В рамках конференции SaaStr основатель платформы Джейсон Лемкин и венчурный инвестор Сэм Блонд обсудили глубокую трансформацию рынка B2B-продаж и венчурного капитала. Эксперты подробно разобрали, почему классические методы агрессивного масштабирования за счёт раздувания штата перестали работать в 2024 году, и как изменилась планка для привлечения финансирования. Главный вывод дискуссии — стартапам необходимо вернуться к бережливости, а лидерам отделов — к личным продажам и глубокой операционной работе.
🎯 Новая реальность венчурного рынка: почему $1 млрд больше «не двигает стрелку» 1:04
Инвестиционная планка в венчурной индустрии сегодня оказалась значительно выше, чем представляет большинство фаундеров. Сэм Блонд, опираясь на свой опыт работы в фонде Founders Fund, отмечает, что требования к качеству фаундеров стали крайне высокими как с субъективной точки зрения, так и с объективной — по метрикам роста и операционной эффективности.
Инвестиционный тезис крупных фондов часто завязан на жесткие отраслевые предпочтения («вкусы»). По словам Сэма Блонда, Founders Fund в период его работы сознательно избегал секторов искусственного интеллекта (AI), здравоохранения (HealthTech) и образовательных технологий (EdTech). Даже если компания показывала впечатляющий пятикратный рост (например, увеличивала ARR с $2 млн до $10 млн), внутренний негативный трек-рекорд фонда в этих нишах приводил к отказу от сделки. В итоге жесткий фильтр проходят считаные единицы: фонды инвестируют примерно в 1 из 100 компаний, попавших в их поле зрения.
Джейсон Лемкин подтверждает этот тезис, приводя в пример фонд besser и его управляющего партнера Байрона Дитера, который сейчас практически полностью сфокусирован на компаниях формата «AI-first», делая исключения лишь в редких случаях.
В основе такой избирательности лежит концепция степенного закона (Power Law) венчурных инвестиций, сформулированная сооснователем Founders Fund Питером Тилем. Еще в 2015 году Тиль озвучил амбициозный тезис: цель фонда — находить одну компанию стоимостью $100 млрд на каждый фонд. В современной индустрии, как объясняет Сэм Блонд, если фонд заходит в компанию на стадии Series A при оценке в $30–40 млн, то даже успешный выход (exit) в $1 млрд практически «не двигает стрелку» доходности для крупной структуры, хотя для самого фаундера такая сумма остается пределом мечтаний. Инвесторам нужны проекты, способные вернуть весь объем фонда целиком.
🛑 Ловушка «мусорных единорогов» и кризис перепроизводства в SaaS 6:38
Период 2021–2022 годов серьезно исказил стандарты ИТ-рынка из-за аномального притока ликвидности. Джейсон Лемкин вспоминает, что огромные бюджеты, хлынувшие в B2B-сегмент, создали иллюзию возможности бесконечного масштабирования: на рынке могло одновременно существовать по 20 payroll-сервисов и по 40 аналитических платформ, растущих на 15% ежемесячно.
По жесткой оценке Джейсона Лемкина, порядка 800 из 1000 сформировавшихся тогда «компаний-единорогов» на самом деле представляют собой «мусорные единороги» (junkcorns). Индустрии предстоит пережить еще несколько лет тяжелого «эффекта хлыста» (whiplash) и расплаты за нерационально распределенный капитал.
📉 Избыточный капитал как вред: уроки ленивого маркетинга и продаж 8:12
Профицит венчурных денег в прошлые годы Сэм Блонд называет «чистым негативом» для операционной деятельности компаний. Наличие легких бюджетов лишило гоу-ту-маркет (GTM) команды стимула к творчеству и сделало маркетологов ленивыми. Вместо поиска кастомных высокоэффективных решений компании действовали по шаблону:
- Максимально выкручивали ручку расходов на платную онлайн-рекламу.
- Тратили сотни тысяч долларов на спонсорские стенды на конференциях просто ради «присутствия», не заботясь о реальной конверсии.
