Сооснователь розничной сети Hoff и член наблюдательного совета Совкомбанка Михаил Кучмент в интервью каналу Forbes рассказал о трансформации из наемного топ-менеджера в серийного предпринимателя и инвестора. В центре дискуссии — стратегия построения миллиардного ритейл-бизнеса в условиях стагнации рынка, секреты конкуренции с мировыми гигантами и принципы оценки перспективных инвестиционных проектов. Материал подробно разбирает внутреннюю экономику Hoff, кейс масштабирования Совкомбанка и особенности предпринимательского мышления.
🛋️ От корпоративного менеджмента к мебельному «чистому полю» 1:03
Путь Михаила Кучмента в крупном бизнесе начался с компании «М.Видео», где он за шесть лет прошел путь от коммерческого директора до руководителя бизнес-блока. За время его работы оборот ритейлера вырос с 200 миллионов до 2 миллиардов долларов. Кучмент владел миноритарным пакетом акций, полученным в основном через опционы, однако ментально ощущал себя скорее топ-менеджером с большой долей, нежели полноценным собственником.
Ситуация изменилась в ноябре 2007 года, когда «М.Видео» провела первичное публичное размещение акций (IPO). Для 34-летнего управленца этот шаг стал финалом определенного жизненного этапа. Вместе со своим партнером Александром Зайонцем они приняли решение полностью продать свои пакеты акций. Сумма сделки составила десятки миллионов долларов, из которых порядка 10–15 миллионов долларов партнеры впоследствии инвестировали в создание нового собственного дела. Основной мотивацией Кучмента было желание повторить успех основателя «М.Видео» Александра Тынкована и построить масштабную историю с нуля.
Первый магазин партнеры открыли на Новой Риге в Подмосковье, которая на тот момент еще не была развитой торговой зоной ритейла. По словам предпринимателя, это была «мебель в чистом поле». Изначально запуск производился по франшизе австрийского бренда. Однако спустя два года партнеры разочаровались в этой модели и самом австрийском партнере, после чего вышли из соглашения и создали собственный бренд — Hoff.
📊 Экономика Hoff: от затяжных убытков к миллиардной капитализации 5:36
Старт самостоятельного бизнеса оказался сопряжен с серьезным финансовым давлением. Первый магазин открылся лишь через 11 месяцев после начала работы, когда на центральный офис и подготовку уже было потрачено порядка 7–8 миллионов долларов при полном отсутствии выручки. На операционную прибыль компания вышла только на шестой год существования.
Как объясняет Михаил Кучмент, специфика крупного ритейла требует работы эффекта масштаба. Высокие фиксированные затраты на центральный офис и логистическую инфраструктуру генерируют убытки на уровне компании, даже если первые 5 гипермаркетов по отдельности работают в плюс. Для достижения точки безубыточности сети требовалось открыть не менее 10 гипермаркетов.
На сегодняшний день сеть Hoff включает:
- 50 магазинов различного формата.
- 33 полноформатных гипермаркета.
Инвестиции в открытие одного гипермаркета составляют около 120 миллионов рублей. Эта сумма не включает стоимость товарных запасов, так как они полностью финансируются поставщиками. Компания принципиально не строит объекты самостоятельно, а арендует площади, что позволяет сохранять высокие темпы экспансии. У Hoff отсутствуют долгосрочные классические кредиты на развитие — сеть масштабируется за счет реинвестирования прибыли, используя лишь краткосрочные операционные кредиты для сглаживания кассовых разрывов.
По консервативным оценкам, текущая стоимость бизнеса Hoff составляет около 200 миллионов долларов. Однако Михаил Кучмент считает абсолютно реалистичным достижение оборота в 100 миллиардов рублей. При целевой маржинальности по EBITDA в районе 10% (что соответствует 10 миллиардам рублей) и мультипликаторе 7–8х стоимость компании превысит 1 миллиард долларов,. Отвечая на вопрос о вхождении в рейтинг Forbes (где порог составляет 600 миллионов долларов), Кучмент прогнозирует, что имеет шансы приблизиться к этой планке через 5 лет.
🎯 Битва за покупателя и «подрыв» традиционных торговых центров 9:45
Российский мебельный рынок функционирует в условиях многолетней стагнации и падения реальных доходов населения. Поскольку мебель и товары для дома не относятся к категории первой необходимости, потребители легко откладывают такие покупки, перераспределяя бюджеты в пользу продуктов питания,. После 2014 года Hoff демонстрировал двузначный рост сопоставимых продаж (LFL) пять лет подряд, однако текущий год показывает минимальную положительную динамику на фоне общего падения рынка,.
Стратегия выживания и роста Hoff строится на нескольких рыночных гипотезах и технологических преимуществах:
- Дисрапт мебельных ТЦ: Главным конкурентом Hoff выступает не столько шведская IKEA (доля которой на пике не превышала 20% рынка), сколько устаревший формат мебельных торговых центров,. Hoff целенаправленно занимает их места: каждый второй открывающийся гипермаркет запускается на площадях бывших мебельных моллов.
- Омниканальность и онлайн: Выходцы из сферы электроники, создатели Hoff внедрили цифровые технологии на пять лет раньше IKEA. Сейчас доля онлайн-продаж в основных категориях превышает 20%.
- Переход к модели экосистемы: Компания трансформировалась из классической схемы «купи-продай» (выбор готового ассортимента у фабрик) в модель «создай и произведи»,. Не владея производственными мощностями, Hoff жестко контролирует техпроцессы и качество сторонних поставщиков, что снижает себестоимость.
