В новом выпуске подкаста 20VC Гарри Стеббингс беседует с легендой операционного управления и продаж в Кремниевой долине — Дэвидом Шнайдером. За тридцать лет карьеры Шнайдер прошел путь от первых сотрудников в Data Domain до президента по глобальным операциям в ServiceNow, а теперь применяет этот опыт в венчурном капитале.
📈 От стартапа до гиганта с капитализацией $170 млрд 1:04
Дэвид Шнайдер обладает одним из самых впечатляющих операционных бэкграундов в индустрии программного обеспечения . Его карьера во многом определила облик современного сектора корпоративного ПО (Enterprise SaaS).
Ключевые этапы его операционной деятельности включают:
- Data Domain: Дэвид присоединился к компании, когда её выручка была равна нулю. Он прошел с командой путь до IPO и достижения выручки в $1 млрд .
- ServiceNow: Шнайдер пришел в компанию по приглашению Фрэнка Слотмана, когда её годовая выручка составляла около $80–90 млн. К моменту его ухода показатель достиг $5 млрд .
- Масштаб сегодня: Текущая рыночная капитализация ServiceNow превышает $170 млрд, хотя на момент IPO в 2012 году она оценивалась всего в пару миллиардов .
Одним из самых ярких воспоминаний Дэвида остается враждебное поглощение Data Domain в 2009 году . Изначально компания подписала соглашение о слиянии с NetApp, но корпорация EMC начала агрессивную борьбу. По словам Шнайдера, EMC использовала методы «партизанского маркетинга»: по городу ездили грузовики с рекламой, а в газетах публиковались объявления в духе «мы не можем дождаться начала работы с вами» . В итоге EMC перебила цену NetApp, выкупив компанию за $2,2 млрд . На тот момент Data Domain имела выручку $550 млн и маржинальность 75–80% .
🎯 Психология продаж: Три причины, почему покупает бизнес 7:18
По мнению Дэвида Шнайдера, любая успешная продажа в сегменте B2B сводится к трем фундаментальным аргументам. Если продукт не решает одну из этих задач, сделка, скорее всего, сорвется или будет бесконечно откладываться .
Продукт покупают, чтобы:
- Заработать деньги (увеличение выручки).
- Сэкономить деньги (оптимизация расходов).
- Не попасть на первую полосу газет (безопасность и комплаенс) .
Шнайдер утверждает, что лучшие фаундеры обладают «кристальной четкостью мышления» в отношении этого процесса . В ServiceNow команда внедрила методологию «Value Prompter» — совместное обсуждение ценности с клиентом. Это позволяло прогнозировать выручку на 90–180 дней вперед с точностью до 3% .
В вопросах конкуренции Дэвид придерживается агрессивной стратегии. Он считает, что гораздо проще забрать бюджет из уже существующих и известных категорий трат, чем создавать новую категорию с нуля . В качестве примера он приводит конкуренцию ServiceNow с гигантами BMC и HP Software: «Эти компании были уже мертвы в моем понимании, они просто выкачивали деньги из клиентов, не заботясь об инновациях» .
🛠 Построение команд: «Страна сломанных игрушек» 12:13
Секрет успеха отделов продаж Шнайдера заключался в специфическом подходе к найму. Он называет это «Страной сломанных игрушек» (Land of the Misfit Toys) — поиск талантливых людей, которые не вписываются в стандартные корпоративные рамки .
Критерии идеального сотрудника по версии Дэвида Шнайдера:
- «Чип на плече»: Людям должно быть что доказывать миру .
- Спортивное прошлое: Дэвид предпочитает нанимать бывших атлетов, так как они привыкли терпеть боль ради долгосрочного результата и умеют справляться с отложенным вознаграждением .
- Опыт преодоления: На интервью гость всегда просит рассказать о чем-то, чем человек гордится и ради чего ему пришлось «вкалывать» .
Шнайдер также верит в «перевернутую пирамиду» управления. Вместо директив сверху он поощряет идеи от тех, кто находится ближе всего к клиенту. Например, продукт для HR внутри ServiceNow (ставший впоследствии миллиардным направлением) начался с инициативы рядового инженера по продажам, который заметил, что клиенты используют тикет-систему не по прямому назначению .
