А. Дж. Салцбергер: как The New York Times выживает под политическим и технологическим давлением

Издатель и председатель правления The New York Times А. Дж. Салцбергер выступил в Stanford Graduate School of Business, где детально описал стратегию управления старейшим медиа-институтом в эпоху жесткого политического и технологического давления. В ходе дискуссии были раскрыты внутренние механизмы цифровой трансформации газеты, экономические параметры противостояния с администрацией Дональда Трампа и правовая позиция издания в судебных исках против разработчиков генеративного искусственного интеллекта. Особое внимание спикер уделил модели «попечительства» (stewardship), которая позволяет сохранять независимость редакции в условиях глубокой поляризации общества.

🏛️ Философия попечительства: 175 лет независимости 2:14

В текущем году медиакомпания The New York Times отмечает свое 175-летие. А. Дж. Салцбергер представляет пятое поколение своей семьи, возглавляющее издание с момента покупки газеты его прапрадедом в 1896 году. В основу корпоративной культуры компании заложена модель руководства, которую Салцбергер называет «попечительством» (stewardship). Эта концепция подразумевает, что лидер является лишь временным хранителем долговечного института и обязан передать его преемникам в более сильном состоянии, чем принял сам.

В конце XIX века прапрадед Салцбергера выступил в роли классического венчурного предпринимателя. В эпоху, когда американская пресса была открыто ангажированной и жестко привязанной к политическим партиям, он предложил радикальную бизнес-модель: полную независимость и служение исключительно общественным интересам. Ему удалось превратить убыточную на тот момент газету в одно из самых уважаемых изданий США.

После смерти основателя его завещание зафиксировало ключевую обязанность семьи — защищать редакционную независимость и честность The New York Times. Этот документ позже лег в основу юридического траста. Текст завещания Салцбергер хранит распечатанным над своим рабочим столом в качестве ориентира.

Важным элементом семейной этики является принцип «никаких раздутых голов» (No big heads), сформулированный прабабушкой нынешнего издателя. По словам Салцбергера, это означает абсолютное подчинение личных амбиций интересам института: газета никогда не будет отражать частные политические взгляды владельцев или продвигать их персональные цели. Чтобы лично контролировать качество выпускаемого контента, Салцбергер ежедневно прочитывает печатную версию газеты от корки до корки, используя бумажный номер в конце дня как финальный механизм проверки, несмотря на постоянную работу с цифровым приложением и подкастами.

📝 От локального репортера до руководства NYT 5:54

Подавляющее большинство членов семьи Салцбергеров — а их насчитывается около 100 человек — никогда не работали в газете. Их ключевая функция как акционеров заключается в том, чтобы обеспечивать менеджменту пространство для маневра и принятия долгосрочных, а не сиюминутных решений. Сам А. Дж. Салцбергер до окончания колледжа не планировал связывать жизнь с журналистикой. Ситуацию изменил звонок его профессора, расследователя местной газеты, которая настояла на его стажировке в издании Journal.

Салцбергер описывает работу репортера как идеальный баланс двух процессов:

• Исследование (50% времени): постоянное обучение, сбор информации, поездки и общение с самыми интересными людьми в мире;
• Обучение (50% времени): структурирование накопленных данных, перевод сложных смыслов на понятный для широкой аудитории язык.

Прежде чем прийти в головной офис семейного бизнеса, Салцбергер несколько лет работал линейным репортером в Наррагансетте (Род-Айленд), Орегоне и Канзас-Сити. В Род-Айленде он вел расследование в отношении местного Lions Club — ключевого центра деловой и политической власти в округе, куда принципиально не принимали женщин. В процессе работы над материалом руководитель клуба пытался сначала подкупить репортера эксклюзивными сюжетами, а затем прямо угрожал организовать рекламный бойкот Providence Journal, который стоил бы изданию миллионов долларов и рабочего места самому Салцбергеру. Газета опубликовала расследование, и через два месяца клуб был вынужден допустить женщин к членству.

Этот ранний опыт Салцбергер называет прямой аналогией масштабных вызовов, с которыми он сталкивается сегодня:

«То, что я описал на уровне провинциального клуба, в точности повторяется, когда тебе звонит титан из Кремниевой долины, иностранный лидер или президент Соединенных Штатов. Меняется только масштаб давления».

