В новом эпизоде подкаста 20VC его ведущий Гарри Стеббингс беседует с легендарным продуктовым лидером Майком Худаком (Mike Hudack), экс-CPO Monzo и Deliveroo, а также бывшим топ-менеджером Facebook. В ходе часового интервью эксперт делится уникальным опытом управления разработкой в совершенно полярных индустриях — от социальных сетей до реальной логистики и финтеха. Главным лейтмотивом встречи стало глубокое осмысление баланса между интуицией и данными, а также суровая правда о культуре создания по-настоящему востребованных ИТ-продуктов.
🧠 Философия продукта: искусство минимализма и структура идеальной команды 0:00
По мнению Майка Худака, истинное искусство создания продукта заключается в глубоком понимании того, чего именно люди хотят достичь, и в помощи им в реализации этой цели с минимально возможными усилиями со стороны самого пользователя. Эксперт убежден, что эффективность разработки напрямую зависит от правильного формирования рабочих групп. По его словам, оптимальная продуктовая команда должна отвечать следующим критериям:
- Численность команды должна строго составлять от 6 до 8 человек.
- Большую часть этого состава должны представлять инженеры.
- В команду обязательно должны входить один дата-сайентист и один дизайнер.
- Роль продуктового менеджера (PM) в такой структуре гость считает опциональной.
Сам Майк Худак признается, что влюбился в создание цифровых продуктов еще в раннем детстве. Его брат пользовался компьютером Amiga и активно администрировал форумы в CompuServe. Это настолько вдохновило будущего разработчика, что в возрасте 15 лет он бросил старшую школу, чтобы уйти работать в ИТ-стартап.
👔 «Режим фаундера»: хайп или естественная норма управления? 1:28
Обсуждая заполнивший деловые медиа тренд на так завываемый «режим фаундера» (founder mode), Майк Худак отмечает, что практически все успешные основатели компаний, с которыми ему доводилось сотрудничать, всегда интуитивно управляли бизнесом именно в этом стиле. В качестве примера из истории технологий он приводит Билла Гейтса, который лично проводил глубокие продуктовые ревью Excel, погружаясь на пять уровней меню вглубь.
При этом гость указывает на важные нюансы этого подхода:
- Одинаковые методы контроля могут давать противоположные результаты в зависимости от масштаба бизнеса: основатель может быть гениален в «режиме фаундера» в команде из 20 человек, но полностью провалиться с этой же стратегией в корпорации на 2000 сотрудников.
- Термин «режим фаундера» во многом является удачным брендингом для давно существующих практик управления.
- Появление этого понятия не приведет к резкому росту токсичного поведения лидеров, поскольку фаундеры с плохими склонностями найдут оправдание своим действиям в любом случае.
🔵 Эпоха Facebook: плоская структура, маниакальный фокус на коде и запуск Page Insights 3:17
Майк Худак провел в Facebook четыре с половиной года, из которых два с половиной возглавлял продуктовую команду. Оглядываясь назад, он называет Facebook наиболее эффективно управляемой компанией из всех, где ему доводилось работать. Среди ключевых особенностей внутренней культуры той эпохи он выделяет полное отсутствие бюрократии и поразительно плоскую структуру организации.
В качестве иллюстрации эксперт вспоминает случай, когда Марк Цукерберг лично оставил критический комментарий к пулл-реквесту (diff) рядового инженера, изменявшего логику работы текстового редактора публикаций на веб-версии сайта, и попросил зайти к нему для обсуждения.
Кроме того, руководство компании демонстрировало беспрецедентное понимание ценности времени своих сотрудников:
- По всему офису были установлены вендинговые автоматы с качественными наушниками, мышками и прочей периферией.
- Сотрудник мог бесплатно получить устройство, просто приложив свой бейдж к автомату.
- Если кто-то забывал свой рабочий ноутбук, ему моментально выдавали подменный компьютер на день.
«Они понимали, что фокус инженера, пишущего код прямо сейчас, стоит гораздо дороже, чем $100 за наушники», — подчеркивает Майк Худак.
Одним из главных вызовов для гостя после прихода в Facebook (через пару месяцев после выхода компании на IPO) стало падение рекламной выручки, которая не соответствовала ожиданиям рынка и оценке компании. Цукерберга в те годы критиковали за то, что он якобы не уделяет рекламе должного внимания. Продуктовая команда была деморализована и долго не выпускала ничего качественного.
