Как масштабировать B2B-продажи в SaaS без фатальных ошибок

Любой провал нанятого сотрудника — это на 100% вина руководителя, который его выбрал. В мире SaaS-бизнеса основатели часто совершают фатальную ошибку, пытаясь масштабировать команду до того, как закроют первые сделки самостоятельно. Разбираемся, как построить работающую систему B2B-продаж, найти идеальных сейлзов-«пиратов» и пережить неизбежный конструктивный конфликт между продуктом и коммерческим отделом.

🚀 Искусство продаж в SaaS: как не превратить стартап в свалку 0:00

Фундаментальная ошибка, которую совершают 99% фаундеров, заключается в неправильном восприятии самой сути B2B-продаж. Продажи в SaaS — это не «втюхивание» подержанного автомобиля, где цель — избавиться от товара любой ценой. Наша работа — экспертная помощь клиенту в решении его конкретных бизнес-задач с помощью качественного продукта.

Джейсон Лемкин, основатель SaaStr, подчеркивает: вы продаете «Tesla Model 3 Performance». Да, у вас есть конкуренты, и возможно, прямо на этой неделе клиенту не критично обновление стека, но ваш продукт объективно хорош. Работа сейлза — глубоко разобраться в потребностях, ответить на все вопросы и показать, почему ваше решение закрывает «боли», с которыми другие инструменты не справляются. Как отмечает Лемкин, если вы пытаетесь избежать этой работы, называя продажи «неприятными» или «грязными», вы рискуете потерять компанию: известны случаи, когда прибыльные стартапы с годовой выручкой в $5 млн скатывались до $1 млн после того, как фаундеры решали «уволить отдел продаж», потому что не хотели заниматься «этой ерундой».

Когда пора нанимать первого сейлза 11:20

Вопрос не в том, «нужна ли мне команда продаж», а в том, «когда она мне нужна». Даже если продукт кажется «самодостаточным» (self-serve), на раннем этапе фаундер обязан пройти путь продаж самостоятельно.

Золотое правило от Джейсона Лемкина:

Вы должны закрыть первые 10–15 клиентов самостоятельно. Это единственный способ понять ДНК вашего продукта и то, как именно его покупают.
Начинайте наем, когда на общение с клиентами уходит более 20% вашего времени.
Если вы не тратите 20% времени на продажи и 20% на рекрутинг, вы не выполняете свою работу как CEO/фаундер.

Ваша главная сила на этом этапе — вы «A+ мидлер» (A+ middler). Вы можете не быть мастером «холодных» звонков или агрессивного закрытия сделок, но вы идеально знаете продукт. Покупатели обожают говорить с создателями, и в «середине» процесса переговоров вы всегда будете в десять раз убедительнее любого наемного сейлза, так как понимаете нюансы продукта, которые недоступны внешнему сотруднику.

Правило «двух пиратов» при найме 14:55

Никогда не нанимайте одного продавца для старта. Вам нужны двое, чтобы создать базу для A/B-тестирования. Если нанимать одного человека, вы никогда не узнаете: провалился ли он, потому что продукт плохой, или потому что он сам не справился.

Главный критерий отбора не должен быть связан с «красивым» резюме. Имена вроде Twilio или Cloudflare на LinkedIn часто не значат ничего, если этот человек не может продать ваш продукт. Единственный проверочный вопрос: «Купил бы я сам у этого человека?».

Ищите «пиратов и романтиков». Это те редкие люди, которые, несмотря на отсутствие релевантного опыта в вашей нише или даже неудачи на прошлых местах, смогли искренне полюбить ваш продукт. Они не будут опираться на корпоративные инструкции, а будут продавать ценность, которую вы заложили.

Когда пора звать «генерала» (VP of Sales) 18:55

Главная ошибка начинающих фаундеров — нанимать дорогого VP of Sales слишком рано, надеясь, что он «сам всё настроит».

VP of Sales нужен только тогда, когда у вас уже есть как минимум двое рядовых сотрудников, которые стабильно выполняют план и закрывают сделки. Задача VP — масштабировать процесс, который уже работает (от 3-х до 300 продаж), а не искать Product-Market Fit с нуля. Если вы нанимаете руководителя отдела продаж до того, как выстроили процесс, вероятность неудачи приближается к 100%.

