Эволюция облачных сервисов для малого и среднего бизнеса (SMB) демонстрирует, как глубокая автоматизация рутинных процессов способна трансформировать традиционные финансовые инструменты. В рамках беседы основатель SaaStr Джейсон Лемкин и генеральный директор платформы Bill.com Рене Ласерт обсуждают путь компании к оценке в 25 миллиардов долларов, интеграцию финтех-решений и перспективы рынка автоматизации бэк-офиса. Собеседники анализируют, как переход от подписной модели к транзакционной выручке и крупные поглощения вроде сделки с Divvy открывают новые горизонты для B2B-платформ.
🕰️ Ранние годы, вера в видение и эволюция облачных технологий 0:00
Джейсон Лемкин и Рене Ласерт начали свое сотрудничество еще на заре формирования рынка облачных вычислений, когда оба проекта получили финансирование от фонда Emergence Capital. В тот ранний период в экосистему фонда входили такие предприниматели, как Питер Гасснер из Veeva и Дэвид Сакс. На сегодняшний день рыночная капитализация Bill.com составляет около 25 миллиардов долларов, однако этот масштаб стал результатом многолетней и упорной работы, которая далеко не сразу привела к успеху.
Рене Ласерт вырос в семье серийных предпринимателей — его дедушка, бабушка и родители владели собственным бизнесом. Создавая свою первую компанию PayCycle, которая специализировалась на расчете заработных плат через интернет, Ласерт обнаружил поразительное сходство с методами управления шестидесятилетней давности. По его воспоминаниям, операционная деятельность бизнеса все еще строилась на картотечных шкафах, бумажных чеках и личных опросах сотрудников.
В рамках PayCycle команда создала общую базу данных в облаке (тогда именовавшемся «интернетом») и гибкий пользовательский интерфейс для банковских партнеров и бухгалтеров. Идея создания более широкой платформы Bill.com зародилась у Ласерта в 2004 году, еще до ухода из предыдущей компании. Непосредственная реализация проекта стартовала в 2006 году.
Потребовалось около десяти лет упорного труда, прежде чем Bill.com начала генерировать значимую выручку, заставившую рынок допустить возможность выхода на биржу. Спустя еще несколько лет компания официально подала заявку на проведение IPO. По мнению Рене Ласерта, ключевой урок для фаундеров заключается в необходимости твердо придерживаться своего долгосрочного видения и искать инвесторов, готовых оказывать такую многолетнюю поддержку.
🌉 «Мосты» через цифровой разрыв и построение двусторонней сети 4:32
На начальном этапе привлечение партнеров и продавцов к новой платформе сопровождалось серьезными трудностями. Рене Ласерт утверждает, что компании не могут заставить клиентов мгновенно преодолеть цифровой разрыв, поэтому для адаптации рынка необходимо создавать технологические «мосты».
В первые годы существования Bill.com таким «мостом» стала возможность принимать документы по факсу, которые затем переводились в электронный формат внутри системы. На стороне выплат платформа также не принуждала контрагентов регистрироваться в сети, а просто отправляла им привычные бумажные чеки по почте.
Для стимулирования цифрового взаимодействия компания внедрила ценовые механизмы. В то время отправка бумажного чека обходилась клиенту в 1,49 или 1,69 доллара, тогда как электронный платеж через систему ACH стоил всего 29 центов. Такая экономия побуждала малый бизнес самостоятельно приглашать своих поставщиков на платформу ради снижения издержек, повышения контроля и безопасности транзакций.
Двусторонняя сетевая модель заложена в самой логике доменного имени Bill.com. Ласерт поясняет, что концепция «мой счет — это твой счет» отражает две стороны одной финансовой операции: выставленный поставщиком счет (AR) превращается в кредиторскую задолженность (AP) для покупателя, и платформа эффективно связывает их между собой.
Несмотря на технологический прогресс, консерватизм в расчетах сохраняется и по сей день. По словам Рене Ласерта, некоторые из его личных вендоров до сих пор категорически отказываются от электронных переводов, религиозно требуя бумажные чеки и раздражаясь от вопросов о переходе на цифровой формат. Наличие альтернативных методов расчетов критически важно, так как предприниматели не могут позволить себе использовать разные платежные каналы вне единой системы.
