Вторая часть сессии вопросов и ответов с главой платформы SaaStr Джейсоном Лемкиным посвящена жестким реалиям рынка облачного программного обеспечения (SaaS) в 2023 году. Известный инвестор подробно разбирает, почему многие стартапы сегодня кажутся венчурным фондам бесперспективными, как решать кризисы в отделах продаж и почему выживание бизнеса зависит исключительно от упорства основателей. Этот материал представляет собой глубокий анализ изнанки ИТ-индустрии, основанный на разборе практических кейсов и личном опыте спикера.
📉 Иллюзия раундов и суровая реальность венчурного рынка 0:00
Один из участников сессии задал вопрос о привлечении инвестиций, отметив, что его компания находится «между раундами A и B» с годовой повторяющейся выручкой (ARR) в районе 3 миллионов долларов. Джейсон Лемкин сразу же скорректировал формулировку фаундера, заявив, что в текущих макроэкономических реалиях любой основатель должен априори считать свой стартап «непригодным для финансирования» (unfundable), пока инвесторы прямо не докажут обратное. По мнению Лемкина, в июне 2023 года предприниматели остаются излишне оптимистичными в отношении венчурного капитала. Несмотря на то, что фонды накопили рекордные объемы свободных денег, они крайне неохотно закрывают новые сделки.
В качестве яркого примера жесткого отбора спикер привел показатели фонда Iconic Growth:
- В прошлом году этот один из крупнейших инвестиционных игроков сектора закрыл ровно ноль сделок.
- В текущем году фонд несколько активизировался, совершив всего пять инвестиций на всем рынке.
Джейсон Лемкин подчеркнул, что концепция «нахождения между раундами» — это опасное заблуждение, укоренившееся в 2020–2021 годах, когда деньги доставались слишком легко. Тогда фаундеры привыкли без труда поднимать промежуточные раунды (Pre-A, второй Pre-A, Pre-B), что, по мнению эксперта, научило рынок неправильным урокам. Сегодня никаких промежуточных стадий не существует: до получения официального подтверждения интереса от инвесторов стартап закрыт для внешних вливаний.
🧩 Дилемма Professional Services: ИТ-платформа или сервисная компания? 1:55
Упомянутый фаундер уточнил свой кейс: его компания достигла 4 миллионов долларов выручки, успешно привлекла раунд A, но имеет специфическую структуру доходов — 50% составляет регулярная выручка от ПО (SaaS), а остальные 50% приходятся на разовые профессиональные услуги (Professional Services) при смешанной маржинальности около 70%. Основатель планирует автоматизировать эти процессы или запустить партнерские программы, чтобы снизить долю услуг, и поинтересовался идеальным моментом для такого шага.
Джейсон Лемкин напомнил базовое правило венчурной индустрии: чтобы считаться чистокровным ИТ-бизнесом и претендовать на раунд B, минимум 70% (а лучше 80%) выручки должно приносить именно программное обеспечение. Ни один инвестор на планете не хочет финансировать агентство профессиональных услуг под видом SaaS. Спикер привел в пример показатели известных гигантов при выходе на биржу:
- Компания Veeva стала публичной при оценке в $30 млрд с соотношением 70% (ПО) на 30% (услуги).
- У Qualtrics эта пропорция на момент IPO составляла порядка 80/20.
- Самым необычным кейсом, по словам Лемкина, остается Palantir, у которой доля софта составляла всего 18% вплоть до года перед выходом на биржу, после чего компания за один год резко увеличила этот показатель до 70%.
Тем не менее Лемкин предостерег фаундеров от поспешного отказа от сервисной составляющей. В сложных вертикалях (медицинские исследования, экология) клиенты покупают не просто софт, а готовую экспертизу. По мнению Лемкина, если резко убрать человеческую поддержку и консалтинг, продукт может потерять свою ценность, а продажи остановятся. Спикер посоветовал сохранять текущий баланс до достижения отметки в $10 млн ARR, не пытаясь слепо угодить инвесторам. Он добавил, что фаундеры часто совершают ошибку, перестраивая продукт ради капризов венчурных капиталистов, и вспомнил, как в 2005 году в Adobe Sign (тогда EchoSign) по требованию инвестора добавили вкладку «Заметки», которой в итоге пользовались всего три человека.