В сфере продаж избыток денег привел к массовому неконтролируемому найму. Сэм Блонд подчеркивает фундаментальное правило бизнеса: увеличение количества продавцов не означает автоматического увеличения продаж. В 2021–2022 годах компании нанимали менеджеров (AE) на падающем рынке, когда клиенты сокращали ИТ-бюджеты и снижали активность закупок. В результате ограниченный поток лидов размазывался по раздутому штату, что привело к падению индивидуальной эффективности сотрудников и последующей волне сокращений.
🔄 Дилемма масштабирования штата: когда стоит нанимать сейлзов? 11:54
В условиях 2024 года классический подход к планированию штата по таблицам Excel полностью дискредитировал себя. Джейсон Лемкин отмечает, что раньше финансовые директора просто закладывали в модель переход от 10 к 14 репам, ожидая линейного роста выручки, но на практике эффективность падала до уровня 5–6 продавцов.
Сэм Блонд предлагает фаундерам руководствоваться прагматичным подходом при планировании роста, например, при переходе с $10 млн до $20 млн ARR:
- Нанимать новых продавцов следует только тогда, когда единственным ограничением роста является физическая нехватка людей для обработки уже существующего входящего спроса.
- Если текущие менеджеры загружены («сыты»), но не находятся на грани выгорания, расширять штат не нужно. Гораздо эффективнее мотивировать их зарабатывать больше, слегка увеличив индивидуальные планы продаж.
Для удержания сильной команды Сэм Блонд рекомендует выстраивать «созидательный маховик» (virtuous cycle): компания генерирует качественный спрос, обеспечивающий выполнение квот менеджерами; сытые и хорошо зарабатывающие продавцы получают высокую мотивацию и начинают самостоятельно генерировать (аутбаундить) новые сделки, чтобы закрепиться на вершине лидерборда. Это подстегивает общую эффективность бизнеса.
Собеседники сходятся во мнении, что если темпы роста стартапа падают, проблема чаще всего кроется не в структуре отдела продаж, а в потере соответствия продукта рынку (Product-Market Fit). Продукт перестает быть критически важным для клиента («обезболивающим») и переходит в категорию второстепенных «витаминов», от которых крупные корпорации легко избавляются при оптимизации затрат.
💼 Эпоха «играющих тренеров»: почему топ-менеджеры обязаны продавать лично 18:20
Удаленный формат работы кардинально изменил рынок труда. Джейсон Лемкин поделился результатами своего опроса в LinkedIn среди более чем 2 000 профессионалов в сфере продаж: большинство респондентов открыто признались, что параллельно работают на двух или более работах. В офисную эпоху 2019 года это было физически затруднительно, но сейчас совмещение стало новой нормой, которую невозможно проигнорировать.
Главный «чит-код» для подбора топ-кадров в 2024 году, по мнению Джейсона Лемкина, заключается в поиске руководителей, готовых лично «носить сумку» (carry a bag) — то есть самостоятельно закрывать сделки, писать холодные письма и ездить к клиентам. Это касается позиций VP of Sales, VP of Marketing и VP of Product на ранних этапах развития стартапа (до $2 млн ARR).
По наблюдениям Лемкина, около 80% кандидатов на собеседованиях уверяют, что готовы к ручной работе, но отзывают свои кандидатуры в конце процесса, заявляя, что хотят лишь управлять людьми и настраивать процессы. Сэм Блонд полностью поддерживает коллегу, добавляя, что даже если у лидера нет персонального плана продаж (квоты), на этапе онбординга он обязан выполнять те же scrappy-активности, что и рядовые линейные сотрудники.
🎯 Стратегия аутбаунда: как пробить баннерную слепоту топ-менеджеров 29:33
При настройке исходящих продаж (outbound) Сэм Блонд рекомендует на ранних этапах опираться на интуицию для определения лиц, принимающих решения (ЛПР). В качестве кейса он приводит опыт финтех-стартапа Brex: на старте они целились напрямую в основателей небольших компаний, у которых еще не было финотделов. Для мид-маркет сегмента Brex ввел жесткое правило: проводить демо-презентации только для сотрудников уровня директора и выше (предпочтительно CFO, затем VP of Finance и Director of Finance). Со временем, накопив исторические данные, стартап перешел к приоритизации персон на основе точной аналитики конверсий.