Чтобы переломить ситуацию и вернуть команде веру в свои силы, Майк Худак нашел «нелюбимый» продукт без выделенной команды — аналитическую панель для администраторов страниц (Page Insights). Собрав группу из 8–9 человек, они за несколько месяцев полностью переписали этот медленный и запутанный сервис с нуля, радикально упростив интерфейс. Успешный и быстрый релиз обновленного Page Insights доказал всей рекламной организации Facebook, что они способны создавать софт мирового уровня, задав совершенно новую планку для остальных департаментов.
🎯 Простота как суперсила рекламы и «теория мира» до написания кода 7:08
Развивая тему редизайна аналитических инструментов, Майк Худак утверждает, что упрощение продукта практически всегда является лучшим решением. По его мнению, в ИТ-индустрии существуют разные школы мысли: одни верят в обилие кнопок и максимальный функционал, другие — в минимализм. Для рекламной платформы Facebook победной стала именно стратегия упрощения: рекламодатель не хочет думать об оптимизации и тонких настройках таргетинга, его единственная цель — продавать больше своих товаров.
Для достижения таких результатов продуктовые команды должны руководствоваться жесткими правилами планирования:
- Ставить перед разработчиками не цели по факту отгрузки фич (ship goals), а долгосрочные продуктовые метрики (outcome-based goals). Например, вместо «запустить функцию X» цель должна звучать как «повысить удовлетворенность пользователей или их продажи на 10%».
- Формировать четкую «теорию мира» (theory of the world) до того, как будет написана первая строчка кода. Команда должна ясно понимать, кто их пользователь, чего он хочет достичь, каковы сильные и слабые стороны текущего решения.
При этом спикер предупреждает, что любая первоначальная гипотеза создателей продукта после реального контакта с рынком оказывается частично ошибочной — как минимум на 5% или даже на 50%. Проводить пользовательские исследования полезно, но стоит помнить, что на интервью люди часто говорят то, что от них хотят услышать, а истину отражают только метрики удержания.
Майк Худак считает критической ошибкой продуктологов ситуацию, когда они опускают руки при первых негативных сигналах: если ваша гипотеза верна на 80% и ошибочна на 20%, истинное мастерство заключается в том, чтобы доработать эти 20%, не потеряв веру в проект. С позиции ангельского инвестора гость заявляет, что испытывает огромное уважение к основателям, которые вовремя признают крах идеи, имея половину поднятых денег в банке, и приходят обсуждать пивот или закрытие компании, вместо того чтобы бездумно выжигать остатки раунда.
🛑 Главная ошибка в Facebook: ловушка фич «nice to have» и баланс искусства и науки 13:03
Своим худшим продуктовым решением во время работы в социальной сети Майк Худак называет запуск платформы Audience Insights. Продукт задумывался как масштабный инструмент для бренд-маркетологов, позволяющий исследовать глобальные демографические данные аудитории и выявлять скрытые пересечения интересов (например, что фанаты бейсбольного клуба New York Yankees часто слушают определенные подкасты).
Разработка потребовала колоссальных усилий и создания принципиально новых сквозных технологий. Однако на практике сервис оказался классической фичей категории «nice to have» (приятное, но необязательное дополнение).
«Все вещи из категории „nice to have“ всегда обходятся компании гораздо дороже, чем вы ожидаете, и приносят кратно меньше ценности, чем планировалось», — резюмирует эксперт.
Внедрение таких необязательных функций размывает фокус команды и влечет за собой скрытые издержки:
- Прямые затраты времени инженеров на написание кода.
- Постоянные долгосрочные ресурсы на поддержку архитектуры софта.
- Необходимость тратить маркетинговый бюджет на объяснение фичи пользователям.
- Альтернативная стоимость упущенных возможностей (opportunity cost), которые могли бы принести реальную прибыль бизнесу.
Майк Худак уверен, что создание ИТ-продуктов — это в большей степени искусство, нежели наука, но это искусство обязано жестко управляться через данные. Истинным измерителем ценности является то, используют ли люди продукт в реальности: тратят ли они в нем свое время, слушают ли музыку или переводят деньги.
