В новом выпуске подкаста SaaStr CRO Confidential встретились яркие представители кремниевой венчурной индустрии и сферы B2B-продаж: партнер фонда Founders Fund Сэм Блонд, вице-президент компании Gong Джеймисон Янг и основатель SaaStr Джейсон Лемкин. Эксперты подробно обсудили стратегии построения новых продуктовых категорий, методы ведения конкурентной борьбы и принципы адаптации коммерческих команд к условиям жесткого экономического спада. Главным сюжетом дискуссии стало переосмысление подходов к управлению продажами в эпоху, когда период «легких денег» подошел к концу.
🛠️ Создание категории и взлет Gong: секреты продукта 3:43
В прежние времена технологический стек департаментов продаж был стандартным и довольно ограниченным, включая в себя лишь CRM-системы и базовые инструменты для поиска контактов. Платформа Gong фактически создала совершенно новую категорию программного обеспечения — Revenue Intelligence (аналитика доходов), предложив рынку не альтернативу существующим решениям, а принципиально новую статью расходов. По мнению Джеймисона Янга, компании удалось успешно сформировать этот спрос благодаря четкому позиционированию и демонстрации того, почему старый мир продаж, основанный на субъективных мнениях менеджеров, был неэффективен.
Важнейшим фактором коммерческого прорыва Gong, как утверждает вице-президент компании, стали уникальные продуктовые характеристики, а именно:
- Минимальное время развертывания системы, которое занимает в среднем не более 30 минут.
- Максимально быстрое достижение ценности (time to value) — уже через одну-две недели клиент получает объективные ответы на критические вопросы о конкурентной среде и динамике выручки.
- Низкий порог входа для покупателя, поскольку на этапе пресейла клиентам предлагался бесплатный аудит их собственных данных вместо требования сразу подписать крупный контракт.
Джейсон Лемкин охарактеризовал Gong как классический «расширитель бюджета» (budget expander). По его словам, в прошлые годы лидеры продаж жестко экономили, выделяя на сторонние приложения лишь около $30–50 в месяц сверх стоимости лицензии Salesforce. Сегодня же совокупные затраты на софт для сейлз-департаментов могут вдвое превышать стоимость самой CRM. Лемкин считает, что легкость пилотного внедрения позволила Gong завоевывать доверие рядовых сотрудников и формировать внутренний круг защитников (champions) еще до того, как руководство компании сталкивалось с необходимостью подписывать крупные чеки. Впрочем, Джеймисон Янг признал, что предпринятая год назад попытка Gong отказаться от проведения предварительных пилотов ради сокращения цикла сделок оказалась тактической ошибкой, и в текущих реалиях компания полностью вернулась к прежней демонстрационной модели.
Сэм Блонд провел аналогию со своим опытом работы в Zenefits, где команда также занималась созданием новой категории, вытесняя традиционных страховых брокеров. Продукт Zenefits монетизировался за счет комиссионных от страховых компаний и воспринимался клиентами как бесплатный софт. Блонд подчеркивает, что ключевым элементом их успеха, как и в случае с Gong, было радикальное снижение рисков для покупателя: клиенту открыто заявляли, что он может в любой момент вернуться к старому брокеру без каких-либо финансовых потерь. По мнению участников дискуссии, полное устранение барьеров на этапе покупки — это базовое правило для любого стартапа, создающего новый рынок.
🥊 Как победить сильного конкурента: кейс против Chorus 10:03
На этапе взлета платформа Gong столкнулась с жесткой конкуренцией со стороны компании Chorus. Объективно оценивая то время, Джеймисон Янг отмечает, что на начальном этапе их базовые продукты были практически идентичны: обе системы могли записывать Zoom-встречи, расшифровывать звонки и делать простейший контентный анализ. Однако Gong удалось одержать верх за счет более агрессивного и выверенного go-to-market плейбука.
Для завоевания доминирующего положения руководство Gong применило две ключевые стратегии:
- Опережающий наем опытных кадров. Янг сознательно поднял индивидуальные квоты и совокупный целевой доход (OTE) менеджеров по продажам (AE), чтобы привлечь специалистов более высокого уровня. По его мнению, невозможно продавать сложные продукты директорам по доходам (CRO) и вице-президентам силами вчерашних выпускников — на другом конце провода должны быть зрелые, гибкие и хваткие переговорщики.