В 2009 году Салцбергер вошел в редакцию The New York Times в статусе сына издателя. Для минимизации скепсиса со стороны коллег он установил для себя жесткие операционные правила: соглашался на любые, даже самые худшие редакционные задания, добровольно брал смены по воскресеньям и праздникам, а также согласился на перевод в бюро в Канзас-Сити, куда никто не хотел ехать. Он строго соблюдал внутреннюю иерархию, никогда не пытаясь действовать в обход непосредственных редакторов, и постоянно запрашивал жесткую критику своей работы. Внутризаводская пресса того периода описывала его как человека с «темпераментом сверхактивного стажера».

🚀 Цифровой перелом: как Innovation Report взломал статус-кво 12:46

В 2013 году печатные подписчики The New York Times все еще количественно превосходили цифровых. Салцбергер был назначен руководителем группы по разработке стратегии цифровой трансформации, хотя, по собственному признанию, был худшим кандидатом для этой роли: не пользовался социальными сетями, предпочитал бумажную прессу и набирал текст на телефоне одним пальцем. Для решения задачи он применил базовые репортерские инструменты — глубинные интервью с экспертами, выявление скрытых противоречий и поиск системных паттернов.

Исследование показало, что главная проблема заключалась не в отсутствии цифровых идей, а в их системном подавлении старой гвардией. Инновационные сотрудники воспринимались внутри компании как специалисты второго сорта. Салцбергер приводит пример, когда одному из ведущих цифровых инженеров редакция отказала в выдаче стандартных корпоративных визиток, чтобы не ассоциировать его с «чистым» брендом классической газеты. В результате технологические таланты уходили к цифровым конкурентам (BuzzFeed, Vox, VICE), которые стремительно опережали The New York Times по объему интернет-аудитории, несмотря на ее 170-летний исторический старт.

Бизнес-контекст компании на тот момент был критическим:

• Сокращение штата: общая численность сотрудников корпорации упала с 12 000 до 3500 человек менее чем за десятилетие;
• Продажа активов: компания построила новую штаб-квартиру, но уже через два года была вынуждена продать здание и арендовать в нем площади обратно, чтобы получить ликвидность;
• Дисбаланс выручки: печатное направление обеспечивало более 80% доходов, но при этом генерировало огромные убытки, в то время как цифровой сегмент рос слишком медленно.

Ответом на кризис стал подготовленный Салцбергером 100-страничный документ — Innovation Report (Отчет об инновациях). Главной задачей меморандума было «уничтожить статус-кво как безопасное убежище» и перевести внутреннюю дискуссию с вопроса «нужно ли меняться?» на вопрос «как именно меняться?». Доклад содержал несколько жестких тезисов:

1. Необходимо внедрить сбор данных и метрик непосредственно в ньюсрум, чтобы авторы понимали, как читатели взаимодействуют с их материалами.
2. Требуется разрушить стену между пишущими журналистами и веб-дизайнерами/разработчиками, которым внутри компании было юридически запрещено коммуницировать.
3. Организация обязана бороться за дистрибуцию контента в цифровой среде так же агрессивно, как в печатную эпоху, когда газета контролировала печатные станки, грузовики и дилеров на велосипедах.

Изначально Салцбергер напечатал всего 8 копий отчета для высшего руководства, однако спустя две недели документ был полностью слит и опубликован на сайте BuzzFeed под заголовком «New York Times в хаосе». Спикер признается, что в тот момент считал это катастрофой и непоправимым ударом по репутации, но на практике утечка стала главным катализатором изменений.

Известный расследователь, четырехкратный лауреат Пулитцеровской премии Дэвид Барстоу (David Barstow) после прочтения слитого отчета заявил Салцбергеру, что документ убедил его на 90%, однако оставшиеся 10% отражают глубинные страхи ветеранов редакции: страх уничтожения миссии качественной прессы и риск собственной неактуальности. Барстоу посоветовал Салцбергеру лично выслушать опасения каждого сотрудника.

