В первой половине 2023 года большинство технологических стартапов столкнулись с жесткой реальностью, не сумев выполнить амбициозные планы по выручке и пройдя через волну сокращений. Однако к началу второго полугодия на рынке начали появляться признаки долгожданной стабилизации и осторожного оптимизма. Партнёр венчурного фонда Founders Fund Сэм Блонд делится проверенными стратегиями деблокирования воронки продаж и форсирования роста B2B-компаний в новых макроэкономических условиях.
📊 Диагностика воронки и поиск «узкого горлышка» 2:51
По наблюдениям Сэма Блонда, регулярно проводящего встречи с основателями стартапов и руководителями отделов продаж (GTM), настроения в индустрии начали меняться в лучшую сторону к июлю 2023 года. Несмотря на то, что первые два квартала оказались крайне тяжелыми для большинства SAS-компаний и вынудили их пересмотреть свои финансовые прогнозы, спикер отмечает появление «света в конце тоннеля». Этому способствуют и публичные экономические маркеры: восстановление фондовых рынков, позитивные данные по инфляции и резкое замедление темпов увольнений. Поскольку компании за последний год существенно сократили расходы (burn rate), их запас прочности (runway) увеличился, что позволяет сфокусироваться на главном вопросе — как вернуть высокие темпы роста выручки.
Для исправления ситуации Блонд рекомендует в первую очередь составить четкий базовый аудит текущей воронки продаж, даже если речь идет о стартапе на самой ранней стадии. Ключевая ошибка многих руководителей, по мнению партнёра Founders Fund, кроется в неверной диагностике проблем. Когда компания не выполняет план по продажам, руководство обычно списывает это на плохую конверсию в конце квартала из-за нескольких крупных сделок, которые сорвались или перенеслись на следующий период.
Однако Сэм Блонд утверждает, что в четырех из пяти компаний реальным «узким горлышком» является не конверсия, а банальное отсутствие генерации спроса и дефицит квалифицированных лидов (demand gen). Для проверки этой гипотезы инвестор предлагает простой тест: открыть календари менеджеров по продажам (AE). В идеальной ситуации на графике каждого продавца должно быть как минимум две новые демонстрации продукта (demos) ежедневно, что суммарно дает около четырех часов чистого общения с клиентами в день. На практике же календари сейлзов часто оказываются полупустыми, а свободное время заполняется внутренними совещаниями, походами в спортзал или административной рутиной.
Если же календари сотрудников действительно перегружены входящим спросом, проблему следует искать глубже по воронке. В таком случае Блонд советует проанализировать:
- Качество проводимых демонстраций и соответствие продукта ожиданиям рынка (Product-Market Fit).
- Уровень квалификации и продуктового обучения менеджеров.
- Возможные проблемы на этапе интеграции и онбординга.
В качестве примера альтернативного «узкого горлышка» спикер приводит портфельную компанию owner.com. В данном проекте нет дефицита клиентов, однако бизнес сдерживается слишком длительным циклом внедрения продукта, из-за чего клиенты, готовые платить, вынуждены ждать своей очереди.
🔄 Оптимизация ресурсов: почему больше сейлзов не значит больше продаж 8:53
Для построения эффективной структуры продаж необходимо четко сопоставить имеющиеся человеческие ресурсы с этапами воронки привлечения клиентов. Сэм Блонд описывает типичную для рынка диспропорцию, когда условная команда состоит из одного директора по маркетингу, четырех специалистов по поиску клиентов (SDR) и десяти менеджеров по закрытию сделок (AE). При этом предполагается, что менеджеры должны самостоятельно заниматься исходящими продажами (outbound), но на практике этот канал почти не приносит компании закрытой выручки.
Если ключевым барьером для роста выступает генерация спроса, Блонд считает необходимым направить «все силы на передовую» для ликвидации этого затора. Ситуация, когда дорогостоящие менеджеры по продажам пассивно сидят в ожидании лидов, «словно ожидая манны небесной», абсолютно неэффективна. В такой ситуации у руководства есть два пути: либо обязать сейлзов активно генерировать собственный пайплайн, либо сократить команду продаж до размера, соответствующего реальному объему входящего спроса.
