Ошибки в управлении персоналом могут стоить компании не только темпов роста, но и ключевых сотрудников. Пурви Шривастав, вице-президент по продуктам и генеральный менеджер HubSpot, прошла путь от специалиста службы поддержки до топ-менеджера в Salesforce и Microsoft. В своем выступлении она честно разбирает личные провалы, которые помогли ей сформулировать пять золотых правил масштабирования глобальных команд.
📈 Три кита масштабирования организации 3:17
Масштабирование — это не просто наем новых людей. Шривастав выделяет три взаимосвязанных этапа, каждый из которых требует особого подхода и внимания к деталям:
- Формирование команды. Методы могут быть разными: наем с рынка, внутренние перемещения, аквахайринг (покупка компании ради талантов) или получение команды в «наследство» от предшественника . Каждый путь коварен: при аквахайринге возникают сложности с культурными различиями и часовыми поясами, а управление бывшими коллегами требует тонкой психологической перенастройки.
- Структурирование и операционная модель. На этом этапе критически важна прозрачность принятия решений. Шривастав подчеркивает: команда не обязана быть всегда согласна с решением, но у каждого должна быть ясность относительно своей роли в процессе . Общие ценности помогают географически распределенным сотрудникам слышать друг друга.
- Оценка и рост. Лидер должен уметь одновременно работать в двух измерениях: поощрять лучших и расставаться с теми, кто не справляется. Шривастав вспоминает дни, когда ей приходилось в одном графике проводить встречу о повышении сотрудника и следом — встречу о постановке другого на план улучшения производительности (PIP) .
🛑 Ошибка №1: Формула «сэндвича» и затягивание обратной связи 6:58
В начале своей управленческой карьеры Пурви унаследовала команду, где был опытный сотрудник, назовем его Сэм. Предыдущая администрация характеризовала его как технически сильного, но склонного к снисходительному тону и нежеланию сотрудничать .
Шривастав признается: «Я была напугана отсутствием опыта и просто игнорировала проблему, пока не увидела её своими глазами» . На совещании в присутствии новичков Сэм публично раскритиковал технический уровень нанятых сотрудников, заявив, что «планка падает».
Вместо того чтобы жестко пресечь неуместное поведение, Пурви использовала «сэндвич обратной связи»: сначала похвалила за технические навыки, затем мягко упомянула о тоне и закончила просьбой помочь коллегам расти .
Последствия:
- Сэм воспринял замечание как незначительное.
- 50% команды уволилось в течение девяти месяцев из-за токсичной атмосферы.
- Спикер сделала вывод: обратную связь нужно давать немедленно, с конкретными примерами, не пряча ее за комплиментами .
🧠 Ошибка №2: Интеллект выше культурного соответствия 10:42
При найме в Salesforce и Microsoft Шривастав часто сталкивалась с выпускниками MBA — амбициозными и очень умными кандидатами. Одной из таких сотрудниц была «Шейла». Она блестяще работала с данными, но её личные амбиции шли вразрез с интересами команды.
Через полгода работы Шейла потребовала повышения. Хотя её тактические показатели были в порядке, она не освоила стратегические навыки, такие как вывод продукта на рынок . Вместо того чтобы сосредоточиться на продукте, она начала тратить время на работу над своей «видимостью» в компании и внешним пиаром, из-за чего в дизайне и стратегии продукта начались провалы .
Пурви считает, что её ошибкой была неспособность распознать эти сигналы на интервью. Теперь она рекомендует обязательно внедрять «90-дневный план успеха» (90-day success plan) для каждого нового сотрудника, чтобы синхронизировать ожидания .
📏 Ошибка №3: Хаос в системе грейдов и «внеплановые» повышения 15:14
В собственном стартапе Шривастав столкнулась с проблемой отсутствия четкой сетки должностей. В попытке удержать «ключевого» инженера, который угрожал уходом перед релизом MVP, команда повысила его до уровня Senior без реальных оснований .
Позже для найма другого специалиста пришлось дать ему титул Principal, чтобы просто соответствовать его ожиданиям по зарплате. Это создало хаос и чувство несправедливости в коллективе.
Главные уроки:
- Нельзя быть «слишком маленьким», чтобы не иметь системы грейдов и компетенций .
- Внецикловые повышения (out of cycle promotions) — это сигнал о дефекте всей системы управления производительностью, а не признак роста .
🌍 Ошибка №4: Отсутствие «презумпции добрых намерений» 17:13
В 2019 году Шривастав пришлось объединять команды из Израиля и США. Из-за пандемии личные встречи стали невозможны. Отличия в менталитете и способах коммуникации привели к постоянному недопониманию.
Ключевой совет спикер получила от своего технического директора (SVP of Engineering): «При работе с распределенными командами всегда исходи из презумпции лучших намерений на обеих сторонах» .
Чтобы наладить работу, команда внедрила три изменения:
- Документирование контекста: Записывать не только принятое решение, но и причины, по которым были отвергнуты другие варианты .
- Общие ценности: Обсуждение того, на какие компромиссы стороны никогда не пойдут.
- Гибкость графиков: Чередование времени встреч каждый квартал, чтобы одна и та же команда (например, Израиль или США) не была вынуждена постоянно работать слишком рано или слишком поздно .
🤝 Ошибка №5: Нарушение протокола внутреннего найма 20:10
Однажды, имея открытую вакансию, Пурви напрямую обратилась к перспективному сотруднику из другого отдела, чтобы узнать его интерес. Она считала это этичным: если человек не заинтересован, зачем зря беспокоить его начальника .
Однако менеджер сотрудника узнал об этом и счел это нарушением корпоративного доверия. Шривастав поняла, что в каждой компании есть свой «плейбук» внутренних перемещений. Теперь её кредо — сначала изучить правила игры и выстроить отношения со стейкхолдерами, прежде чем предпринимать какие-либо действия по хантингу коллег .
❓ Ответы на вопросы: как увольнять и о чем спрашивать на интервью 23:44
В завершение выступления Пурви ответила на актуальные вопросы управления:
- Как проверить культурное соответствие? По мнению Шривастав, лучший способ — попросить кандидата привести пример конфликта, который он разрешил. В HubSpot особенно ценится смирение (humble). По тому, как человек рассказывает о своих успехах и ошибках, сразу видно, готов ли он учиться у других .
- Три причины работать у вас: Кандидатов привлекают люди, продукты или бизнес-результаты . Шривастав считает, что если компания платит рыночную зарплату, то главным аргументом становятся «лучшие люди», у которых можно учиться.
- Как правильно увольнять? Шривастав отмечает, что в США часто используют эвфемизмы («роль упразднена»). Её личный подход: человек должен уходить с достоинством и гордостью. Она даже записывает на стикерах все достижения сотрудника перед тяжелым разговором, чтобы помнить о его вкладе и сохранить уважительный тон .