В течение нескольких месяцев Салцбергер провел 90-минутные встречи малыми группами (до 50 человек) со всем штатом редакции, включавшим на тот момент 1300 журналистов. На основе этого опыта он сформулировал четыре правила для лидеров, проходящих через трансформацию:

• Коммуникация — высший приоритет: лидеры часто опускают внутренние коммуникации в конец списка задач, тогда как в кризис они должны стоять на первом месте.
• Не скрывать проблемы от команды: у топ-менеджеров часто срабатывает ошибочный «родительский инстинкт» — желание утаить финансовые проблемы от сотрудников. По мнению Салцбергера, необходимо открыто делиться самой пугающей статистикой, чтобы люди осознали неизбежность реформ.
• Идеи текут снизу вверх: как только линейный персонал понимает реальный масштаб проблемы, он начинает генерировать эффективные точечные решения, которые руководство никогда бы не придумало в одиночку.
• Четко обозначить константу: чтобы традиционная корпоративная культура согласилась на изменения, нужно зафиксировать то, что останется незыблемым. Для NYT этой константой стала оригинальная, независимая расследовательская журналистика.

Благодаря успеху реформы, в 2016 году Салцбергер был назначен заместителем издателя компании.

🛡️ Журналистика под огнем: эпоха Трампа и защита свободы слова 25:07

Салцбергер вступил в должность заместителя издателя всего за две недели до победы Дональда Трампа на президентских выборах 2016 года. Главной задачей, поставленной перед ним советом директоров, был поиск устойчивой бизнес-модели для финансирования качественной прессы в цифровую эпоху. Однако победа Трампа ознаменовала начало мощнейшего за последнее столетие антипрессового тренда в США, характеризующегося ростом недоверия, поляризацией и замыканием аудитории в информационных эхо-камерах.

Президент Трамп перешел от стандартных ярлыков вроде «фейк-ньюс» к определению газеты как «врага народа» (enemy of the people), а затем публично обвинил The New York Times в государственной измене (treason) — преступлении, которое в США карается смертной казнью. Для обеспечения технологической, финансовой и физической устойчивости в этой агрессивной среде менеджмент предпринял ряд радикальных шагов:

• Расширение бюро: штат вашингтонского офиса газеты был увеличен в 2–3 раза по сравнению с началом президентства Трампа;
• Инвестиции в расследования: бюджет на расследовательскую журналистику был увеличен ровно в 5 раз;
• Расходы на безопасность: затраты на физическую безопасность сотрудников, юридическую защиту и работу в сфере свободы прессы были увеличены в 10 раз.

Салцбергер опубликовал программное эссе в Washington Post, в котором указал, что администрация Трампа открыто копирует антипрессовые методички, ранее реализованные в частично эродировавших демократиях, таких как Венгрия, Индия и Турция. Этот сценарий включает в себя системный демонтаж независимых СМИ с последующим разрушением институтов гражданского общества.

Издатель лично посещал Белый дом для жесткого разговора с Трампом. По словам Салцбергера, его позиция была следующей:

«Я сказал президенту: вы можете атаковать газету или меня лично по имени. Мы крупные игроки, мы справимся. Но ваша риторика активно перенимается начинающими диктаторами по всему миру, которые ищут любой повод для подавления свободы слова. Из-за ваших слов журналисты в других странах будут оказываться в тюрьмах и погибать».

При этом Салцбергер подчеркивает, что, несмотря на создание крупнейшего в истории массива критических расследований о Трампе, газета не является политической оппозицией. Независимая позиция издания вызывает симметричное раздражение у обеих партий. В частности, администрация Джо Байдена регулярно выражала жесткое недовольство публикациями NYT, посвященными вопросам возраста и ментальной пригодности действующего президента. В знак протеста Байден стал первым американским лидером за последние 100 лет, который за весь президентский срок ни разу не согласился дать интервью журналистам The New York Times.

На текущий момент юридическое противостояние продолжается на нескольких фронтах: Трамп стал первым в истории действующим президентом США, подавшим в суд на американское новостное издание (в общей сложности он судился с NYT трижды). Недавно команда газеты провела с ним повторное двухчасовое интервью, параллельно подав судебный иск против Пентагона из-за ограничений свободы прессы. Главный вывод Салцбергера из этого опыта — необходимость полностью игнорировать как аплодисменты сторонников, так и свист критиков, сохраняя пустой блокнот и непредвзятый подход к каждой теме.