Важно помнить, что в первые месяцы работы VP of Sales обязан быть «в полях»: участвовать в сделках по 20–30 часов в неделю. Если вы заходите на встречу с советом директоров, а ваш VP не знает, что происходит в текущих сделках и «должен спросить Джона» — значит, он не вовлечен в продукт и не выполняет свою задачу.

🛠 Искусство найма и управления продажами в стартапе 25:21

Джейсон Лемкин (Jason Lemkin) убежден: многие основатели терпят неудачу в продажах, потому что пытаются делегировать этот процесс слишком рано. Прежде чем нанимать профессионального VP of Sales, основатель обязан сам стать первым «неуклюжим» руководителем продаж. Вам необходимо самому управлять репами, находиться в «полях» и разбираться в механике сделок. Даже если вы не считаете себя продавцом, этот опыт критически важен, чтобы понять продукт изнутри [25:21–25:34].

Почему VP of Sales обязан продавать лично 26:39

Одной из самых больших ошибок в современном B2B-мире Джейсон Лемкин считает найм руководителей, которые хотят заниматься исключительно «процессами» и дашбордами. Лемкин подчеркивает: если VP of Sales не хочет или не готов лично брать в руки «сумку» (нести персональную квоту) и участвовать в сделках, от него нужно бежать [26:39–27:05].

В текущих реалиях, даже при больших объемах выручки (вплоть до 30+ млн долларов ARR), лидеры продаж должны быть сфокусированы на клиентах. Марк Бениофф, несмотря на колоссальный масштаб Salesforce, продолжает лично встречаться с клиентами и партнерами на конференциях, потому что это единственный эффективный способ чувствовать рынок [34:05–34:29].

Если кандидат на роль VP на собеседовании говорит, что планирует первые 30 дней посвятить «настройке Salesforce», «территориальному планированию» или «созданию процессов» — это красный флаг [31:33–31:59]. Лидеры, которые действительно любят свое ремесло, стремятся к обратному: «Оставьте меня в покое, я пошел встречаться с 20 клиентами» [30:54–31:06].

Тестовое задание: «Продай мне это приложение» 35:25

При найме первых двух продавцов Лемкин советует не полагаться на красивые резюме или «теплые» рекомендации. Главный фильтр — готовность кандидата изучить ваш продукт. Он называет это современной версией классического «продай мне эту ручку» [35:25–35:50].

На втором этапе интервью кандидат должен провести реальное демо продукта. Джейсон Лемкин признается, что его до сих пор шокирует, как много кандидатов (от SDR до VP of Sales) приходят на интервью, даже не посмотрев эксплейнер-видео на YouTube или сайт компании [36:18–36:30].

Почему это работает: Вы не ищете идеальное демо. Вы ищете уверенность в понимании проблемы, которую решает ваш продукт.
Правильный подход: Настоящая продажа в SaaS — это не агрессивное навязывание, а помощь клиенту в решении его задач. Лучшие продавцы — это те, кто может честно сказать: «Если вам нужна эта конкретная функция, мы пока не лучшее решение, возвращайтесь через полгода» [38:39–38:53].

Ранее в разговоре они также затрагивали важность проверки кандидатов через рекомендации (reference checks), которыми основатели стали неоправданно пренебрегать после 2020 года [41:06–41:31].

Экономика компенсаций: правило 4-5x от дохода 45:15

Частая головная боль основателей — как правильно выстроить систему мотивации (OTE — совокупный доход). Джейсон Лемкин призывает не паниковать из-за цифр в офере, а смотреть на эффективность инвестиций.

В идеале продавец должен приносить компании в 4–5 раз больше выручки, чем составляет его OTE (совокупный доход с бонусами) [47:45–48:00].

Для малого бизнеса (SMB): Коэффициент может составлять 3x.
Для среднего бизнеса (Mid-market): Ориентируйтесь на 4x.
Для Enterprise: Требуется 5x и выше.

На старте не стоит требовать от сотрудника 5-кратной окупаемости с первого месяца. Лемкин рекомендует в первые 3–6 месяцев дать репу возможность «набить руку», позволяя удерживать значительную часть комиссии, чтобы он мог заработать и поверить в продукт [45:58–46:23]. Ваша задача — сделать так, чтобы продавец хотел зарабатывать много, потому что его успех напрямую конвертируется в успех вашего бизнеса. Если вы правильно настроили систему, вы будете улыбаться, когда выплачиваете продавцу крупный бонус, ведь это означает, что компания заработала значительно больше [48:12–48:25].