📈 Трансформация бизнес-модели: переход от софта к финтех-доходам 7:22
Построение жизнеспособной финансовой модели требовало времени, и на первой тысяче клиентов Bill.com стабильно теряла деньги, что Ласерт считает нормальным этапом развития. Примерно через пять лет работы компании удалось вывести валовую маржинальность core-бизнеса на уровень выше 50%. В настоящее время этот показатель приблизился к сильным софтверным значениям в 75–80%.
Важнейшей вехой развития стало решение о монетизации дополнительных финансовых сервисов перед выходом на IPO. Проведя исследование своей клиентской базы, команда Bill.com обнаружила, что пользователи использовали платформу для согласования рабочих процессов по международным счетам, однако сами переводы проводили вручную через сторонние банки.
Это открытие помогло осознать, что продукт перерос рамки простой системы рабочих процессов (system of workflow). По словам Ласерта, Bill.com превратилась в полноценную систему вовлечения (system of engagement) и систему учета (system of record), которая в дальнейшем трансформируется в информационную систему (system of information) на базе искусственного интеллекта.
Внедрение международных платежей и виртуальных карт позволило компании перейти от фиксированных тарифов к переменному ценообразованию (variable-based pricing). До этого момента доходы с транзакций были строго фиксированными и составляли, например, 49 центов за операцию ACH. Процентная комиссия от валютных транзакций (FX) и операций с виртуальными картами принесла кратное ускорение выручки.
Джейсон Лемкин сравнивает текущую бизнес-модель Bill.com со стратегией Shopify, где софтверная часть служит фундаментом, а основной доход генерируется за счет мерчант-комиссий. Ласерт подтверждает эту аналогию, отмечая, что доходы компании сейчас распределяются примерно в пропорции 50 на 50 между продажей программного обеспечения и обработкой платежей. Удобство проведения транзакций в один клик из любой точки мира обеспечивает продукту исключительную липкость (stickiness).
🛡️ Обратная сторона финтеха: регуляторное бремя и управление рисками фрода 15:49
На волне популярности встроенных финансов многие SaaS-компании стремятся внедрить необанкинг или карточные продукты, однако Рене Ласерт предостерегает коллег от поспешных шагов. По его мнению, запуск финтех-направления оправдан только при наличии жесткой психологической готовности и глубокой отраслевой экспертизы, так как этот путь не подходит для слабонервных.
Регуляторное бремя и комплаенс-контроль со стороны банков-партнеров представляют собой сложнейшую задачу. Ласерт отмечает, что в настоящее время многие небольшие финтех-стартапы находятся ниже радаров надзорных органов, но инвесторы и основатели должны осознавать масштаб будущих инфраструктурных затрат.
В истории Bill.com был показательный случай на этапе раундов Series D или Series E, примерно 9–10 лет назад. Один из действующих инвесторов выразил сомнение в надежности юридической базы компании и привлек независимого внешнего консультанта. Это решение, по признанию Ласерта, значительно помогло компании вовремя выстроить необходимую инфраструктуру до масштабирования.
Еще одной критической угрозой является мошенничество (фрод), риски которого микроскопичны на ранних этапах, но способны мгновенно разрастись подобно снежному кому при росте бизнеса. Вся внутренняя инфраструктура Bill.com изначально проектировалась с прицелом на противодействие фроду.
По мнению Ласерта, при достижении определенного масштаба компания обязана владеть собственной платежной инфраструктурой, а не полагаться на сторонние сервисы банковского обслуживания (BaaS), которые не справятся с нагрузкой. Сегодня годовой объем обрабатываемых платформой платежей (run rate) составляет внушительные 170 миллиардов долларов, что требует абсолютной операционной независимости.
📊 Экосистема дистрибуции: как эффективно продавать чеки по $2 000 19:02
Средняя годовая стоимость контракта (ACV) одного клиента Bill.com остается относительно небольшой и составляет около 2 000 долларов. При этом показатель удержания чистой выручки (NRR) демонстрирует стабильный рост: со 110% на момент IPO он поднялся до 121%, а в последнем отчетном квартале достиг 124%.
Эффективные продажи при столь низком чеке возможны благодаря сбалансированному трехстороннему подходу к дистрибуции. Компания развивает три ключевых канала:
- Прямой маркетинг (оптимизация цифровых каналов, самообслуживание и сарафанное радио).
