Построение эффективной модели B2B-продаж для энтерпрайз-сегмента требует не только качественного продукта, но и выверенной операционной стратегии на каждом этапе масштабирования. Джеральдин Маккарти, директор по выручке (CRO) компании Personio, делится опытом создания масштабируемых отделов продаж, накопленным за годы работы в Google, Dropbox и одном из самых успешных европейских HR-единорогов.
🏗️ Три столпа операционного успеха: Люди, Системы, Процессы 2:33
Для создания успешного бизнеса в сфере корпоративных продаж необходимо опираться на три фундаментальных блока, которые должны развиваться параллельно и эволюционировать вместе с ростом компании . По мнению Маккарти, баланс между этими элементами определяет способность стартапа превратиться в устойчивое предприятие.
Этими блоками являются:
- Правильные люди: подбор команды с учетом текущей стадии развития.
- Правильные системы: технологический стек, обеспечивающий прозрачность и эффективность.
- Правильные процессы: структура, которая дает стабильность для экспериментов .
Маккарти подчеркивает, что конфигурация этих элементов должна быть гибкой: то, что работает в первый год, неизбежно потребует пересмотра на пятом или десятом году существования бизнеса .
👥 Эволюция команды: от универсалов к специалистам 3:28
Первая сделка в B2B — всегда самая сложная, поскольку клиент доверяет свои деньги и бизнес-процессы еще не проверенному продукту . На этом этапе критически важен тип сотрудников, которых компания нанимает в отдел продаж.
В первые дни существования стартапа Маккарти рекомендует искать «генералистов» . Это люди, которые способны не только закрывать сделки, но и выполнять роль связного между рынком и отделом разработки.
Взаимодействие продаж и продукта
Спикер утверждает, что отдел продаж является главным интерфейсом для сбора обратной связи. Ключевые аспекты этого взаимодействия:
- Синтез информации: продавцы должны не просто передавать «хотелки» клиентов, а анализировать, что рынку нравится в продукте, а где есть возможности для роста .
- Эволюция структуры: если на старте общение продаж и разработчиков может быть неформальным и адхократическим, то со временем необходимо выстроить процессы, чтобы сейлзы не отвлекали инженеров от их основной работы .
- Навык обучения: сотрудникам GTM-команды (Go-to-Market) необходим специфический склад ума, позволяющий быстро учиться на неудачах и проверять гипотезы о том, какая модель лучше — прямые продажи или партнерские каналы .
🤝 Культура и мотивация: почему команда важнее индивидуалиста 7:28
В Personio придерживаются убеждения, что ценность создают люди, а не «бизнесы» как абстрактные сущности . Маккарти считает, что в отделе продаж крайне важно развивать чувство товарищества: команда должна вместе праздновать победы и вместе извлекать уроки из поражений.
Особое внимание спикер уделяет системе компенсации. По мнению Маккарти, хотя в продажах принято фокусироваться на индивидуальных бонусах, на ранних стадиях жизненно важны командные цели . Это стимулирует сотрудников поддерживать друг друга и делиться знаниями, вместо того чтобы конкурировать внутри коллектива.
🌍 Стратегия международного расширения 8:46
Вопрос интернационализации часто ставит стартапы перед дилеммой: открывать много офисов сразу или концентрироваться. Основываясь на своем опыте, Джеральдин Маккарти предлагает следующие принципы:
- Фокус вместо распыления: не стоит пытаться охватить слишком много рынков одновременно. Например, Personio, имея штаб-квартиру в Мюнхене, последовательно расширялась в Западную Европу .
- Колокация команд: Маккарти является сторонником размещения команд в как можно меньшем количестве локаций на ранних этапах. Это позволяет централизованно собирать инсайты отовсюду и быстрее внедрять их в продукт, не фрагментируя знания по разным странам .
- Своевременность: выход «в поле» (физическое присутствие в конкретной стране) должен происходить только тогда, когда это дает реальное конкурентное преимущество, а не просто увеличивает операционные расходы .
⚙️ Инструменты и дисциплина процессов 11:08
Технологии могут стать преимуществом, только если они интегрированы. Маккарти предостерегает от ошибки «зоопарка ИТ-решений», когда лучшие в своем классе инструменты не связаны друг с другом .
Ее советы по формированию технологического стека:
- Проектирование «от будущего»: нужно представить, какие инструменты потребуются компании через два года, и проектировать систему задом наперед, чтобы заложить фундамент интеграции сегодня .
- СRM — сердце системы: выбор CRM-системы критичен, но нужно выбирать то, что подходит текущему масштабу. Переход на более мощные решения в будущем возможен и нормален .
Относительно процессов Маккарти оспаривает миф о том, что строгость — это удел только крупных корпораций. Она убеждена, что четкие базовые процессы дают стартапу стабильность, необходимую для проведения смелых экспериментов . Без надежного фундамента инновации превращаются в хаос.
🛴 «Hands-on» культура: пример CEO 13:57
Главным отличием успешных молодых компаний от зрелых гигантов является вовлеченность руководства во все процессы. В качестве примера Маккарти приводит Ханно Реннера, генерального директора Personio. По ее словам, на ранних этапах он лично объезжал клиентов в Берлине на скутере, чтобы выстроить доверительные отношения .
Такой «ручной» подход и клиентоцентричность позволяют челленджер-бизнесам быстрее закрывать сложные сделки и создавать продукт, который действительно отвечает потребностям рынка .