Основываясь на этом подходе, Майк Худак формирует текущую маркетинговую стратегию своего нового финтех-стартапа Sling. Компания сознательно отказывается от закупки платного трафика на старте в пользу органического вирального роста и реферальных программ. По мнению гостя, лучше отдавать деньги собственным пользователям в виде бонусов, чем ежедневно обогащать рекламные корпорации.
В качестве эталона виральности эксперт приводит раннюю историю мессенджера WhatsApp: на момент поглощения со стороны Facebook продуктом пользовались 99% жителей Испании. Успех WhatsApp базировался на решении двух жестких болей аудитории: дороговизны международных SMS и высокой стоимости внутренних сообщений у жадных локальных операторов мобильной связи. Продукт мгновенно захватывал рынки за счет сетевого эффекта, ценность которого, согласно закону Меткалфа, растет пропорционально квадрату числа его участников.
🚴♂️ Уличные бои Deliveroo: логистика реального времени и War Room в квартире напротив 25:13
После работы с цифровыми интерфейсами Facebook Майк Худак занял пост CPO в британском сервисе доставки еды Deliveroo, где проработал два с половиной года. Продуктовая среда здесь оказалась кардинально иной. По словам спикера, Deliveroo каждый день ведет непрерывную «игру на выживание» от завтрака до ужина. Это бизнес реального времени, где на процессы физически влияют погода, пробки, нехватка курьеров на улицах и перегруженные кухни ресторанов.
Когда Худак возглавил продуктовый департамент, Deliveroo вел жестокую конкурентную войну с Uber Eats в Лондоне и Париже. При этом сервис критически не справлялся со своим ключевым обещанием бренда — доставлять еду горячей и вовремя: около 40% всех заказов приезжали с опозданием.
Система управления нагрузкой была ручной и неэффективной:
- Для контроля спроса диспетчеры физически закрывали и открывали отдельные районы городов для приема заказов.
- Этим занималась группа из 12 человек, сидевшая в комнате без окон и вручную нажимавшая на кнопки блокировки зон.
- Подобный подход вызывал колоссальный гнев клиентов и приводил к стремительному росту их оттока (churn).
Для спасения ситуации продуктовая команда развернула экстренный оперативный штаб (war room) в арендованной квартире прямо напротив главного офиса компании. Туда заселили 10 ведущих инженеров, которые за несколько дней интенсивной работы создали первую работающую ML-модель для точного прогнозирования времени задержки заказов.
Этот шаг кардинально изменил пользовательский опыт за счет управления ожиданиями: вместо того чтобы обещать доставку за ложные 15 минут и привозить еду через 45 (что гарантированно бесило клиента), приложение стало честно предупреждать о 45 минутах ожидания. В результате лояльность пользователей резко выросла. Данный прецедент привел к созданию ключевого внутреннего подразделения Delivery, сфокусированного на искусственном интеллекте, системах диспетчеризации и алгоритмах оплаты труда курьеров.
🍔 Уроки Мадрида: почему нужно разрешить пользователю заказывать холодные бургеры 32:54
Важнейший инсайт о поведении потребителей продуктовая команда Deliveroo получила во время рабочей поездки в Мадрид. Исторически алгоритм сервиса жестко ограничивал радиус доставки рамками одного квартала или района, чтобы еда не успевала остыть. Это отлично работало в Лондоне, но Мадрид с его вытянутой географией и огромными жилыми массивами на окраинах диктовал другие условия. Единственный на тот момент ресторан сети Five Guys находился на одном конце города, а жители противоположного района отчаянно хотели заказывать именно эти бургеры.
Майк Худак вспоминает, что эта поездка полностью разрушила внутренние догмы компании о качестве еды:
«Мы осознали, насколько ошибались в своем стремлении решать за клиента. Оказалось, люди прекрасно понимают риски. Они готовы получить чуть остывший и размокший бургер, потому что они хотят именно его», — объясняет спикер.
Вернувшись из Испании, Худак прямо в самолете и такси написал новую продуктовую спецификацию, которая открыла пользователям свободу выбора. Этот кейс лег в основу его продуктовой философии: задача ИТ-платформы — дать человеку исчерпывающую информацию о расстоянии и времени, но финальное решение всегда должно оставаться за ним.
Поиск баланса между интерфейсом с одной кнопкой (как условное радио Pandora) и перегруженным меню со всеми доступными функциями — это и есть главное продуктовое искусство, где оптимальная точка на графике нащупывается путем жестких А/Б-тестов.