⚖️ Битва за интеллектуальную собственность: NYT против OpenAI и Perplexity 34:04

The New York Times инициировала масштабные судебные процессы против технологических компаний OpenAI и Perplexity по обвинению в массовом нарушении авторских прав. Салцбергер подчеркивает, что эта позиция не является технофобской или антиинновационной: компания осознает неизбежность ИИ-трансформации и ищет в ней коммерческие возможности. Однако издатель настаивает на защите интеллектуальной собственности от безвозмездного присвоения.

По оценке Салцбергера, современная индустрия искусственного интеллекта опирается на три базовых компонента:

1. Инженерные таланты: разработчики алгоритмов. Компании из Кремниевой долины тратят на их наем миллиарды долларов.
2. Инфраструктура: графические чипы (GPU), дата-центры и электроэнергия. Инвестиции в этот сектор исчисляются сотнями миллиардов долларов.
3. Данные: качественный контент, защищенный авторским правом, на котором обучаются модели.

Салцбергер указывает на очевидный парадокс: инвестируя колоссальные средства в первые два компонента, в отношении третьего технологические гиганты заявляют, что не имеют финансовой возможности платить создателям контента, мотивируя это тем, что жесткое регулирование затормозит развитие США в технологическом противостоянии с Китаем. Издатель называет этот аргумент несостоятельным, напоминая, что речь идет о самых богатых корпорациях в истории человечества.

Позиция The New York Times базируется на конституционном принципе США: создатель интеллектуальной собственности (будь то кино, музыка, книги или журналистика) имеет исключительное юридическое право определять рыночную стоимость и условия использования своего продукта. Салцбергер предупреждает, что если суды не защитят этот принцип, индустрии производства смыслов и верификации фактов просто сколлапсируют. Более того, это нанесет вред самому искусственному интеллекту, поскольку алгоритмы критически нуждаются в профессиональных репортерах, способных находить новые, еще не описанные в сети факты на передовой в режиме реального времени.

💼 Ценность подотчетности для капитализма и бизнеса 38:29

Обращаясь к студентам бизнес-школы Стэнфорда — будущим руководителям высшего звена, — Салцбергер сформулировал три причины, почему крупный бизнес должен быть кровно заинтересован в существовании независимой и агрессивной прессы:

• Широта стратегического обзора: по наблюдениям Салцбергера, наименее успешные менеджеры зациклены исключительно на своей узкой нише. Напротив, ключевые фигуры Уолл-стрит и Кремниевой долины прочитывают от 3 до 6 газет каждое утро перед началом работы. Это необходимо для понимания глобальных паттернов, макроэкономических трендов, тарифных войн и регуляторных рисков Вашингтона.
• Профессиональное взаимодействие: несмотря на то, что в публичном поле политики и бизнесмены часто критикуют медиа ради популизма, в частном порядке они активно и системно сотрудничают с качественными изданиями (такими как NYT, WSJ, Bloomberg), признавая их стремление к точности и желая представить свою позицию в наиболее полном виде.
• Защита рынков и капитала: расследовательская журналистика (журналистика подотчетности), раскрывающая корпоративные преступления и ошибки менеджмента, является важнейшим санитарным механизмом капитализма. Салцбергер привел в пример расследования в отношении корпорации Enron и стартапа Theranos Элизабет Холмс. Прозрачность, создаваемая прессой, спасает миллиарды долларов инвесторов от вложений в мошеннические структуры и позволяет бизнесу заключать сделки с высокой степенью взаимного доверия.

🎯 Стратегия привлечения аудитории и модель «Golden State Warriors» 42:46

Отвечая на вопросы аудитории, Салцбергер раскрыл операционные показатели и маркетинговую стратегию газеты в работе с пользователями. Студент MBA Яш Махешвари указал на то, что побочные цифровые продукты компании — такие как игры (New York Times Games) и кулинарное приложение (NYT Cooking) — приносят больше подписок, чем ключевые новостные категории, что создает риск субсидирования журналистики за счет не связанного с ней бизнеса.

Салцбергер возразил против такой трактовки, напомнив, что в классическую печатную эпоху газеты никогда не продавали исключительно «чистые новости». Традиционный печатный номер всегда представлял собой пакетный продукт (bundle), где под одной обложкой объединялись кроссворды, рецепты, прогнозы погоды, спортивная аналитика и частные объявления (classifieds). Современная цифровая подписка на игры и кулинарию — это лишь технологическая эволюция исторической бизнес-модели, обеспечивающая общую финансовую устойчивость компании.