- Создание эффекта масштабного присутствия через маркетинг. Проект Gong Labs начал регулярно публиковать глубокие исследования b2b-продаж на основе анализа больших данных, которые активно тиражировались в LinkedIn. В результате бренд Gong приобрел экспертный вес уровня аналитического агентства Forrester, и потенциальные клиенты воспринимали стартап из 40 человек как лидера индустрии, за которым стоит огромная корпорация.
Сэм Блонд соглашается с тем, что в технологических секторах с относительным продуктовым паритетом именно качество и нюансы построения коммерческого блока (go-to-market) определяют итоговую победу или поражение бизнеса. Более того, успешный захват рынка на ранней стадии позволил Gong привлекать дополнительные инвестиции и ускорять продуктовую дифференциацию, оставляя конкурентов позади.
⚠️ Ошибки роста: упущенные «фанаты» и ловушки идентичности 14:42
Даже в истории сверхуспешных технологических компаний присутствуют упущенные возможности. Джеймисон Янг признает, что Gong на первых порах не до конца осознавал силу лояльности своих «преданных фанатов» среди обычных продавцов. Менеджеры по продажам в Кремниевой долине чрезвычайно мобильны и редко задерживаются на одном месте дольше пары лет. Gong упустил момент и долгое время не отслеживал переходы своих активных пользователей в новые компании, теряя готовые теплые лиды для запуска повторных циклов продаж.
Кроме того, по мнению Янга, конкуренты из Chorus изначально действовали дальновиднее в вопросе формирования пула ранних советников (advisors). Они щедро выделяли опционы топ-менеджерам в целевых компаниях, создавая сильное лобби, которое эффективно блокировало внедрение Gong на ключевых стратегических аккаунтах.
Сэм Блонд поделился критической ошибкой позиционирования из истории Zenefits, которая увлеклась статусом «самого быстрорастущего ИТ-стартапа в мире» и масштабным привлечением венчурного капитала. Компания выстроила внешнюю идентичность вокруг хайпа, темпов роста и миллиардных оценок, но совершенно забыла про продуктовую суть. В итоге в профессиональном сообществе все знали название Zenefits, но практически никто не понимал, чем именно полезна платформа. Блонд считает, что стартапам необходимо жестко связывать свой бренд с качеством продукта и конкретной решаемой проблемой, а не с объемами поднятых раунд-инвестиций.
📉 Противостояние кризису: стратегия выживания без сокращений 20:09
Текущий макроэкономический спад вынуждает ИТ-индустрию массово сокращать штаты, урезать бюджеты и лихорадочно продлевать запасы наличности. Как утверждает Джеймисон Янг, Gong находится в исключительно выигрышном финансовом положении, обладая запасом прочности (runway) более чем на 10 лет, что избавляет компанию от необходимости проводить увольнения. Тем не менее, общая стагнация затронула и лидера рынка: показатели выполнения квот в четвертом квартале упали по сравнению с началом года.
Для стабилизации команды и поддержания боевого духа в условиях снижения доходов Янг рекомендует использовать проверенный кризисный регламент:
- Отказ от радикальных реформ со знаком минус. В кризис нельзя поддаваться панике и судорожно менять планы компенсаций или урезать квоты — такие действия вызывают у сотрудников усталость от перемен и разрушают доверие к руководству.
- Фокус на контролируемых метриках (inputs). Менеджер не может заставить финансового директора компании-клиента разблокировать замороженный бюджет, но он полностью контролирует количество звонков, качество презентаций и объем активности. Руководство должно переориентировать внимание команды на эти базовые действия.
- Амплификация локальных побед. В тяжелые времена у людей пропадает ощущение успеха, поэтому любые, даже самые скромные удачные сделки или удержания клиентов необходимо громко праздновать и транслировать на всю организацию.
Сэм Блонд дополняет, что кризисные периоды — это идеальное время для формирования будущих лидеров компании. По его мнению, сотрудники, которые в условиях падающего рынка сохраняют позитивный настрой, берут на себя ответственность и продолжают упорно работать, обеспечивают себе стремительный карьерный взлет в долгосрочной перспективе.