Перестройка культуры продаж в зрелых организациях, которые исторически привыкли работать только на входящем потоке (inbound), проходит крайне болезненно, поскольку у сотрудников атрофировался навык холодного поиска. Многие компании несут на себе «похмельный синдром» 2022 года, когда на волне легких денег штаты отделов продаж были чрезмерно раздуты под несуществующий сегодня спрос.
Сэм Блонд озвучивает парадоксальный, на первый взгляд, тезис: в условиях ограниченного спроса увеличение числа продавцов не ведет к росту продаж, а скорее вредит бизнесу. Механика этого процесса, по словам инвестора, выглядит следующим образом:
- Ограниченный поток качественных лидов равномерно размазывается по большой команде из 10 человек.
- Внутри команды всегда существует разброс в эффективности и конверсии между лидерами и отстающими.
- Сократив штат (например, уволив трех наименее эффективных сотрудников), компания перенаправляет дефицитные лиды сильным продавцам.
- Вероятность закрытия этих сделок резко возрастает благодаря более высокой квалификации оставшихся сотрудников.
Таким образом, как утверждает Блонд, в условиях дефицита лидов метод «сложения через вычитание» позволяет компании закрывать больше выручки меньшими силами.
🤝 Сила лояльных клиентов: рефералы и скрытый потенциал расширения 14:38
Одним из самых недооцененных и при этом высокоэффективных способов преодоления кризиса спроса Блонд называет работу с уже существующей базой лояльных клиентов. Спикер выделил кейс HR-технологической компании Rippling, которая использует автоматизированную механику стимулирования рекомендаций. Каждый раз, когда клиент Rippling нанимает нового сотрудника, тот проходит процесс онбординга через их платформу, после чего система просит его оценить опыт по шкале NPS.
Пользователи, поставившие оценку 9 или 10, автоматически получают электронное письмо с предложением опубликовать отзыв о своем опыте в LinkedIn в обмен на подарочную карту номиналом $25. В результате социальные сети заполняются сотнями органических постов с похвалами в адрес продукта. Сэм Блонд подчеркивает, что такая реклама от независимого третьего лица обходится компании в копейки, но работает значительно эффективнее дорогостоящих рекламных кампаний.
Для укрепления отношений с клиентами инвестор рекомендует активно поощрять любые проявления лояльности:
- При обнаружении позитивного упоминания бренда в Twitter или LinkedIn отправлять клиенту написанную от руки благодарственную открытку и приятный персональный подарок.
- В случае неформальной рекомендации, приведшей к новому клиенту, благодарить партнеров бутылкой хорошего шампанского или сувениром, даже если в стартапе нет официальной реферальной программы.
Еще один колоссальный источник быстрой выручки скрывается внутри текущих аккаунтов, о котором стартапы часто забывают, будучи сфокусированными исключительно на поиске новых логотипов (new logo acquisition). Спикер поделился личной историей времен своей работы в финтех-стартапе Brex. Изучая внутренние отчеты по транзакциям, Блонд обнаружил, что одна из компаний, которую они недавно привлекли, продолжала платить их конкуренту American Express по $100 000 в месяц.
После короткого дружеского SMS-сообщения основателю этой компании и подключения их финансового директора (CFO) весь этот объем трат был переведен на карты Brex всего за 30 секунд. Учитывая комиссию за интерчейндж в размере 265 базисных пунктов, одно это действие принесло Brex дополнительные $2500 ежемесячной чистой выручки. Этот случай заставил руководство Brex пересмотреть распределение ресурсов: одного из восьми менеджеров по продажам полностью освободили от поиска новых клиентов и перевели на направление апсейла и расширения текущей базы (expansion). В результате этот сотрудник в одиночку стал приносить компании больше выручки, чем коллеги, занимавшиеся классическим привлечением.
💡 Креативный маркетинг против классических шаблонов 20:37
В сфере генерации спроса Сэм Блонд призывает полностью отказаться от стандартных, шаблонных подходов в пользу креативных и нестандартных решений. Стандартная рыночная схема исходящих продаж — покупка баз в ZoomInfo, настройка цепочек из 10 автоматических писем через Outreach и экспорт в Salesforce — сегодня демонстрирует ничтожную конверсию ответа в районе 0,8% и ведет к колоссальной потере времени.
