В новом выпуске подкаста Ленни Рачитски (Lenny Rachitsky) Рохини Панди (Rohini Pandhi), лидер продукта в Mercury и бывший топ-менеджер Square, рассказывает о трансформации продуктовой культуры в компаниях-единорогах. Основной фокус беседы сосредоточен на том, как Mercury удалось вырасти до 400 сотрудников без единого менеджера продукта, почему качество интерфейса является стратегическим преимуществом в «скучном» финтехе и как правильно запускать сразу несколько новых линеек продуктов одновременно.
🚀 Феномен Mercury: как расти без менеджеров продукта 0:00
Долгое время Mercury была известна своей позицией против найма менеджеров продукта (PM). Иммад Ахунд (Immad Akhund), CEO компании, публично заявлял, что функции PM должны выполнять инженеры и дизайнеры . Тем не менее, сегодня в компании работают около 30 PM-ов .
По словам Рохини Панди, Mercury наняла первого менеджера продукта, когда штат компании уже достигал 400 человек, из которых около 200 были инженерами . Это крайне редкий показатель для Кремниевой долины.
Основные причины, по которым компаниям удается долго обходиться без выделенных PM-ов, по мнению Панди:
- Фаундеры-продуктологи: На ранних стадиях основатели сами являются «главными PM-ами» и должны оставаться в этой роли до тех пор, пока физически справляются с нагрузкой .
- Сильные инженеры и дизайнеры: Успех Mercury был обусловлен наймом специалистов, обладающих «продуктовым чутьем» и способных принимать автономные решения на своих участках .
- Близость к клиенту: Команда разработки напрямую общалась с пользователями, что исключало необходимость в «переводчике» в лице менеджера .
Однако со временем в Mercury возникли «бутылочные горлышки» . Решения стали замедляться, так как каждый важный вопрос требовал участия одного из трех соучредителей. Рост сложности продукта (регулирование в финтехе, комплаенс, риски) привел к тому, что инженеры и дизайнеры тратили слишком много времени на координацию, а не на создание кода и интерфейсов . До официального введения роли PM эти функции выполняли сотрудники с должностями «Business Lead», которые позже сменили квалификацию .
🏗️ Создание продуктовой дисциплины с нуля 13:21
Когда Рохини Панди присоединилась к Mercury год назад, её первой задачей стало определение того, что именно представляет собой дисциплина управления продуктом внутри компании .
Процесс выстраивания дисциплины включал:
- Карьерная лестница (Career Ladder): Создание матрицы ожиданий для разных уровней . Ключевые критерии: скромность, низкое эго, способность создавать продукты, которые искренне любят клиенты, и влияние на бизнес-показатели .
- Обновление процесса найма: Интервью стали фокусироваться на «продуктовом чувстве», одержимости качеством и аналитическом мышлении .
- Тест на глубину знаний: Одним из этапов собеседования стала презентация на свободную тему. Панди приводит пример кандидата, который подробно разобрал устройство самолетов Airbus и Boeing, вплоть до выбора болтов — это показало его внимание к деталям и страсть к изучению сложных систем .
Рохини Панди также планирует внедрить в процесс найма письменный компонент (эссе), так как умение кратко и ясно излагать мысли на бумаге критически важно для работы со стейкхолдерами .
📈 Привлечение талантов и метафора S-кривой 26:27
Для привлечения опытных специалистов Панди использует концепцию S-кривой развития карьеры. По этой модели ось Y — это уровень неопределенности (ambiguity), а ось X — масштаб (scale) .
Этапы роста специалиста по Панди:
- Низ S-кривой: Решение конкретных задач с низкой неопределенностью (например, «починить онбординг») .
- Точка перегиба: Работа над крайне амбициозными и размытыми целями, например «увеличить выручку в 10 раз за год», где нет очевидного пути решения .
- Верх S-кривой (уровень CPO/VP): Работа с постоянной неопределенностью на огромном масштабе по множеству направлений одновременно .
Чтобы нанять «звезду», по мнению гостьи, нужно понимать, где на этой кривой находится кандидат и какой «мясистый» вызов (meaty challenge) ему нужен следующим .
Также в Mercury используют типологию PM-ов, заимствованную из Square :
- Пионер (Pioneer): Мастер этапа «от нуля до единицы», умеет строить из ничего .
- Поселенец (Settler): Специалист по стадии роста, который строит инфраструктуру на базе первых успехов .
- Городской планировщик (City Planner): Эксперт по зрелым продуктам, работающий над эффективностью на миллионах пользователей .
✨ Качество как стратегия в «скучном» финтехе 35:42
Многие компании разделяют эксперименты для роста метрик и «искусство» дизайна, считая их противоположностями. Рохини Панди утверждает, что это ложная дихотомия . В Mercury качество продукта является методом построения доверия в финансовой сфере.
Пример «иррационального» внимания к деталям от Mercury: В продукте Bill Pay при загрузке счета система распознает данные через OCR и автоматически увеличивает ту часть документа, которую пользователь проверяет в данный момент . С точки зрения KPI это микро-улучшение не меняет конверсию, но, по словам Панди, именно такие детали вызывают восторг у клиентов и создают долгосрочный «ров» (moat) вокруг бренда .
Оба собеседника сошлись во мнении, что в индустриях с высокой конкуренцией (как финтех или инструменты для разработки) высокое качество исполнения становится ключевым фактором дифференциации .
🧪 Стратегия Multi-Product: как запускать новые линии 44:12
За последний год Mercury запустила рекордное количество новых направлений: личный банкинг (Mercury Personal), Bill Pay, Invoicing и инструменты управления расходами . Рохини Панди возглавляет отдел Expansion, который занимается инкубацией этих продуктов.
Ключевые уроки по запуску новых продуктов в рамках зрелой компании:
- Организационная изоляция: Новые «саженцы» должны быть отделены от основных продуктовых команд. Иначе «гравитация» зрелого продукта (необходимость поддержки, исправления багов в базе) всегда будет забирать ресурсы у нового проекта .
- Структура команды: Команда нового направления должна быть кросс-функциональной (разработка, дизайн, продукт, аналитика) и работать как стартап на стадии посева .
- Гибкие циклы: В отличие от зрелых команд с месячным планированием, Expansion-команда Панди работает двухнедельными спринтами и еженедельными чекапами .
- Поиск рычага распределения (Distribution Advantage): В Mercury запускают новые продукты (например, инвойсинг), только если видят, что клиенты уже пытаются решать эти задачи «костылями» внутри основного банка .
По мнению Панди, на этапе запуска не стоит сразу оптимизировать выручку. В Mercury предпочитают сначала давать новые инструменты бесплатно, чтобы стимулировать использование и интеграцию в рабочие процессы клиента . Платными становятся только сложные функции для крупных ICP (идеальный профиль клиента) .
🔍 Культура общения с клиентами 51:56
В Mercury считается нормой проводить как минимум один звонок с клиентом в неделю для каждого сотрудника продукта; в режиме поиска новых идей это количество может доходить до 20–25 звонков .
Советы Рохини Панди по работе с обратной связью:
- Быть «антропологом»: Не идти на звонок за подтверждением своих гипотез, а наблюдать за поведением клиента в «джунглях» его реальных задач .
- Разделять слова и действия: Клиенты часто бывают слишком вежливыми на звонках, поэтому качественные данные нужно всегда подтверждать бета-тестами и метриками .
- Использовать контекст: Оценка стоимости продукта зависит от ситуации (аналогия с водой: бесплатно у фонтанчика, $5 в отеле, $10 в самолете) .
