Дэвид Шнайдер (David Schneider), один из самых успешных операционных руководителей в истории Кремниевой долины, перешедший в венчурные инвестиции в составе Coatue, делится опытом масштабирования ServiceNow с 80 млн до 5 млрд долларов выручки. В этом материале обсуждаются стратегии построения отделов продаж, причины провала «чайка-инвесторов» и радикальный взгляд на ненужность департаментов клиентского успеха (Customer Success).
🚀 Путь оператора: от Data Domain до ServiceNow 1:17
Дэвид Шнайдер посвятил операционному управлению более 30 лет, пройдя через два знаковых для индустрии этапа . Первым была компания Data Domain, где он за 9 лет прошел путь от нулевой выручки до IPO и последующего враждебного поглощения корпорацией EMC за 2,2 млрд долларов в 2009 году .
Вторым этапом стали 10 лет в ServiceNow, куда он пришел по приглашению Фрэнка Слутмана (Frank Slootman). На момент его вступления в должность выручка компании составляла около 80 млн долларов, а к моменту ухода — 5 млрд долларов . По словам Шнайдера, этот опыт сформировал его нынешний подход к инвестированию: он ищет «серийных» основателей, которые решают сложные проблемы уже знакомыми, но значительно улучшенными методами.
История с поглощением Data Domain стала для Шнайдера уроком «партизанского маркетинга». В 2009 году за компанию боролись NetApp и EMC . EMC действовала агрессивно: они размещали объявления на целые полосы в Wall Street Journal и отправляли грузовики с плакатами «Не можем дождаться начала работы с вами» к офису Data Domain . В итоге EMC выиграла торги в праздничные выходные 4 июля, предложив 2,2 млрд долларов за компанию с выручкой 550 млн и темпами роста 80% .
🎯 Три причины, по которым бизнес покупает софт 5:18
Шнайдер утверждает, что в корпоративном сегменте (Enterprise) продукт покупают только по трем причинам:
- Заработать деньги: продукт напрямую увеличивает доход клиента.
- Сэкономить деньги: решение оптимизирует существующие затраты.
- Остаться вне заголовков газет: это касается продуктов в сфере кибербезопасности, которые предотвращают репутационные и юридические катастрофы .
Инвестору важно, чтобы основатель четко понимал, к какой категории относится его продукт. Если сделки постоянно переносятся на следующий квартал, это означает, что ценность решения не была донесена до ЛПР (CIO или CEO) . В ServiceNow команда внедрила методологию «Value Prompters» — совместное обсуждение ценности с клиентом, чтобы при запросе бюджета на 5–20 млн долларов у заказчика был готовый бизнес-кейс .
🛠️ Масштабирование GTM: «Земля изгойских игрушек» 11:46
При найме в отдел продаж (Go-To-Market) Шнайдер ищет людей с «чипом на плече» — тех, кому есть что доказывать и чьи лучшие дни еще впереди . В Data Domain он называл свою команду «страной изгойских игрушек» (land of the misfit toys), собирая талантливых людей, которые не вписывались в стандартные корпоративные структуры, но обладали огромной волей к победе .
Ключевые принципы масштабирования отдела продаж по Шнайдеру:
- Понимание ICP (идеального профиля клиента): нужно знать, где играть и какие проблемы решать.
- Обучение через истории: продавцы должны не просто зачитывать характеристики, а рассказывать истории трансформации других клиентов .
- Готовые плейбуки: четкие инструкции — что говорить, кому говорить, как отрабатывать типичные возражения .
- Скорость найма: в ServiceNow Шнайдер нанял 150 человек за 90 дней, чтобы обеспечить план по новым продажам в 100 млн долларов .
По мнению гостя, конкуренция — это хорошо, если вы выходите на рынок, где бюджеты уже распределены . Легче забрать деньги из существующей статьи расходов, предложив более эффективную «мышеловку», чем создавать новую категорию и убеждать клиента выделить бюджет, которого не существует .
🚫 Почему Customer Success — это ошибка 35:48
Одним из самых спорных тезисов Шнайдера является его критика департаментов клиентского успеха (Customer Success). В ServiceNow он и Фрэнк Слутман фактически ликвидировали эту структуру .