Джейсон Лемкин указывает на распространенную психологическую проблему сейлзов: линейные сотрудники зачастую боятся и стесняются продавать топ-менеджерам верхнего эшелона (C-level), предпочитая спускаться на уровни ниже. Однако, по опыту Лемкина, генеральные директора (CEO) на самом деле внимательно читают практически все входящие письма. Они ответят лично, если сообщение идеально кастомизировано, демонстрирует глубокое понимание контекста и предлагает решение одной из топ-4 проблем компании на текущий квартал.
Шаблонные массовые рассылки из AI-инструментов, по оценке обоих спикеров, окончательно достигли точки падения эффективности. Успех ждет тех, кто готов инвестировать полчаса в исследование конкретного клиента и составить точечное, персонализированное предложение.
⏱️ Правило 60 дней и двухнедельный тест-драйв: как оценивать эффективность сотрудников 35:23
При оценке новых сотрудников Сэм Блонд рекомендует разделять критерии на объективные и субъективные. Если продукт компании имеет длинный цикл продаж (например, от 6 месяцев), судить о результатах менеджера исключительно по закрытым сделкам за короткий срок невозможно.
В таком случае Сэм Блонд предлагает оценивать промежуточные метрики в первые 30–60 дней:
- Объективные параметры: объем сгенерированного пайплайна (pipeline) и базовая активность (звонки, встречи).
- Субъективные параметры: приложенные усилия (effort) и отношение к работе/настрой (attitude).
Сэм Блонд предупреждает, что если у сотрудника страдает отношение к делу — он постоянно жалуется на качество лидов, продукт или руководство, — этот негатив быстро распространяется по отделу как раковая опухоль. Таких людей нужно немедленно увольнять, поскольку они приносят компании отрицательную стоимость. Если за 60 дней ваше внутреннее чутье говорит, что сотрудничество не складывается, вероятность изменений ничтожно мала — стартапу нужно двигаться дальше.
Джейсон Лемкин предлагает фаундерам использовать оригинальный практический прием: после подписания официального оффера давать кандидату двухнедельный буферный период перед выходом на работу. В эти две недели будущий сотрудник может без лишнего стресса подключаться к внутренним звонкам команды, слушать записи разговоров в системе Gong и глубже погружаться в продукт. Это позволяет соискателю вовремя осознать реальное положение дел в стартапе и заявить, если позиция ему не подходит. По мнению Лемкина, увольнение сотрудника — это всегда системная ошибка самого фаундера, который не смог правильно провести скоринг на этапе найма, а не вина продавца.
🎭 Миф о фракционных топ-менеджерах: экономия или потеря денег? 43:49
Концепция найма фракционных (парт-тайм) топ-менеджеров (CMO, VP) вызывает у спикеров серьезный скепсис. Джейсон Лемкин предостерегает стартапы от работы с «продавцами змеиного масла» (snake oil salesmen) — консультантами, которые готовы продавать исключительно высокоуровневую «стратегию» для 50 компаний одновременно, но полностью отказываются от ручной реализации и операционного контроля.
Сэм Блонд соглашается, уточняя, что фракционный формат допустим лишь в узких сценариях: например, как временный закрывающий мост при поиске постоянного лидера или в роли доверенного инвесторского советника (как бывший вице-президент EchoSign Брендан, помогавший портфельным компаниям Лемкина).
Джейсон Лемкин резюмирует, что попытка нанять фракционного директора ради прямой экономии средств никогда не работает. Сильные, полноценные руководители всегда окупают себя (are accretive). Профессиональный VP of Sales способен взять имеющиеся 50 лидов и конвертировать их в объем выручки, многократно превышающий его совокупный доход (OTE). Покупка «кусочка» дешевого консультанта за $50 тысяч, который не принесет компании ничего, в итоге обходится бизнесу намного дороже, чем найм полноценного сильного лидера за $200 тысяч, который сгенерирует $400 тысяч новой выручки.