📉 Кризис в отделе продаж: Что делать, если рост остановился? 7:33
Следующий вопрос задал руководитель компании, работающей по классической модели продаж через менеджеров (sales-led). Годом ранее стартап вырос в 3 раза и успешно привлек раунд B, но затем рост полностью остановился. Команда продаж состоит из 12 человек вместе с техподдержкой, возглавляет ее VP of Sales, но план выполняют только три сотрудника, а еще трое едва окупают свои расходы. Фаундер вернулся к операционному управлению продажами и столкнулся с дилеммой: увольнять ли главу отдела, нанимать ли нового человека или пытаться перестроить процессы вместе.
Джейсон Лемкин сослался на свое популярное руководство «Что делать с хорошим, но не выдающимся VP of Sales». Согласно его расчетам, плохой руководитель сразу показывает результаты хуже, чем были при продажах силами самого фаундера, а выдающийся — дает кратный рост за один квартал. В промежуточной «серой зоне» увольнение руководителя без четкого плана замены часто приводит компанию к фатальной нисходящей спирали, из которой сложно выбраться.
Лемкин сформулировал следующие рекомендации по управлению топ-менеджментом:
- Соблюдать «90-процентную прозрачность» в общении и открыто обсуждать проблемы бизнеса, избегая скрытых поисков за спиной сотрудника.
- Если руководитель не справляется с масштабом, его можно «надстроить» (layer), наняв над ним опытного коммерческого директора (CRO).
Спикер поделился примером из практики со стартапом с выручкой $30 млн: в одном случае попытка сместить директора по маркетингу привела к его немедленному увольнению и ухудшению ситуации, а в случае с отделом продаж наем авторитетного CRO поверх текущего VP of Sales снизил стресс в команде и ускорил сделки.
📧 Искусство холодного аутбаунда и личный бренд продавца 15:34
Отвечая на блиц-вопрос об эффективности холодных писем в 2023 году, Лемкин подчеркнул, что качественный персонализированный аутбаунд по-прежнему работает. По его словам, топ-менеджеры и генеральные директора крупных корпораций открывают почту сами и оперативно реагируют на сообщения, если тема письма предлагает мгновенное решение их актуальной проблемы. В качестве примеров успешного опыта спикер упомянул подходы известных инвесторов Дэвида Сакса, Кита Рабоа и Айлин Ли, чьи кейсы он разбирал в статьях на SaaStr.
Лемкин рассказал историю из ранних времен EchoSign, когда на панели Dreamforce представитель компании SuccessFactors (купленной позже корпорацией SAP за $3 млрд) признался, что стал клиентом EchoSign исключительно благодаря вовремя пришедшему холодному письму. В конце месяца у него горели контракты, и предложение подписывать документы в интернете решило его главную проблему той недели. Типичной ошибкой современных SDR (менеджеров по развитию продаж) Лемкин считает увлечение автоматическими рассылками (cadences) и «спамом» с предложениями «купить кофе и поболтать», которые полностью игнорируются.
Комментируя тренд на построение личного бренда сейлзов в LinkedIn, Лемкин высказал скепсис в отношении «экспертов с двухнедельным стажем», которые тратят больше времени на написание постов, чем на звонки. По мнению спикера, умеренная активность в соцсетях полезна для будущей карьеры исполнителей и рекрутинга для руководителей, но 80% сотрудников заходят слишком далеко, измеряя успех просмотрами, а не выполнением квоты.
⚖️ Моральный компас фаундера: Честность и отсутствие кармы 23:30
Один из участников попросил Лемкина рассказать историю о принятии сложных решений, связанных с вопросами корпоративной этики и честности. Спикер признался, что считает себя человеком высоких моральных принципов, но бизнес-практика показывает, что это часто оборачивается финансовыми потерями. Он откровенно поделился, что прямо перед выездом на текущую конференцию партнеры, которым он помогал годами, лишили его миллионов долларов заработанных им денег просто из-за банальной жадности.
Лемкин привел два показательных примера из своей карьеры:
- Кейс с другом-гением: Спикер помог эмоционально нестабильному другу запустить стартап, привлечь раунд и согласился стать сооснователем из лояльности. Компанию в итоге продали за $150 млн. Друг выделил Лемкину опционы на $100 тысяч, но из-за юридических нюансов выплатил всего $18 тысяч, хотя Лемкин принес ему лично около $5 млн выручки.
- Кейс со спасенным бонусом: Работая вице-президентом по развитию бизнеса с базой в $150k и бонусом в $30k, Лемкин столкнулся с тем, что первоначальные KPI стали невыполнимы из-за кризиса. Он лично обошел 200 венчурных фондов и привлек для гибнущей компании $40 млн. После сделки генеральный директор предложил ему лишь $10 тысяч бонуса, сославшись на формальное невыполнение KPI. Лемкин вернул чек и отказался от драмы, после чего устыдившийся CEO через две недели выплатил всю сумму.