Аргументы Шнайдера против классического CS:
- Размытие ответственности: CS-менеджеры часто дублируют функции других отделов. Если клиент жалуется, что продукт не работает — это задача техподдержки. Если нужно купить больше лицензий — это задача отдела продаж. Если нужно настроить систему — это платные профессиональные услуги .
- Отсутствие четких метрик: Шнайдер утверждает, что сотрудники CS редко могут внятно объяснить, как их ежедневная деятельность напрямую приносит деньги компании .
- Эффективность: каждый ресурс в компании должен повышать эффективность (выручка на одного инженера, продавца и т.д.). CS часто становится «организацией-заглушкой» для проблем в продукте или поддержке .
Дэвид Шнайдер полагает, что функции CS должны быть распределены между продажами (ответственность за весь жизненный цикл клиента) и поддержкой, а специфическая помощь в настройке должна быть платной .
🦅 Осторожно: «Венчурные чайки» (Seagull VCs) 55:16
Шнайдер вводит термин «Seagull VCs» (инвесторы-чайки) для описания худшего типа членов совета директоров. По его словам, такие инвесторы «прилетают на встречу, шумят, гадят на всех и улетают», оставляя менеджменту кучу бессмысленной работы, которая только отвлекает от реальных задач .
Чтобы избежать этого, Шнайдер советует фаундерам жестко контролировать повестку совета директоров:
- Правило «3 красных и 3 зеленых»: начинайте отчет с трех вещей, которые идут отлично, и трех — которые в критическом состоянии (red) .
- Запрос помощи: предлагайте инвесторам помогать только с теми пунктами, которые помечены красным.
- Предварительное обсуждение: обзванивайте членов совета за несколько дней до встречи, чтобы снять мелкие вопросы и выровнять ожидания .
- Поиск операционного опыта: при выборе инвестора смотрите на его реальный опыт. Сидеть в восьми советах директоров SaaS-компаний — это не то же самое, что самому строить бизнес .
📈 Инвестиционный тезис в Coatue 40:53
В Coatue Шнайдер фокусируется на раундах серии B и C . Его задача как инвестора — помогать компаниям преодолеть «плато» роста, которое часто случается в диапазоне выручки от 50 до 100 млн долларов .
Ключевые критерии оценки при инвестировании:
- Качество выручки: продает ли компания только молодым стартапам или уже вышла на крупные корпорации (банки, фармкомпании), которые менее волатильны ?
- Цикл продления (Renewal): Шнайдер ищет подтверждения того, что после первого внедрения ACV (средняя стоимость контракта) растет на 20–40% за счет расширения использования .
- Потенциал возврата: целевой показатель для growth-стадий — от 5x до 10x .
- Чеки: обычно от 75 млн долларов (иногда до 50 млн), при условии получения места в совете директоров .
Шнайдер признает, что в 2021 году многие переплатили за компании, и сейчас рынок проходит через болезненную коррекцию. Некоторые «победители ковида» не могут поддерживать прежние темпы роста, и их ждет либо рецессия, либо продажа активов по цене имеющихся денежных средств на счету .
🧠 Лидерство и «сэндвич из дерьма» 1:03:56
Шнайдер выступает против популярного метода обратной связи «сэндвич» (похвала — критика — похвала). Он считает, что у него нет на это времени, и обратная связь должна быть максимально прямой и своевременной .
Он вспоминает урок от Фрэнка Слутмана в начале карьеры в Data Domain. Когда Шнайдер отправил гневное письмо инженерам из-за проблем у клиента, Слутман пришел к нему и жестко пресек это поведение, сказав: «Эти люди строили продукт три года до твоего прихода. Иди и извинись» . Это научило Шнайдера тому, что культура строится на доверии между отделами, а не на поиске виноватых.
В завершение беседы Шнайдер признается, что его главным драйвером остается страх неудачи — не в смысле финансового краха, а в смысле того, что он не сделает свою работу максимально качественно и подведет команду .