В качестве альтернативы Блонд описал первую outbound-кампанию стартапа Brex, бюджет которой составил всего около $20 000. Команда приобрела 300 бутылок шампанского Veuve Clicquot по $40 за штуку и разослала их основателям технологических компаний, которые закрыли раунды финансирования за последние полгода. К каждой бутылке прилагалась открытка с текстом: «Поздравляем с недавним раундом! Мы сами ранний стартап и знаем, как тяжело строить бизнес. Мы болеем за вас. Энрике, CEO Brex».
Спустя короткое время генеральный директор Brex Энрике Дубуграс отправлял этим же основателям личные электронные письма с вопросом, дошла ли бутылка, и предложением оценить демо-версию продукта. Результаты этой кампании оказались феноменальными:
- Конверсия из отправленной бутылки шампанского в назначенное демо составила 35%.
- Конверсия из проведенного демо в закрытую сделку достигла 75%.
Несмотря на то, что для Brex как бесплатного для пользователя продукта барьер для закрытия сделок был значительно ниже, чем в классическом коммерческом ПО, Блонд приводит этот кейс как яркую иллюстрацию того, почему стоит мыслить нестандартно.
Аналогичный креативный подход Brex применил и к участию в профильных конференциях, в частности на ежегодных мероприятиях SaaStr. Вместо банальной покупки стандартного стенда с розыгрышем iPad среди случайных посетителей, оставивших свои визитки, компания реализовала масштабную партизанскую маркетинговую стратегию. Они полностью выкупили брендирование электронных ключей в отелях, где останавливались участники конференции, заставив гостей смотреть на логотип Brex по несколько раз в день. На улице нанятые через сервис TaskRabbit промоутеры раздавали брендированные завтраки-буррито прямо на подходах к площадке, а все близлежащие билборды были выкуплены под рекламу финтеха.
Прямо на стенде Brex выступал профессиональный фокусник, который умело встраивал ценностное предложение продукта в свои трюки. Это обеспечивало постоянный аншлаг у стенда, в то время как менеджеры по продажам в толпе зрителей точечно выявляли целевых клиентов — основателей и финансовых директоров стартапов.
В 2018 году, когда все конкуренты массово вливали бюджеты в онлайн-рекламу в Google и LinkedIn, Brex пошел наперекор тренду и выкупил наружные билборды в Сан-Франциско, где была географически сконцентрирована их целевая аудитория. Это создало мощный «эффект шлейфа» для исходящих холодных продаж: когда менеджеры отправляли письма руководителям стартапов, вероятность ответа была кратно выше, поскольку те ежедневно видели бренд на улицах города.
Среди других нереализованных, но перспективных идей Блонд упомянул проект открытия брендированных мобильных кофейных станций возле офисов крупных клиентов в деловом центре Сан-Франциско. По задумке, любой сотрудник с корпоративной картой Brex мог бы получать там бесплатный премиальный кофе каждое утро, что стало бы мощным фактором удержания и продвижения бренда внутри корпоративной культуры.
🏹 Самостоятельный поиск сделок как обязанность каждого AE 29:10
Резюмируя свой подход к ускорению роста бизнеса во втором полугодии, Сэм Блонд подчеркивает, что идеального баланса между объемом входящего маркетингового спроса и рабочим временем продавцов практически никогда не существует. Периоды «изобилия», когда менеджеры полностью загружены входящими лидами, сменяются спадами.
В условиях рыночной турбулентности второй по значимости и окупаемости инвестиций (ROI) задачей для Account Executive после непосредственного закрытия сделок становится самостоятельный поиск и генерация лидов. По мнению инвестора, культуру активного исходящего поиска необходимо прививать менеджерам с самых ранних стадий развития бизнеса. Если же сотрудники не генерируют собственный пайплайн, сидят без дела и при этом систематически не выполняют установленные планы по выручке, это верный признак раздутого штата. В таком случае единственным верным решением Блонд считает перераспределение ограниченного объема сделок в пользу наиболее сильных и результативных продавцов, что гарантированно приведет к росту общей выручки компании.