🚀 Секреты масштабирования продаж: от хайринг-хаков до «правила восьми» и синергии с продуктом 54:55

Хайринг-хак: ищите тех, кто продавал продукт сложнее 54:55

Джейсон Лемкин (Jason Lemkin) делится важнейшим правилом для найма первых сотрудников: всегда выбирайте тех продавцов, чей предыдущий продукт было продавать сложнее, чем ваш. Если вы возьмете человека из компании, где цикл продаж был легче, он окажется совершенно беспомощен перед вашим продуктом. Напротив, для сейлза, привыкшего к суровым рыночным условиям, переход к вам покажется «полетом на Марс», где с его ног мгновенно спал лишний груз.

В качестве примера Джейсон приводит Сэма Блонда (Sam Blonde), который начинал у него как первый SDR, а затем вырос до коммерческого директора (CRO) в Brex и партнера в Founders Fund. До этого Сэм работал в компании Intact, продавая онлайн-финансовые системы. В те времена бизнес панически боялся доверять свои финансовые данные облаку, и Сэму приходилось тратить колоссальные усилия на преодоление этого барьера. Перейдя в стартап Джейсона, Сэм с первого дня возглавил внутренний рейтинг продаж, признавшись: «Здесь продавать намного проще, чем в Intact».

Ленни Рачитски (Lenny Rachitsky) уточняет, по каким критериям можно определить, что прошлый продукт кандидата действительно был сложнее. Джейсон выделяет три ключевых маркера:

Высокая техническая сложность: Большинство продавцов могут продать понятный бизнес-процесс, но пасуют и «плавятся», когда нужно продавать сложные API вице-президентам по инжинирингу.
Жесткая конкурентная среда: Идеальный кандидат — тот, кто успешно работал на четвертой позиции в своей нише и переходит к вам на вторую. В компаниях-аутсайдерах, где клиенты даже не видят разницы между продуктами, выживают только сильнейшие специалисты.
Запутанные интеграции: Продавцы простых решений мгновенно проваливают сделки, сталкиваясь со сложными инфраструктурными изменениями и интеграциями с Salesforce или Zendesk. Джейсон вспоминает руководителя продаж из портфельной компании, который упустил сделку на $600 000 просто потому, что на глубокие технические вопросы клиента мог лишь твердить шаблонную фразу: «Мы — это Gong для X». Продажи разработчикам (B2D — Business-to-Developers) требуют ювелирной точности, ведь инженеры не терпят дилетантов.

Эволюция оргструктуры и «правило восьми» 1:00:05

По мере роста стартапа структура коммерческого департамента неизбежно усложняется. Ленни поднимает вопрос о том, как меняется архитектура команды после этапа первых одиночных продавцов. Джейсон подчеркивает, что в продажах нет эффекта масштаба для оптимизации штата: и при выручке в $10 млн, и при $100 млн около половины всей компании будут составлять сотрудники коммерческого блока.

Для эффективного управления и масштабирования Лемкин рекомендует использовать «правило восьми»:

Восьми специалистам по развитию продаж (SDR) необходим один выделенный менеджер.
Восьми аккаунт-менеджерам (AE) нужен один директор.
Восьми директорам требуется вице-президент (VP of Sales) верхнего уровня.

Хотя в индустрии были попытки расширить норму управляемости для начинающих сотрудников (SDR) до 12 человек, рынок быстро вернулся к формуле «один к восьми» ради сохранения качества диалогов с клиентами. Джейсон также разрушает миф о «полностековых» (full-stack) AE, которые должны сами собирать базы контактов в ZoomInfo и заниматься холодным поиском в свободное время. Высококлассные специалисты хотят быть чистыми «закрывателями» (closers), работающими по готовым лидам от SDR.

Когда отдел продаж разрастается, первый VP of Sales (который почти всегда должен быть сотрудником «на вырост», перешедшим с позиции директора) рискует утонуть в операционке. Руководитель неизбежно ломается, если не умеет самостоятельно находить и нанимать сильных директоров под себя. Лемкин советует соблюдать жесткий баланс: продвигать 50% руководителей из внутренних рядов компании и 50% нанимать с внешнего рынка. Попытка вырастить менеджмент исключительно из вчерашних линейных продавцов приведет к тому, что организация быстро треснет под собственной массой.