🧠 Трудные времена и «мягкие» сейлзы: почему SAS — это всегда борьба 23:26
Джейсон Лемкин убежден, что масштаб текущей паники в технологическом секторе сильно преувеличен из-за отсутствия у нового поколения предпринимателей адекватного исторического опыта. По его оценке, показатели начала 2022 года были аномальными и «безумными», поэтому на их фоне любые стандартные рыночные показатели кажутся катастрофой. Лемкин считает, что за два года беспрецедентного бума b2b-сектор попросту «расслабился», а молодые специалисты забыли, что продажи в SAS — это всегда тяжелый и вязкий труд, где за каждую сделку нужно бороться.
В качестве иллюстрации Лемкин привел историю из практики DocuSign: в мае 2020 года нанятая прямо со студенческой скамьи девушка закрыла шесть крупных сделок в свой первый же рабочий день, поскольку весь мир экстренно переходил на удаленку. Сегодня же, как предполагает основатель SaaStr, ее квартальный результат вполне может оказаться нулевым, так как она выросла в тепличных условиях и не имеет базовых навыков продаж в условиях жесткого сопротивления клиентов.
Джеймисон Янг разделяет это мнение, добавляя, что попытки вернуть сотрудников в реальную систему координат часто воспринимаются ими как «ворчание стариков». При этом Янг подчеркивает важность жесткой конкурентной аналитики: если в кризис ваша компания растет медленнее прямых конкурентов, вы не имеете права списывать это на плохую экономику — в данном случае руководство заслуживает неудовлетворительную оценку. Джейсон Лемкин резюмирует, что текущие рыночные условия не идут ни в какое сравнение с кризисом 2008 года, когда работать было «в десять раз сложнее».
🔄 Эволюция удержания: новый плейбук продлений и защита бюджетов 29:34
В условиях тотального сокращения затрат b2b-клиенты начинают массово избавляться от неочевидного софта и консолидировать бюджеты вокруг ключевых рыночных брендов. Джейсон Лемкин поделился примером из своего инвестиционного портфеля: крупная компания с выручкой более $100 млн замедлила темпы роста с 70% до вполне приемлемых 50%, в то время как аналогичный стартап на стадии $10 млн ARR полностью остановился в развитии. По мнению Лемкина, молодые b2b-компании с объемом выручки в диапазоне $5–20 млн сейчас подвергаются жесткому давлению и уничтожаются рынком, тогда как признанные лидеры категорий успешно сохраняют свои позиции.
Сэм Блонд напоминает, что даже такие мастодонты, как Salesforce, в период кризиса 2008–2009 годов демонстрировали нулевой чистый отток клиентов (churn), хотя их показатель чистого удержания выручки (NRR) снижался исключительно за счет сокращения рабочих мест внутри компаний-клиентов. Небольшие же экспериментальные приложения, купленные менеджерами ради развлечения несколько месяцев назад, уходят под нож финансового департамента в первую очередь.
Для защиты клиентской базы в Gong кардинально перестроили весь процесс продления контрактов, сместив акценты на следующие направления:
- Трансформация коммерческого нарратива. Сейлз-команда полностью отказалась от лозунгов про «быстрое масштабирование и наем» в пользу аргументов об «оптимизации процессов, сокращении издержек и повышении эффективности».
- Прямой выход на CFO. Финансовые аргументы для топ-менеджмента b2b-клиента должны быть изолированы от эмоций. Менеджеры Gong теперь целенаправленно снабжают директоров по продажам (CRO) готовыми экономическими выкладками, чтобы те могли успешно защитить бюджет на Gong перед своими финансовыми директорами.
- Активизация личного взаимодействия. Команде аккаунт-менеджеров предписано в обязательном порядке посещать ключевых высокодоходных клиентов лично и регулярно проводить Executive Business Reviews (стратегические сессии по оценке ценности).
Как заключает Джеймисон Янг, в текущих реалиях одного лишь факта, что рядовые сотрудники «любят продукт», уже недостаточно для сохранения контракта — бизнес должен на цифрах доказывать свою прямую финансовую эффективность для компании.