Студентка Хелен Кэшман привела статистику, согласно которой медианный возраст цифрового подписчика NYT составляет 43 года, что значительно моложе, чем у большинства конкурирующих консервативных изданий. Салцбергер объяснил этот результат отказом от заигрывания с молодой аудиторией:

«Многие в индустрии думают, что для привлечения молодежи нужно копировать их мемы и использовать крутые новые словечки из соцсетей. Это патернализм и имитация, молодые люди мгновенно видят фальшь».

Стратегия привлечения новой аудитории в NYT строится на двух принципах:

1. Аутентичность контента: газета не подстраивается под алгоритмы платформ, а предлагает глубокие, сложные материалы, которых нет в трендах соцсетей. Например, отправляет репортеров на передовую в Судан, объясняя читателю, почему эта скучная, но важная геополитическая тема заслуживает его внимания.
2. Аутентичность формата: при запуске флагманского подкаста The Daily (ставшего самым популярным новостным подкастом в США) компания сохранила жесткие стандарты верификации NYT, но адаптировала тон под требования аудиоиндустрии — он стал более неформальным, живым, признающим ограничения и сомнения журналистов в процессе расследования.

Цифровизация полностью сняла географические ограничения: если раньше база NYT концентрировалась в пределах агломерации Нью-Йорка, то сегодня число подписчиков в Калифорнии превышает показатели Нью-Йорка, а Техас и Флорида занимают следующие места по темпам роста. Активно растет присутствие компании на американском Юге, Среднем Западе и за рубежом.

Комментируя конкуренцию со стороны независимых платформ монетизации авторов (таких как Substack), Салцбергер использовал спортивную метафору «имени на джерси». На Substack журналист монетизирует свое имя на спине (star approach). Однако эта модель, по мнению издателя, делает автора заложником своей узкой эхо-камеры: он обязан выдавать по три материала в неделю, чтобы база не разбежалась, и малейшая попытка написать то, с чем его подписчики не согласны, мгновенно уничтожает его бизнес-модель.

The New York Times предлагает модель «Golden State Warriors» — идеальный баланс сильной командной культуры и бренда на груди с инфраструктурной поддержкой суперзвезд. Компания берет на себя расходы на содержание постоянных бюро в зонах конфликтов (50 журналистов на земле в Украине, группы в Газе, Судане и Мьянме), предоставляет авторам лучшие юридические службы, защиту от исков президента и мощнейшую систему дистрибуции контента, обеспечивающую реальное влияние на мировую политику.

⚡ Блиц-опрос: метро, Kikkoman и будущее династии 54:16

В финальной части встречи А. Дж. Салцбергер ответил на серию коротких вопросов:

• Любимая игра на платформе NYT: Connections.
• Главный миф о Нью-Йорке: представление о том, что нью-йоркцы злые. Салцбергер утверждает, что жители города просто перманентно заняты, но в глубине души являются отзывчивыми людьми.
• Самая недооцененная вещь в Нью-Йорке: метрополитен. Пока вся остальная Америка проводит жизнь в автомобильных пробках, метро позволяет передвигаться быстрее и эффективно мультизадачить в процессе.
• Стороннее медиа: Салцбергер выписывает более десятка изданий, но больше всего времени проводит за чтением The Wall Street Journal.
• Династический вопрос: детям издателя сейчас 7 и 3 года. Салцбергер подчеркнул, что они не обязаны работать в газете; его главная цель — чтобы они нашли свое призвание, усердно трудились и приносили пользу обществу.

Говоря о критериях успешности своего долгосрочного правления (которое в семье Салцбергеров традиционно длится от 20 до 30 лет), А. Дж. Салцбергер отметил, что показатель децептивно прост: передать газету следующему издателю в более сильном финансовом, журналистском и культурном состоянии. В качестве идеала долгосрочного семейного бизнеса он привел свой разговор с японским предпринимателем, возглавляющим корпорацию Kikkoman (производитель соевого соуса):

«Когда я спросил его, в каком поколении он управляет компанией, он ответил: „В восемнадцатом“. Вот как выглядит настоящий успех. Так что наша семья в The New York Times со своим пятым поколением находится еще в самом начале пути».