Роль Head of Product в процессе продаж 1:10:05

В зрелых B2B-компаниях директор по продукту (VP или Head of Product) обязан принимать личное участие в коммерческих встречах. Джейсон делится примером из практики: в компании из его портфеля с выручкой около $60 млн решалась судьба контракта с крупнейшим потенциальным клиентом. Заказчик хотел полностью деконструировать продукт — отказаться от стандартного интерфейса и использовать только аналитическую часть.

Сделку удалось спасить исключительно благодаря присутствию на встрече руководителя продуктового департамента. Ни один линейный продавец или даже VP of Sales не обладает полномочиями и авторитетом, чтобы прямо в ходе переговоров заявить: «Мы готовы запуститься в таком формате завтра, а за 90 дней адаптируем UI под ваши бизнес-процессы». Продакт-лидер с сильным весом в компании действует на встречах как «мини-CEO». Это дает генеральному директору возможность делегировать сложные переговоры с ключевыми клиентами. Надеяться на службу клиентского успеха (Customer Success) в таких ситуациях больше нельзя — Лемкин с сожалением отмечает, что эта функция на рынке все сильнее сужается до обслуживания базовых процессов. При этом привлекать к сделкам стоит только стратегически мыслящих продакт-менеджеров, которые безупречно понимают архитектуру продукта, а не тех, кто спорит о цвете пикселей.

Взаимодействие продаж и разработки часто порождает конфликты из-за хаотичности запросов от сейлзов. Ранее в разговоре собеседники кратко упоминали экономику компенсаций, а в финале этого сегмента Джейсон предлагает изящное решение проблемы: выделять руководителю продаж фиксированный квартальный бюджет ресурсов разработки (например, 10% от общего объема или фиксированное число стори-поинтов). Как подробно описывается в следующей главе стартап-руководства, этот лимит заставляет VP of Sales самостоятельно приоритизировать требования клиентов, защищая команду продукта от выгорания.

📈 Баланс интересов: Как подружить продукт и продажи без ущерба для клиента 1:15:25

Взаимоотношения между отделом продаж и продуктовой командой — это вечный источник трения в любом B2B-стартапе. Однако, по мнению Джейсона Лемкина (Jason Lemkin), это трение не просто неизбежно, оно необходимо. Если между этими департаментами нет стресса, значит, вы участвуете в недостаточном количестве сделок . Главная задача фаундера — не устранить этот конфликт, а направить его в конструктивное русло, создав систему, где интересы текущих продаж не разрушают долгосрочное видение продукта.

Бюджетирование фич: 10% ресурсов разработки для продаж 1:15:25

Обычная ситуация: продавец приходит к разработчикам с горящим запросом — «нам нужна интеграция с SAP, иначе сделка на миллион сорвется». Чтобы такие ситуации не превращались в хаос и взаимные обиды, Джейсон предлагает внедрить жесткое правило: выделять отделу продаж фиксированный бюджет в разработке — примерно 10% «стори-поинтов» или ресурсов .

Это превращает VP of Sales из просителя в стейкхолдера, который сам распоряжается своей квотой. Процесс выглядит так:

Еженедельная синхронизация: VP of Sales и VP of Product встречаются раз в неделю, чтобы обсудить этот 10%-й бюджет .
Жесткое ранжирование: Продажи должны сами приоритизировать свои запросы на «уайтборде». Когда продавцов заставляют выбирать, что важнее, их список приоритетов на выходе из встречи всегда отличается от того, с чем они пришли .
Объективность вместо эмоций: Если команда уже написала 80% кода для интеграции, а продажи хотят всё бросить ради новой сделки, нужно показать им цену этого решения. «Мы можем положить это на полку, но понимаете ли вы последствия?» .

Джейсон подчеркивает, что VP of Sales обычно не может планировать развитие продукта дольше чем на 12 месяцев вперед, тогда как фаундер должен смотреть на 5 лет, а продукт — на 2 года . Выделение 10% бюджета позволяет удовлетворить краткосрочные потребности рынка, не сбивая компанию с основного курса.

Опасность «оружейного» подхода: Почему CS и продукт не должны отвечать только за выручку 1:20:45

В последние 18–24 месяца в индустрии наметился опасный тренд: привязка KPI продуктовых команд и отделов клиентского успеха (CS) к конкретным показателям выручки . Раньше целью CS было счастье клиента и удержание (retention), теперь же их всё чаще заставляют заниматься апсейлами и выкачиванием денег.

