Путь к прибыльности: Zomato и искусство управления культурой 5:20
Спустя 15 лет после основания Zomato, компания Дипиндера Гояла (Deepinder Goyal) прошла путь от частного стартапа до публичной корпорации, переосмыслив не только свои бизнес-процессы, но и саму концепцию организационной культуры. В интервью Анкуру Варику (Ankur Warikoo) основатель Zomato делится своим взглядом на то, почему публичность упрощает работу, как основатель определяет «планку» организации и почему он считает, что лучшие результаты приходят, когда доверяешь природе вещей, а не пытаешься все контролировать.
Публичность как фильтр эффективности 5:20
Дипиндер Гоял утверждает, что управление публичной компанией психологически проще, чем частной. По его мнению, работа в частном секторе требует бесконечных объяснений, предоставления данных по требованию инвесторов и постоянного «полирования» презентаций для убеждения различных стейкхолдеров.
- Фокус на долгосрочной перспективе: В публичной компании цифры говорят сами за себя, что позволяет сосредоточиться на долгосрочных целях, а не на оптимизации каждого квартала.
- Эмоциональный барьер: Хотя колебания акций могут быть разрушительными для молодого сотрудника, Гоял считает, что задача основателя — на следующий день прийти на работу с улыбкой.
- Лидерство: Если основатель поддается давлению и стрессу, это транслируется на всю организацию из 7500 штатных сотрудников и сотен тысяч косвенно занятых. По словам Гояла, основатель — это высшая планка в компании; если он её опускает, вся организация неизбежно деградирует.
Операционная система культуры Zomato 9:32
Гоял рассматривает культуру как «операционную систему» организации. В своем недавнем труде, который изначально не планировался как книга, он систематизировал наработки десятилетия.
- Дизайн для дискомфорта: Фундаментальный принцип Zomato заключается в создании среды, которая намеренно заставляет людей чувствовать себя некомфортно. Гоял уверен: если человек ищет комфорт, он перестает учиться.
- Критическая масса честности: Чтобы такая система работала, необходимо достичь критической массы (около 80%) сотрудников, которые готовы говорить правду, даже если это неприятно. Остальные 20% либо адаптируются, либо становятся «лишними элементами» в системе.
- Отношение к ошибкам: Гоял подчеркивает, что признание ошибки — это признак зрелости. Компания теряет доверие к человеку не из-за самой ошибки, а из-за неспособности извлечь из неё урок.
Уровни ответственности: Рынок, Клиенты, Сотрудники 16:11
В ходе дискуссии Гоял классифицировал степень «прощения», на которую может рассчитывать бизнес от разных групп влияния:
- Рынок: Самый «прощающий» сегмент, так как для инвесторов акции Zomato являются лишь одной частью финансового хеджа. Если показатели следующего года улучшаются, инвесторы быстро забывают прошлые неудачи.
- Клиенты: Требуют осторожности, так как Zomato вовлечена в важные жизненные события людей — дни рождения, свадьбы и годовщины.
- Сотрудники: Наиболее чувствительная категория. Ошибки руководства могут необратимо изменить жизнь людей, работающих в компании, поэтому ответственность перед ними Гоял считает самой высокой.
Гоял признается, что наибольший эмоциональный стресс он испытывает из-за отсутствия полной стандартизации в ресторанном бизнесе, где вопросы гигиены и качества зависят от множества внешних факторов. В завершение беседы основатель Zomato отметил, что не имеет жесткого плана на 5–15 лет вперед, предпочитая позволить «природе взять свое», так как чрезмерное обдумывание будущего часто мешает текущей эффективности.
