара Пьера, который столкнулся с беспрецедентным давлением испанского правительства из-за статуса курьеров, в то время как американские конкуренты использовали юридические лазейки для ухода от аналогичной ответственности .
По словам Эстберга, европейское регулирование рискует задушить собственные технологические компании . Он призывает к жесткому контролю за соблюдением законов со стороны иностранных игроков и созданию паритетных условий для европейского бизнеса .
⚡ Блиц-опрос: будущее AI, роботы-курьеры и секрет счастливого брака 1:04:46
В финальной части беседы Никлас Эстберг поделился своими прогнозами по ключевым технологическим трендам:
- Главный бенефициар революции искусственного интеллекта: Вопреки рыночному хайпу вокруг компаний «Великой семерки» (Mag 7), разрабатывающих AI-модели, основную экономическую выгоду в долгосрочной перспективе получат традиционные бизнесы, которые сумеют эффективно внедрить AI для автоматизации и оптимизации своих внутренних процессов .
- Будущее доставки: дроны против роботов: Дроны смогут закрывать до 25% доставок в течение ближайших 10 лет . Однако их использование сильно ограничено шумом и жестким регулированием полетов в центрах мегаполисов . Наземные колесные роботы-курьеры будут развиваться значительно быстрее: несмотря на меньшую скорость, они способны работать в любой городской среде .
- Акции для владения в течение 10 лет: Amazon. Даже с учетом высокой текущей оценки и отсутствия потенциала кратного роста мультипликаторов, фундаментальная устойчивость и способность компании к генерации кэша делают её надежным активом .
- Секрет счастливого брака: Умение убирать собственное эго, отказ от стремления обязательно «выиграть» каждый спор, готовность прощать и способность посмотреть на ситуацию глазами партнера .