В то же время эксперт предостерегает от слепой веры в поверхностные данные, приводя примеры скрытых ловушек интерпретации:
- Кейс с панелью Dive Bar в Facebook: Команда рапортовала, что 75% пользователей открывают боковую панель приложения, что выглядело как триумф. Однако детальный аудит показал, что 99% из них открывали эту панель абсолютно случайно из-за ложных свайпов при прокрутке ленты и тут же закрывали ее.
- Кейс клиентского сервиса Amazon (апокрифический сюжет): Менеджеры уверяли Джеффа Безоса, что среднее время ожидания ответа оператора по телефону составляет менее минуты. Безос прямо на совещании набрал номер поддержки и провисел на линии 10 минут, после чего звонок сбросился. Выяснилось, что внутренняя аналитика учитывала исключительно те звонки, на которые операторы ответили, полностью игнорируя сорвавшиеся и недошедшие вызовы.
🏦 Британский финтех: как регуляция Monzo меняет ДНК продуктолога 42:52
Перейдя на позицию CPO в британский необанк Monzo, Майк Худак столкнулся с необходимостью полностью перестроить свою продуктовую интуицию под специфику регулируемого финансового рынка. Ему пришлось изучать кардинальные различия в поведении потребителей: например, если американцы традиционно получают зарплату каждые две недели, то британцы — строго раз в месяц, что полностью меняет паттерны планирования бюджета.
Статус полноценного коммерческого банка накладывал жесткие ограничения на привычные для ИТ-индустрии вольности. Гость вспоминает, как поначалу искренне возмущался невозможностью проводить мгновенные эксперименты с гибким изменением цен на услуги. Его позицию изменил разговор с директором по рискам Monzo Яном, который напомнил, что большинство крупнейших геополитических и социальных потрясений в истории человечества происходили именно из-за краха банковских систем, поэтому общество имеет полное право жестко защищать себя через законы.
Regulation-first подход заставил команду Monzo действовать точечно и осмысленно:
- Из соображений безопасности и ради сохранения абсолютного доверия аудитории команда сознательно отказалась от быстрого запуска хайповых криптопродуктов, несмотря на то что конкуренты из Revolut внедряли их на высокой скорости.
- Была развернута масштабная стратегия по превращению Monzo из вспомогательной «предоплаченной карты для путешествий» в основной банк для получения регулярного дохода клиентов. Индикатором успеха выбрали стабильное ежемесячное зачисление заработных плат на счета.
- Вместо веера мелких фич необанк сфокусировался на сложных регулируемых продуктах, таких как Monzo Flex — встроенный прямо в банковский счет сервис беспроцентной рассрочки (BNPL), потребовавший огромной инженерной и юридической подготовки.
🧘♂️ Эмоциональная подготовка к неудачам, рефрейминг смыслов и спасение выгоревших команд 50:40
Майк Худак практикует необычный метод управления ожиданиями внутри продуктовых команд. Перед каждым крупным запуском он собирает команду и прямо говорит сотрудникам: «Вам не следует ожидать, что это сработает с первого раза». Эксперт считает, что такой подход не подрывает мотивацию, а, напротив, защищает людей от эмоционального выгорания.
Когда продукт выходит на рынок и сталкивается с первыми трудностями, трезво подготовленная команда не впадает в депрессию, а сохраняет рабочую атмосферу и оперативно приступает к анализу ошибок — будь то системный просчет в бизнес-логике или просто некорректный текст на втором экране интерфейса. Слепая позитивная визуализация успешного успеха, по мнению гостя, лишь вредит долгосрочной разработке.
Если команда уже находится в состоянии глубокого кризиса и упадка духа, у лидера есть два главных инструмента для исправления ситуации:
- Дать быструю и осязаемую победу: Найти небольшой проект (как редизайн Page Insights в Facebook), который можно гарантированно и красиво запустить за короткий срок, чтобы вернуть людям гордость за свою работу.
- Использовать рефрейминг смыслов (пересборку ценностей): Напрямую связать рутинные задачи инженеров с глобальной пользой для реального мира.