По данным маркетинговых исследований, показатель Top of Mind (первая компания, приходящая на ум при упоминании категории) для Hoff составляет около 15% в городах присутствия. При этом реальная доля рынка компании в этих локациях равна 7–8%. Данный разрыв указывает на значительный объем отложенного спроса. В структуре выручки 70% приходится на низкочастотную категорию (мебель), а 30% — на высокочастотную (товары для дома). По мнению Кучмента, консервативная стратегия развития IKEA в России в последние 10 лет неизбежно приведет к тому, что Hoff обгонит шведского ритейлера по выручке (на момент интервью соотношение составляло 100 млрд рублей у IKEA против 40 млрд у Hoff),.
💼 Феномен Совкомбанка: инвестиции в одноклассников 27:28
Помимо операционного управления ритейлом, Михаил Кучмент активно занимается инвестициями и входит в советы директоров X5 Retail Group и Совкомбанка. Вхождение в банковский сектор началось с небольшой «пробной» инвестиции в 2006 году. В 2017 году Кучмент существенно нарастил долю, направив туда часть капитала, вырученного от продажи других активов.
На этапе первых раундов Совкомбанк представлял собой небольшой региональный банк из Костромы, развивавшийся по логике классического стартапа. Кучмент выделяет два ключевых фактора, предопределивших его участие:
- Комплементарность компетенций: В «М.Видео» топ-менеджер отвечал за блок потребительского кредитования и запускал первые в России POS-кредиты совместно с банком «Русский стандарт» и Дмитрием Руденко (ныне возглавляющим Почта Банк),. Банковская модель розничного кредитования была ему полностью понятна.
- Доверие к фаундерам: Сооснователь Совкомбанка Дмитрий Хотимский — школьный одноклассник Михаила Кучмента. Основные бизнес-коммуникации велись со вторым братом, Сергеем Хотимским. Как отмечает Кучмент, ключевым мотивом было не глубокое изучение банковских трендов, а уверенность в предпринимательских качествах партнеров: «с этими ребятами мы точно вместе заработаем денег».
Текущую оценку банковского сектора инвестор считает заниженной из-за жесткой привязки к капиталу и внешних факторов, поэтому торопиться с выходом из актива (экситом) не планирует,. При этом Кучмент называет 20-кратный рост инвестиций на горизонте 15 лет абсолютно реалистичным сценарием. Он подчеркивает, что для увеличения капитала в 10 раз за 10 лет компании необходимо демонстрировать среднегодовую доходность в 27% годовых.
🚀 Венчурные горизонты и экосистема домашних сервисов 31:39
Самостоятельное управление венчурными проектами требует значительных временных ресурсов, поэтому Михаил Кучмент отказался от идеи создания собственного family office и инвестирует преимущественно через профильные венчурные фонды (в частности, AddVenture и Orbit Global),.
Изучая экосистему Кремниевой долины во время недельной поездки, предприниматель пришел к выводу, что ее феномен базируется на четырех взаимосвязанных элементах, формировавшихся на протяжении 70 лет: сильнейшие университеты, научно-исследовательские центры, технологические корпорации и избыток венчурного капитала,. По его мнению, российский рынок фундаментально меньше, испытывает дефицит инвесторов и качественных проектов, однако обладает сильной базой талантливых разработчиков,.
Инвестиции для Кучмента выступают в роли инструмента расширения кругозора и непрерывного образования. Он инвестирует строго в комплементарные его знаниям секторы, фокусируясь на проектах, которые меняют культуру потребления,. Одним из ключевых направлений является «уберизация домашних сервисов». Портфель инвестора включает порядка 15 таких компаний по всему миру, включая российский клининговый сервис Qlean,.
Этот венчурный опыт напрямую влияет на стратегию развития основного бизнеса. По планам основателя, Hoff должен перерасти формат стандартного мебельного ритейлера и превратиться в комплексную экосистему по обустройству дома. В контур компании планируется внедрить новые вертикали услуг:
- Интерьерный дизайн.
- Ремонт жилья.
- Бытовые домашние сервисы.
🧠 ДНК предпринимателя: философия управления и личная эффективность 21:59
Переход из статуса наемного директора в категорию собственников бизнеса Кучмент описывает как сильный психологический стресс, вызванный резким ростом публичности и уровня ответственности,. На старте Hoff многие коллеги по рынку откровенно сомневались в успехе и считали решение открывать мебельный ритейл в разгар кризиса сумасшествием. Ситуация усложнялась тем, что за лидерами ушел ключевой костяк команды, который поверил не в сформировавшийся бренд работодателя, а в личные бренды основателей.
Предпринимательство, по мнению Кучмента, является не просто формой владения акциями, а особым призванием и складом ума (mindset). Он выделяет ключевые качества, необходимые для достижения успеха в бизнесе:
- Высокий уровень внутренней энергии.
- Способность быстро управлять изменениями и принимать решения в меняющейся среде.
- Умение привлекать таланты и делегировать полномочия, поскольку авторитарная модель «гений и тысячи помощников» полностью утратила эффективность.
- Навык фильтрации информационного шума и жесткой концентрации на главном.
- Способность к резкому кратковременному «ускорению» на критических этапах, аналогично финишному спурту в велоспорте.
Спикер регулярно выступает перед молодыми предпринимателями, рассматривая это как способ подзарядки энергией и инструмент миссионерства, позволяющий вдохновить локальное бизнес-сообщество,. При этом от индивидуального менторства он категорически отказывается из-за дефицита времени и высокой ответственности. В управленческой практике Кучмент делает ставку на डेटा-driven подход (управление на основе анализа больших данных) и постоянное обновление устаревающих знаний,. Конечной целью своей деятельности он называет самореализацию на вершине пирамиды Маслоу, резюмируя, что бизнес должен делать человека счастливым,.