Джейсон называет это «веапонизацией» (превращением в оружие) функций, которые изначально создавались для помощи пользователю . Он приводит пример известной публичной компании, которая внезапно потребовала от его команды 50 000 долларов авансом под угрозой отключения сервиса, хотя ранее они платили 299 долларов в месяц . Такой подход разрушает доверие, которое строилось годами.

Когда продукт или CS начинают «выжимать» деньги, в интерфейсах появляются так называемые «темные паттерны» (dark patterns). Джейсон вспоминает историю своей сестры, которая работала в VistaPrint: её единственной задачей было заставлять пользователей покупать ненужные им допуслуги на этапе чекаута . Это приносило деньги, но убивало NPS и долгосрочную лояльность.

«В B2B всё строится на эффекте сложного процента (compounding). Любые действия, враждебные по отношению к клиенту, создают эффект "анти-сложного процента" . Рано или поздно это разрушит ваш бизнес», — предупреждает Джейсон Лемкин.

Тактика «Следующего шага» в переговорах 1:27:30

Основатели стартапов часто бывают отличными визионерами и экспертами в своей области, но проваливаются как продавцы из-за одной простой ошибки: они не умеют закрывать встречи .

Главное правило любого успешного продавца: никогда не заканчивать встречу без четко зафиксированного следующего шага.

Это не обязательно должен быть подписанный контракт или чек.
Это может быть назначение следующего демо для других стейкхолдеров .
Это может быть запуск пилота.

Многие основатели просто заканчивают Zoom-звонок и ждут, что клиент сам напишет им, но это происходит крайне редко . Нужно «вести мяч по полю» до самой красной зоны, фиксируя каждый шаг в CRM. Если вы не знаете, что спросить в конце, используйте фразу: «Ленни, есть ли в твоей компании кто-то еще, кому мне стоит показать продукт, чтобы помочь тебе принять решение?» .

Ошибки с триалами и годовыми контрактами 1:31:10

Многие стандарты в SaaS, такие как 14-дневный бесплатный триал, появились не потому, что они удобны клиенту, а потому, что отделу продаж Salesforce когда-то нужно было закрывать сделки в рамках одного календарного месяца .

Джейсон советует фаундерам быть осторожными с советами венчурных капиталистов о переходе на исключительно годовые контракты для малого и среднего бизнеса (SMB) . Это выглядит красиво в таблицах Excel, но на практике это враждебно пользователю. Если человек хочет платить помесячно со своей карты, дайте ему такую возможность. В сегменте SMB навязывание годового контракта без явной ценности для клиента — это плохая стратегия .

Концепция VP of Free для бесплатной аудитории 1:32:15

В компаниях с моделью PLG (Product-Led Growth) часто возникают ситуации, когда за бесплатными пользователями никто не присматривает. Продажи и маркетинг сфокусированы на тех, кого можно монетизировать прямо сейчас.

Джейсон вводит концепцию «VP of Free» — человека, который защищает интересы бесплатной аудитории . Почему это важно?

Бесплатные продукты обязаны быть качественными, так как у них нет живых людей (аккаунт-менеджеров), которые «заткнут дыры» в плохом онбординге .
Бесплатные пользователи — это ваши главные адвокаты бренда, которые создают охват.
Если вы перегрузите их монетизацией слишком рано, вы уничтожите сообщество вокруг продукта.

В качестве примера он приводит подкаст Ленни Рачитски (Lenny Rachitsky): из 600 000 читателей рассылки лишь небольшой процент конвертируется в платных подписчиков . Если бы Ленни нанял агрессивного VP of Growth, который думал бы только о деньгах, он мог бы удвоить выручку в краткосроке, но разрушил бы магию сообщества и доверие большинства слушателей .

В 2024 году, после периода агрессивного повышения цен, Джейсон призывает вернуться к клиентоориентированности: «Будьте голосом клиента, будьте VP of Free. Работайте усерднее, чтобы делать пользователей счастливыми — иначе в стартапах нет смысла» .

🤝 Ответственность лидера, девиз «Be Kind» и суровая экономика конференций 1:40:29

Завершая масштабный разговор о продажах и структуре SaaS-компаний, Джейсон Лемкин (Jason Lemkin) переходит от цифр и метрик к философии лидерства и сообщества. По его мнению, 2024 год должен стать «годом продукта». Он призывает фаундеров и руководителей перестать «выжимать» клиентскую базу и сфокусироваться на создании чего-то по-настоящему выдающегося. «Даже если вы не знаете, как получить больше лидов, в вашей власти есть одна вещь — код, который вы пишете», — резюмирует Джейсон.