🚫 Почему Customer Success — это «выдуманная организация» 36:01
Одним из самых спорных тезисов Дэвида Шнайдера является его критика отделов по работе с клиентами (Customer Success, CS). В ServiceNow он практически ликвидировал эту структуру, считая её избыточной .
Аргументы Шнайдера против традиционного CS:
- Размытие ответственности: Задачи CS обычно дублируют функции других отделов. Проблемы с продуктом должен решать саппорт, расширение лицензий — продажи, а настройку системы — платный консалтинг (Professional Services) .
- Отсутствие метрик: Гость утверждает, что сотрудники CS часто не могут внятно объяснить, как их действия напрямую приносят деньги или предотвращают отток .
- Эффективность: В ServiceNow уровень удержания клиентов составлял более 98%, и Шнайдер полагал, что инвестиции лучше направить в улучшение продукта и поддержки, чем в «организацию-прокладку» .
Дэвид советует современным CEO пересмотреть структуру CS и стремиться к тому, чтобы каждый ресурс в компании был максимально эффективным .
🦅 «Венчурные чайки» и роль инвестора на борту 55:16
Перейдя в венчурный капитал (в 2021 году Дэвид присоединился к фирме Coatue), Шнайдер столкнулся с обратной стороной индустрии. Он ввел термин «VC-чайки» (Seagull VCs) для описания худшего типа инвесторов .
«Венчурные чайки», по определению Шнайдера:
- Прилетают на встречу раз в квартал.
- «Громко шумят и гадят» (создают бессмысленную работу для менеджмента, которая только отвлекает от дела) .
- Улетают, не принося реальной пользы.
Чтобы избежать этого, Дэвид советует фаундерам жестко контролировать повестку совета директоров . Он рекомендует приходить на встречу по схеме «три зеленых зоны (что работает) и три красных (что сломано)» . Инвесторов нужно привлекать к решению конкретных проблем в «красных» зонах, а не позволять им плодить новые сущности.
Инвестиционный тезис и стратегия Дэвида Шнайдера:
- Стадия: Преимущественно раунды B и C .
- Размер чека: Обычно от $75 млн, иногда готов опуститься до $50 млн .
- Ожидаемая доходность: В идеале 5–10-кратный возврат на капитал .
- Критерий входа: Наличие четкого цикла продления контрактов (renewals). Если компания еще не прошла через это, инвестору сложно оценить реальное качество выручки .
- Добавленная стоимость: Прямая помощь в масштабировании GTM-стратегии (Go-To-Market), найм топ-менеджмента и менторство CRO .
🧠 Уроки лидерства: Ошибка «сэндвича» и гнев Слотмана 1:03:56
Дэвид Шнайдер категорически не согласен с популярной техникой обратной связи в виде «сэндвича» (похвала — критика — похвала). По его мнению, у руководителей нет времени на это, а обратная связь должна быть мгновенной и прямой .
Он делится личной историей о «смертном грехе», совершенном в начале работы в Data Domain . Когда продукт не работал у важного клиента, Дэвид отправил агрессивное письмо инженерам, поставив в копию CEO Фрэнка Слотмана. Слотман пришел в его кабинет, закрыл дверь и пообещал, что это будет последнее письмо Шнайдера в компании, если он еще раз позволит себе так общаться с коллегами. Фрэнк сказал: «Эти люди строили продукт три года до того, как мы пришли. Дай им шанс помочь тебе». Это научило Дэвида важности человеческих отношений внутри команды: «Вместо того чтобы раздувать пламя в почте, я пошел и купил ребятам пончики, извинился и попросил о помощи» .
В завершение Шнайдер признается, что его главным двигателем всегда был страх неудачи — не в смысле падения акций, а в смысле «не сделать свою работу наилучшим образом» . Он считает, что этот внутренний дискомфорт можно превратить в силу, если направить его на постоянную работу над ошибками .