В качестве примера рефрейминга Майк Худак приводит работу с сотрудниками рекламного департамента Facebook, которые часто чувствовали себя дискомфортно, считая, что они создают раздражающие баннеры ради выкачивания денег. Руководство переформатировало этот нарратив: инженерам объяснили, что их алгоритмы помогают маленьким семейным локальным брендам и начинающим предпринимателям по всему миру находить своих клиентов и выживать в экономике. Простой показ точной рекламы качественного трюфельного масла или спортивной формы напрямую улучшает жизни обеих сторон сделки.
Аналогично в Monzo команда разработки понимала, что они создают не просто коммерческое финансовое учреждение, а инструмент, помогающий обычным людям грамотно распределять бюджет, не влезать в долги, вовремя оплачивать аренду жилья и копить деньги на покупку первого собственного дома.
На личном уровне Майк Худак спасается от профессионального выгорания с помощью семьи и активного садоводства. На своем домашнем участке он вместе с детьми выращивает помидоры, кукурузу, картофель и перец чили, заявляя, что 20-минутный перерыв на работу с землей посреди тяжелого дня идеально проясняет ум. При этом он жестко критикует так называемый «театр продуктивности», когда фаундеры путают реальную тяжелую работу с невротическим ежеминутным обновлением Slack-каналов вроде Pulse для отслеживания графика текущих транзакций. Подобная обсессия лишь аккумулирует стресс и неизбежно ведет к выгоранию.
⚡ Блиц-опрос: жесткие уроки, идеальные PM и будущее ИИ 1:02:16
В финальной части интервью Гарри Стеббингс провел серию коротких вопросов на проверку личных убеждений гостя.
- Самое яркое продуктовое разногласие с руководством: Майк Худак ожесточенно спорил с Марком Цукербергом по поводу внутренней механики шеринга контента в Facebook. Цукерберг тогда заявил, что это последняя часть архитектуры соцсети, которую он написал лично своими руками, и он имеет к ней глубокую эмоциональную привязанность. На вопрос, кто в итоге оказался прав, Худак с улыбкой отвечает, что мир этого уже никогда не узнает.
- Главный совет для ангелов-инвесторов: Инвестируйте исключительно в людей, в которых вы искренне верите. Опасайтесь нанимать или инвестировать в эффективных топ-менеджеров из гигантских технологических корпораций — их навыки администрирования часто оказываются абсолютно бесполезными в жестких условиях стадии «от нуля до единицы» (0-to-1) в молодом стартапе.
- Худший продукт в карьере: В подростковом возрасте в своем первом стартапе Худак работал над созданием многоуровневого фильтрующего зашифрованного прокси-сервера (фактически раннего аналога сети Tor). Проект, по его признанию, получился ужасающим по качеству.
- Как продуктовому менеджеру получить повышение: Забыть о самом повышении. Нужно прийти в компанию, найти самую заброшенную, сложную и нелюбимую всеми задачу, решить ее — и тогда карьерный рост найдет вас самостоятельно.
- Когда стартапу пора нанимать CPO: Очень поздно. Сильные основатели обязаны оставаться главными продуктологами своего бизнеса максимально долго.
- Главная ошибка фаундеров при масштабировании продуктовых команд: Основатели начинают сомневаться в собственной компетентности и нанимают статусных вице-президентов из условного Google. В результате дорогой корпоративный топ-менеджер полностью проваливается в компании на 100 человек, поскольку его привычные методы работы там не применимы. Нужно доверять своей интуиции.
- Качества выдающегося PM: Редкое сочетание глубокой эмпатии к рынку, безупречного продуктового и визуального вкуса, способности говорить на одном языке с инженерами, четкого понимания бизнес-контекста компании и тотальной интеллектуальной честности. Худший маркер слабого PM — неспособность открыто признать: «Я не знаю ответа на этот вопрос, но я пойду и разберусь».
Прогнозируя развитие технологического сектора, Майк Худак заявляет, что восхищен текущей продуктовой стратегией Monzo, включая их новые инвестиционные инструменты и детские аккаунты, позволяющие банку эффективно взрослеть вместе со своей аудиторией. Относительно бума генеративного искусственного интеллекта и больших языковых моделей (LLM) вроде Claude и ChatGPT гость отмечает, что индустрия сейчас проходит классический цикл Гартнера: за текущей волной всеобщего бурного хайпа неизбежно последует спад и разочарование, после чего технологии выйдут на стабильное плато реальной продуктовой ценности.