Радикальная ответственность: почему провал сотрудника — это ваша вина 1:47:00

Джейсон Лемкин признается, что его жизненный девиз — «Be Kind» («Будь добрым») — это не просто красивая фраза в профиле Twitter, а ежедневное напоминание самому себе. Оглядываясь на свою карьеру, он отмечает, что его главные сожаления связаны не с бизнес-решениями, а с моментами, когда он не проявил достаточно доброты к людям при расставании или в конфликтных ситуациях.

Лемкин сформулировал жесткое, но справедливое правило для любого руководителя:

«Любой провал нанятого сотрудника — это на 100% вина руководителя. Вы его наняли. Он не знал, во что ввязывается. Если работа оказалась слишком сложной, если не хватило навыков, бюджета или людей — это вы должны были предвидеть, а не он».

Этот подход в корне меняет отношение к увольнениям. Вместо того чтобы злиться на «некомпетентного» работника, лидер должен проявлять максимальное участие и поддержку в процессе расставания. Джейсон вспоминает случай из времен EchoSign (ныне Adobe Sign), когда он навсегда испортил отношения с крупным клиентом из-за личной обиды, о чем жалеет до сих пор. По его словам, топовые CEO в SaaS могут принимать тяжелые решения, но они остаются человечными.

Экономика конференций: почему масштабные ивенты — это «ужасный бизнес» 1:50:00

Как основатель SaaStr, крупнейшего сообщества в индустрии, Джейсон раскрыл «кухню» организации массовых мероприятий. То, что начиналось в 2012 году как скромные митапы на 1000 человек, превратилось в гигантскую машину, собирающую по 12 000 участников ежегодно. Однако экономика таких событий полна парадоксов, которые Лемкин называет «отрицательным эффектом масштаба» (dis-economies of scale).

Вот как выглядят затраты на проведение крупной конференции в районе залива Сан-Франциско:

«Входной билет» для организатора: Чтобы просто «зажечь свет» на SaaStr Annual, требуется около $10 млн.
Стоимость на одного участника: Организация многодневного ивента обходится в $1000–$2000 на человека.
Статьи расходов: Кейтеринг и напитки стоят порядка $1,5 млн, аудио- и видеооборудование (AV) — еще $1,5 млн, аренда тентов и конструкций — около $800 тыс..

Джейсон отмечает, что для большинства вендоров (Twilio, HubSpot, Zoom) их собственные конференции — это убыточные проекты. В среднем компании теряют на них около $2 млн. Мероприятия начинают приносить прибыль только при достижении выручки в $20–30 млн, что под силу лишь немногим игрокам.

Несмотря на финансовую сложность, Лемкин уверен: ивенты незаменимы. Это место, где клиенты «продают» ваш продукт потенциальным покупателям эффективнее любого сейлза. Его совет стартапам: начинайте с маленьких ужинов в стейк-хаусах или митапов в офисах партнеров — это дешево и дает колоссальный профит для нетворкинга.

Блиц: инструменты продуктивности и искусство холодного письма 1:41:47

В финальном блиц-опросе Ленни Рачитски (Lenny Rachitsky) расспросил гостя о его предпочтениях в контенте и софте. Джейсон признался, что не может выделить «книгу жизни», но его поразило качество продукта в фильме «Топ Ган: Мэверик»: «Никаких лишних калорий, всё связано воедино — это именно то, что мы любим в софте».

Среди личных фаворитов Лемкина:

Opus Clip: AI-инструмент, который превращает длинные видео в короткие виральные ролики за 60 секунд.
OnePlus Open: Складной смартфон, который впервые смог заменить Джейсону iPad для полноценной работы с почтой и календарем в пути.

Ранее в разговоре Джейсон упоминал свой любимый вопрос на интервью: «Что вы сделаете в первые 14 дней в компании?». Если кандидат в VP of Sales или продукт-менеджеры не планирует сразу же общаться с клиентами — это «красный флаг».

В завершение Джейсон дал ценный совет по нетворкингу: «Вы можете дотянуться до любого человека в мире через email». Он сам читает 100% входящих писем, если у них хороший заголовок, и отвечает на 5–6 коротких конкретных вопросов в день. Главное — быть стратегически точным, не просить «чашку кофе» ради праздного общения и четко формулировать, чем вы можете быть полезны.