Адам Вайнштейн, операционный и финансовый директор (COO & CFO) компании New Mountain Capital, управляет структурой с активами более 50 миллиардов долларов. В беседе со Скоттом Макдональдом он раскрывает внутреннюю кухню фирмы, которая за 25 лет выросла из стартапа в 15 человек в гиганта индустрии. В основе успеха New Mountain Capital лежат два столпа: радикально инклюзивная система принятия решений и отказ от традиционного деления сотрудников на «фронт» и «бэк-офис».
📈 Путь от бухгалтера до операционного лидера 1:36
Карьера Адама Вайнштейна началась в сфере государственного аудита. По его словам, именно образование в области бухгалтерского учета стало «позвоночником» его понимания бизнеса . Работая в Deloitte, он попал в практику прямых инвестиций и сопровождения сделок (M&A), где его клиентом была молодая фирма New Mountain Capital.
В 2005 году Адам принял решение перейти в New Mountain, которая на тот момент состояла всего из 15 сотрудников . Первые четыре года он фокусировался на задачах офиса финансового директора (CFO): отчетности для инвесторов, расчете внутренней нормы доходности (IRR) и подготовке годовых собраний . Рост компании и период «гиперскачка» в 2009 году потребовали расширения управленческих ролей. По инициативе одного из партнеров Вайнштейн начал курировать не только финансы, но и рост команды в целом, маркетинг и операционную эффективность портфельных компаний .
🤝 Коллегиальное управление: право голоса для каждого 8:59
Одной из самых необычных черт New Mountain Capital является их подход к управлению инвестиционным процессом. В отличие от многих фирм, где решения принимаются узким кругом «самых умных» партнеров, Вайнштейн описывает культуру «интеллектуальной честности» .
Ключевые принципы инвестиционного комитета:
- Всеобщее участие: Все члены инвестиционной команды формально входят в комитет. Любой сотрудник, присутствующий в комнате или на звонке в Zoom, имеет право высказаться .
- Независимость от опыта: Вайнштейн утверждает, что 27-летний ассоциат, только что пришедший из инвестбанка, может обладать критически важным знанием о конкретном рынке, которое упустили старшие коллеги .
- Обязательное голосование: Перед принятием окончательного решения проводится опрос всех присутствующих. Если старший партнер отсутствует, его голос фиксируется отдельно, чтобы гарантировать полную ответственность .
По мнению Вайнштейна, такая открытость позволила компании избежать ни одного банкротства в портфеле частных инвестиций за всю историю . «Мы совершали ошибки, но коллективный разум помогает не пропустить то самое "большое событие", которое ведет к краху», — подчеркивает операционный директор .
🚫 Отказ от термина «бэк-офис» 17:09
Адам Вайнштейн занимает жесткую позицию относительно терминологии в индустрии. Он принципиально выступает против использования термина «бэк-офис», считая его унизительным .
В New Mountain Capital используется аналогия с «конвейером»:
- Есть гении, которые проектируют продукт (инвестиционные тезисы).
- Есть те, кто обеспечивает сборку.
- Если человек, закручивающий последний винт, допустит ошибку, продукт развалится в руках потребителя точно так же, как если бы он был плохо спроектирован .
Для поддержания этой культуры фирма ввела систему «carried interest» (доля в прибыли от сделок) для всех сотрудников, включая младший персонал бухгалтерии . Кроме того, в компании еженедельно проводятся общие собрания (staff meetings), куда приглашаются все, включая административных ассистентов, для обсуждения новостей портфеля и планов по новым сделкам .
🎓 Менторство и «лестница навыков» 22:07
Рост штата до 250 человек потребовал формализации процессов развития талантов. Вайнштейн описывает модель «подмастерья» (apprenticeship model), которая действует на всех уровнях .
Особенности системы развития:
- Перекрестное менторство: Младший инвест-специалист может иметь двух менторов — одного «по линии карьеры» (директора, прошедшего тот же путь) и одного «внешнего» (например, из отдела маркетинга или операционного директора), чтобы получить разнообразный взгляд .
- Skills Ladder (Лестница навыков): Четкий список из 22 субъективных навыков, которые необходимо освоить для перехода с уровня ассоциата на уровень вице-президента .
- Обучающие лагеря: Для сотрудников из консалтинга, которым не хватает навыков финансового моделирования, проводится специальный «boot camp» .
Система оценки в компании также децентрализована. В рамках 360-градусного обзора мнение секретаря о поведении старшего управляющего директора учитывается наравне с другими . Вайнштейн лично следит за тем, чтобы в ходе дискуссий о продвижении сотрудников мнение «скептиков» не подавлялось большинством .
🌏 Экспансия и социальная ответственность 38:37
Хотя основной костяк инвестиционной команды по-прежнему сосредоточен в Нью-Йорке для поддержания личного контакта, New Mountain Capital расширяет свое глобальное присутствие.
- Япония: Открытие офиса в Токио было продиктовано наличием более 30 институциональных инвесторов в этом регионе . Для этого компании пришлось пройти сложную процедуру лицензирования, на которую ушел год .
- Индия: Второй по величине офис компании находится в Индии, где работает операционный партнер, координирующий работу более 10 портфельных компаний с активами в этой стране . Вайнштейн отмечает, что Индия стала критически важным центром талантов для восполнения дефицита инженеров и бухгалтеров в США .
В качестве ответа на критику индустрии прямых инвестиций компания с 2008 года ежегодно публикует «Социальный дашборд» (Social Dashboard) . В нем отражаются чистые показатели создания рабочих мест, уровень оплаты труда относительно среднего по стране и объемы инвестиций в НИОКР (R&D) в портфельных компаниях . Адам считает, что отсутствие дефолтов и стабильная выплата процентов — это высшая форма социальной ответственности перед сотрудниками и кредиторами .
🛠 Советы будущим управляющим 46:22
В завершение Адам Вайнштейн дает совет начинающим менеджерам фондов: инвестировать в операционную инфраструктуру с первого дня. По его мнению, многие недооценивают важность выбора ИТ-систем и найма опытных операционистов на старте, что в будущем приводит к необходимости дорогостоящей переделки всех процессов .
Сам Вайнштейн находит вдохновение в текущей литературе (например, об истории полупроводниковой индустрии) и строгих системах личной продуктивности, таких как методология Дэвида Аллена «Getting Things Done» . По его мнению, залог успеха в усложняющемся мире — это наличие системы, которая не позволяет ни одной детали «провалиться сквозь трещины» .
