SaaS-индустрия выходит из периода «похмелья», сменяющего аномальный рост и завышенные оценки 2020–2021 годов. Сэм Блонд (партнер Founders Fund, экс-CRO Brex) и СВП Гонг обсуждают пять тактических изменений в стратегии, которые помогут компаниям вернуться к росту выручки и выполнению планов в условиях «новой нормальности» рынка.
🏁 Возврат к реальности: Конец «похмелья» в SaaS 1:07
Период 2020–2021 годов Сэм Блонд характеризует как «вечеринку», где оценки компаний и темпы роста были запредельными, а деньги тратились без особых ограничений . Последовавшее за этим «похмелье» (2022 — первая половина 2023 года) заставило рынок резко затормозить. Однако сегодня, по наблюдениям Блонда, ситуация стабилизируется: инвестиции возвращаются, а публичные рынки демонстрируют восстановление .
СВП Гонг подтверждает этот тренд, отмечая, что если в конце 2022 года фокус был на выживании в условиях макроэкономического шока, то сейчас компании снова возвращаются к планированию агрессивного роста выручки . Главный вызов текущего момента — адаптировать методы работы, которые работали в «эпоху избытка», к условиям, где каждый доллар выручки требует кратно больших усилий.
🛠 1. Конец эпохи «Work-Life Balance» в стартапах 2:27
По мнению Сэма Блонда, концепция баланса между работой и личной жизнью (в её расслабленном понимании) для стартапов изжила себя . В период «вечеринки» сотрудники могли зарабатывать вдвое больше, работая вдвое меньше, часто находясь на удалёнке в курортных зонах. Блонд утверждает, что создание успешного бизнеса требует огромных усилий, и время «малой работы и большой жизни» закончилось.
СВП Гонг выделяет следующие аспекты управления эффективностью:
- Прозрачность усилий: В Gong используют собственный продукт для мониторинга активности отделов продаж, что позволяет видеть реальный объем работы ежедневно .
- Установка ожиданий: Важно с первого дня (на этапе онбординга) доносить до новых сотрудников, что работа в стартапе — это тяжелый труд и длинные рабочие часы .
- Диагностика через квадранты: СВП Гонг предлагает делить сотрудников на четыре группы по осям «Результат» и «Усилия» .
Блонд добавляет, что лидеры должны подавать пример: если руководство не работает усердно и не сохраняет позитивный настрой, команда будет копировать это поведение .
🔍 2. Диагностика и устранение «узких мест» воронки 9:11
Сэм Блонд считает, что 4 из 5 компаний ошибаются в диагностике причин замедления роста . Часто руководители винят середину воронки (плохую конверсию сделок), тогда как реальная проблема кроется в её верхней части — генерации спроса (top of the funnel).
Основные тезисы по оптимизации ресурсов:
- Перераспределение ролей: Если генерация лидов является «узким местом», к этой задаче нужно подключать не только маркетинг и SDR, но и Account Executives (AE), и даже менеджеров по работе с клиентами (CS) .
- Создание стимулов для CS: Менеджеры по успеху клиентов могут генерировать качественные лиды через реферальные программы от существующих заказчиков .
- Раннее приучение к поиску: СВП Гонг отмечает, что крайне сложно заставить отдел продаж заниматься холодным поиском (outbound), если они привыкли работать только на входящем трафике . Эту культуру нужно прививать с самого начала.
💡 3. Креативность в генерации спроса (Demand Gen) 14:38
В мире, где руководители завалены тысячами шаблонных электронных писем, стандартные инструменты автоматизации перестают работать. СВП Гонг упоминает, что получает письма быстрее, чем успевает их удалять . Чтобы выделиться, нужны нестандартные подходы.
Примеры успешных кампаний, приведенные участниками:
- «Кокосовая рассылка»: СВП Гонг рассказал о кандидате, который прислал ему по почте настоящий кокос с запиской «Вы сошли с ума (nuts), если не поговорите со мной», что мгновенно привело к звонку .
- Шампанское от Brex: Компания рассылала бутылки шампанского ключевым потенциальным клиентам, что обеспечило аномально высокий процент откликов .
- Офлайн-реклама: В то время как конкуренты боролись за платный трафик в сети, Brex выкупила все билборды в Сан-Франциско, чтобы таргетированно воздействовать на локальное сообщество фаундеров .
- Стратегия Rippling в LinkedIn: Вместо прямой покупки рекламы, Rippling предлагает новым сотрудникам своих клиентов подарочную карту на $25 за пост об их опыте онбординга с хештегом #sponsored . Это создает эффект органического охвата, который гораздо эффективнее стандартных объявлений .
🤝 4. Личные отношения и возвращение «в поле» 21:08
С переходом на удалёнку в 2020 году личные встречи с клиентами практически прекратились. Сэм Блонд утверждает, что возвращение к очным визитам дает колоссальное преимущество перед конкурентами.
- Рост конверсии: В Brex измеряли эффективность личных встреч: стандартная конверсия составляла 15–20%, но при очном визите к клиенту она вырастала в 3 раза — до 45–60% .
- Индикатор риска: СВП Гонг полагает, что если клиент отказывается от личной встречи, это само по себе является «красным флагом», сигнализирующим о проблемах в сделке или высоком риске ухода (churn) .
- Сила рукописных знаков внимания: Блонд отмечает, что за всю карьеру он лишь считанные разы получал рукописные благодарственные письма или подарки (например, вино) после консультаций . Такие жесты запоминаются на годы и укрепляют лояльность клиентов и партнеров гораздо сильнее, чем email .
💰 5. Правильные стимулы: От встреч к валовой прибыли 26:23
«Покажите мне стимул — и я покажу вам результат», — эта цитата Чарли Мангера стала лейтмотивом обсуждения компенсационных планов. Сэм Блонд и СВП Гонг уверены, что неправильные KPI могут разрушить маржинальность бизнеса.
Эволюция стимулов в Brex на примере Account Executives:
- Сначала платили за количество новых логотипов (market share): Результат — много клиентов, но они не пользуются продуктом активно .
- Перешли на оплату за объем транзакций (revenue): Результат — менеджеры начали давать слишком большие кэшбеки/скидки, чтобы увеличить оборот, что ударило по марже .
- Итоговый вариант — оплата за валовую прибыль (gross profit): Скидки резко сократились, а прибыльность каждой сделки выросла .
Смена KPI для SDR: Блонд рассказал о радикальном эксперименте: переводе SDR с оплаты за «назначенные встречи» (SQL) на оплату за «закрытую выручку» (revenue). Несмотря на опасения, что SDR не контролируют цикл сделки после передачи её AE, результаты были впечатляющими:
- Средний чек (ACV) сделок, привлеченных SDR, вырос в 3 раза через 30 дней после смены системы мотивации .
- SDR стали фокусироваться на качестве, а не на количестве, и начали сами требовать, чтобы их лиды передавались самым сильным продавцам .
СВП Гонг рекомендует пересматривать систему мотивации не реже одного раза в полгода или год, чтобы она всегда соответствовала текущим целям бизнеса .
