Брет Тейлор прошел путь от рядового разработчика Google до со-гендиректора (co-CEO) Salesforce, успев поработать техническим директором Facebook и основать несколько успешных стартапов. В беседе с Сарой Гуо из Greylock он анализирует, как личная трансформация лидера, «ум новичка» и отказ от выбора между продуктом и продажами помогают строить технологических гигантов в эпоху тотальной цифровизации.
🚀 Путь от Google Maps до управления гигантами 2:12
Карьера Брета Тейлора началась в Стэнфорде в период «пузыря доткомов», когда предложения о работе буквально «падали с неба» . Однако к моменту окончания университета рынок рухнул. Тейлор попал в Google во многом благодаря Мариссе Майер, которая убедила его попробовать себя в роли менеджера по продукту (PM) в рамках первой группы программы Associate Product Manager .
Ключевые этапы ранней карьеры Тейлора:
- Google Maps: Тейлор стал соавтором сервиса и разработчиком Google Maps API . Он самостоятельно писал код, занимался маркетингом и продвижением продукта, что фактически стало его первым опытом управления полным циклом жизни технологии .
- FriendFeed: В 2007 году Брет покинул Google, чтобы сфокусироваться на «социальном вебе» . FriendFeed, по его словам, стал «Apple Newton среди соцсетей» — коммерческого успеха не добился, но изобрел механику ленты новостей (newsfeed) и кнопку «лайк», которые позже стали стандартом индустрии .
- Facebook: После покупки FriendFeed в 2009 году Брет стал CTO Facebook . Здесь он прошел через IPO и руководил переходом компании на мобильные рельсы, когда капитализация страдала из-за отсутствия внятной стратегии монетизации на смартфонах .
🧠 Личная трансформация: почему лидер должен меняться 11:18
По мнению Тейлора, главная ошибка руководителей при росте компании — попытка подстроить работу под себя вместо того, чтобы менять себя под требования должности . Он считает, что на разных стадиях жизни стартапа от лидера требуются радикально разные навыки.
Тейлор выделяет следующие фазы адаптации:
- Продукт (0–1): Полная концентрация на итерациях и успехе первых клиентов .
- Рекрутинг: После нахождения product-market fit основной задачей становится поиск лидеров, которые закроют функциональные пробелы (CPO, CMO, глава продаж) .
- Кризис-менеджмент: Способность глубоко погружаться в проблемы, когда старая команда перестает справляться .
Брет подчеркивает, что этот процесс часто бывает болезненным, так как то, что принесло успех на предыдущем этапе, часто становится тормозом на следующем .
💼 Наем талантов: «эффект масштабирования вниз» 15:22
При найме руководителей из крупных корпораций (Google, Facebook) в стартапы Тейлор ищет «закваску» (grit) — способность выходить за рамки своей зоны ответственности . Он отмечает, что многие топ-менеджеры терпят неудачу при «масштабировании вниз», потому что слишком привыкли к инфраструктуре и поддержке гигантов .
В качестве примера успешного найма он приводит Молли Грэм, которая помогла Quip трансформироваться в полноценную enterprise-компанию . Тейлор считает, что «наивность» (beginner’s mind) новичков в индустрии часто является преимуществом, позволяя видеть возможности там, где ветераны отрасли видят лишь ограничения .
📈 Миф о выборе между продуктом и продажами 20:24
Тейлор критикует распространенное среди фаундеров мнение, что компания должна быть либо «продуктовой», либо «ориентированной на продажи» . Он утверждает, что лучшие современные игроки, такие как Slack или Atlassian, успешно совмещают обе модели.
Аргументы Тейлора в пользу гибридного подхода:
- Продукт обеспечивает органический рост: Снижает стоимость привлечения клиентов и уменьшает отток .
- Продажи обеспечивают масштаб: Чтобы выйти на уровень CIO и CEO крупных корпораций, необходим профессиональный отдел продаж .
- Конкурентное преимущество: Если вы не инвестируете в продажи, ваши конкуренты сделают это и захватят рынок быстрее, даже имея более слабый продукт .
🏢 Стратегия Salesforce: «Ум новичка» и Digital HQ 24:34
Salesforce под руководством Марка Бениоффа и Брета Тейлора придерживается философии «умы новичка» (Shoshin) — каждое утро нужно пытаться забыть старые догмы и смотреть на мир заново . Эта стратегия легла в основу крупнейших поглощений: MuleSoft, Tableau и Slack.
Тейлор объясняет логику сделок:
- MuleSoft: Клиенты Salesforce постоянно сталкивались с проблемами интеграции данных. MuleSoft позволил сделать интеграцию частью ценностного предложения компании .
- Slack и «Digital HQ»: Это ставка на то, что гибкий формат работы — не временная мера пандемии, а постоянный сдвиг . Тейлор считает, что сегодня создание компании начинается не с выбора офиса, а с формирования цифровой штаб-квартиры (Digital HQ) .
Брет отмечает, что Salesforce намеренно покупает компании, основанные предпринимателями (такими как Стюарт Баттерфилд), чтобы поддерживать дух инноваций внутри гиганта .
🌐 Будущее работы: асинхронность и гибкость 45:21
Тейлор убежден, что мир не вернется к прежним офисным стандартам. В Salesforce уже нанято более 20 000 сотрудников, которые ни разу не были в офисе компании .
Ключевые тренды будущего по версии Тейлора:
- Асинхронные рабочие процессы: Видеосообщения (функция Clips в Slack) и совместная работа в документах вместо бесконечных Zoom-митингов .
- Эффективные советы директоров: В Quip Тейлор заменил презентации на документы с комментариями. Это позволило тратить время на стратегию, а не на зачитывание цифр, которые все уже изучили .
- Свободный рынок гибкости: Сотрудники теперь выбирают компанию исходя из того, какой уровень свободы она предоставляет .
❤️ Ценности и «капитализм стейкхолдеров» 50:51
Salesforce активно придерживается модели «капитализма стейкхолдеров» (stakeholder capitalism), согласно которой бизнес должен служить не только акционерам, но и сотрудникам, сообществам и планете .
Тейлор выделяет несколько принципов:
- Модель 1-1-1: 1% капитала, 1% времени сотрудников и 1% продукта направляются на благотворительность .
- Защита сотрудников: Компания публично предложила оплатить расходы на релокацию сотрудникам в Техасе, чьи права оказались под угрозой из-за законодательных изменений .
- Социальная ответственность: Тейлор считает, что бизнес не может игнорировать такие проблемы, как автоматизация рабочих мест или рост цен на недвижимость в городах присутствия .
В завершение Брет признается, что, будучи интровертом, во время пандемии он осознал ценность личного общения как «кислорода» . Будущее он видит в балансе между эффективностью цифровых инструментов и эмоциональной связью при личных встречах.