По мнению Лемкина, никакой «кармы» в бизнесе не существует: люди, которые поступали с ним подло, в итоге возглавляли публичные компании, зарабатывали десятки миллионов долларов и прекрасно себя чувствуют. Тем не менее спикер призвал рассматривать стартапы как игру с положительной суммой (positive-sum game). В отличие от жестких моделей вроде «Гленгарри Глен Росс», успех в ИТ строится на расширении пирога, а не на обмане коллег, и именно этот подход позволяет фаундерам получать новые шансы на успех.
🌋 Почему стартапы выживают вопреки статистике 33:51
Обсуждая роль удачи, Лемкин назвал популярную статистику о «90% проваливающихся стартапов» абсолютной выдумкой. По его мнению, если у руля стоит по-настоящему сильный фаундер в связке с сильным техническим директором (CTO), они готовы работать годами и глубоко понимают рынок, вероятность их провала стремится к нулю. Сам Лемкин заявил, что ни разу в карьере не закрывал бизнес с крахом, хотя каждый его проект находился на грани гибели.
Спикер вспомнил ключевые кризисные точки своих проектов:
- В первом стартапе инвесторы отозвали соглашения (term sheets) перед самой выплатой зарплат. Лемкин за две недели закрыл контракты на $6 млн, а ради получения нового финансирования заложил собственный дом, имея всего $8 тысяч на банковском счете.
- В EchoSign его сооснователь внезапно покинул компанию. Лемкин 14 месяцев работал без зарплаты, лично летал на встречи и смог закрыть контракты с такими гигантами, как Dell, GE, BT и Comcast.
- В марте 2020 года команда SaaStr из 7 человек из-за ковидных ограничений потеряла $10 млн за одну ночь из-за отмены конференции. Половина команды уволилась, но операционный директор Амелия за 30 дней перестроила все процессы и спасла проект.
В качестве инвесторских кейсов Лемкин привел стартапы, которые выстояли благодаря упорству фаундеров: Pipedrive (продан за $1,5 млрд наличными), Algolia (выручка $200 млн, оценка $2 млрд), Talkdesk (оценка $10 млрд, основатель Тиагу Пайва нянчил детей ради выживания компании на старте) и Salesloft (выход в $2,5 млрд после того, как из-за угроз судом от LinkedIn им пришлось уничтожить прошлый продукт Prospector с выручкой $7 млн).
Главной же причиной реальных провалов в SaaS Лемкин считает наем посредственных CTO, которые не горят продуктом, а жалуются на сложности релизов. По его мнению, сильная техническая команда способна построить успешный аналог любой известной платформы (HubSpot, ZoomInfo, Outreach), найдя свободную нишу.
🚀 Масштабирование от 1 до 3 миллионов ARR: Человеческий капитал и маркетинг 44:59
В финальной части дискуссии руководитель отдела выручки стартапа Trustki (сервис защиты данных и комплаенса по GDPR с ARR $1 млн) спросил совета по переходу на этап $3 млн ARR в течение двух лет на собственном финансировании (bootstrapped). Сейчас их команда состоит всего из трех человек: руководителя выручки, одного SDR и фаундера, тратящего на продажи 60% времени.
Джейсон Лемкин отметил, что большинство руководителей тотально ошибаются в расчетах человеческого капитала, необходимого для роста. Чтобы добавить $2 млн выручки за два года, текущих ресурсов не хватит. Лемкин рекомендовал следующую тактику формирования команды:
- В ближайшие 6 месяцев нанять одного сильного и опытного менеджера по продажам (AE).
- Для обеспечения стабильности и резервирования (redundancy) в итоге сформировать структуру из двух AE и двух SDR.
Касаясь дисбаланса между продажами и маркетингом, Лемкин подтвердил, что фаундеры часто игнорируют генерацию спроса (demand gen), поскольку не понимают ее механизмов. Даже в SaaStr из 7 человек на ежедневных планерках 80% времени обсуждаются спонсорские стенды, хотя весь контент создается бесплатно. Узнав, что у Trustki маркетингом занимается привлеченный фрилансер, Лемкин дал главный практический совет: немедленно включить этого специалиста в еженедельные стратегические совещания руководства. По мнению эксперта, без «места за столом» маркетолог никогда не сможет влиять на решения компании и выстраивать полноценное партнерство с отделом продаж.