- Бухгалтерские фирмы (модель дистрибуции «многие-ко-многим»).
- Стратегические партнеры и финансовые институты, такие как банки и корпорация Intuit.
Сотрудничество с бухгалтерскими фирмами формирует огромную часть клиентской базы. Профессиональный бухгалтер или аутсорсинговый контроллер выступает в роли доверенного советника, который централизованно переводит 10–20 своих клиентов на Bill.com для оптимизации собственной работы.
Джейсон Лемкин делится личным примером: его компания SaaStr за бэк-офис платит сторонней бухгалтерской фирме фиксированные 5 000 долларов в месяц, внутри которых зашита стоимость лицензий Bill.com, и конечный предприниматель часто даже не знает точной стоимости софта.
Построение каналов продаж через банки Ласерт характеризует как «охоту на слонов» (elephant hunting), требующую колоссального терпения. Команда Bill.com фиксирует жесткие объемы обязательств со стороны финансовых организаций прямо в контрактах, после чего кастомизирует поддержку под сильные стороны конкретного банка, будь то маркетинг или прямые продажи.
Система мотивации внутри коммерческого департамента также разделена. Прямые продажи работают по стандартным индивидуальным квотам, тогда как KPI менеджеров по работе с бухгалтерами привязан к совокупной выручке на одну фирму и динамике подключения конечных клиентов.
🚀 Крупные сделки: покупка Divvy за $2 млрд и логика рынка Spend Management 28:09
Любое изменение устоявшихся бизнес-процессов внутри сегмента SMB сопряжено с колоссальным сопротивлением и скрытыми издержками (soft costs). Джейсон Лемкин отмечает, что бухгалтеры малого бизнеса могут угрожать увольнением, если руководство пытается заставить их сменить привычного провайдера кредитных карт, поскольку на них завязаны десятки регулярных платежей. Ласерт соглашается, что задача разработчика — не ломать процессы через колено, а создавать мягкие переходные интерфейсы.
Важным этапом неорганического роста Bill.com стало масштабное поглощение платформы управления расходами Divvy за 2 миллиарда долларов. По словам Ласерта, одной из главных причин выхода компании на биржу было получение ликвидной публичной валюты (собственных акций) для проведения подобных стратегических сделок.
Рыночный взрыв в секторе управления расходами (spend management), который долгое время оставался консервативным, Ласерт связывает с технологической эволюцией банковских API. Новые протоколы позволили управлять лимитами по картам в режиме реального времени.
Современная инфраструктура позволяет владельцу бизнеса выдать корпоративную карту каждому сотруднику, установив жесткий лимит, например, в 250 или 500 долларов для офис-менеджера. Если сотруднику требуется сумма сверх лимита, он запрашивает одобрение через мобильное приложение, и руководитель может подтвердить его мгновенно. Это полностью ликвидировало риски нецелевых трат, существовавшие в эпоху Concur и старых банковских систем.
Рене Ласерт подчеркивает, что его личная миссия — избавить предпринимателей от кошмара бэк-офисной рутины и вернуть им время на развитие их истинной страсти. Руководствуясь этой целью, он не побоялся высокого ценового ярлыка при покупке Divvy и Invoice2go, поскольку детальные экономические расчеты подтвердили окупаемость инвестиций.
🌍 Бесконечный TAM: почему 121 000 клиентов — это только начало 32:50
На момент проведения интервью клиентская база Bill.com достигла отметки в 121 000 активных компаний. При этом, по данным аналитики Джейсона Лемкина, среднестатистическая публичная SaaS-компания имеет в своем портфеле всего около 30 000 клиентов.
Несмотря на явное лидерство, Рене Ласерт считает текущие достижения лишь начальным этапом проникновения на рынок. По его оценкам, только в США насчитывается порядка 6 миллионов работодателей в сегменте малого и среднего бизнеса, и абсолютно каждый из них нуждается в автоматизации расчетов и выплат. В глобальном же масштабе количество таких компаний превышает 20 миллионов.
Важнейшим драйвером будущего роста выступает маховик сетевого эффекта (flywheel), формируемый вокруг 3,2 миллиона участников внутренней сети Bill.com. Конвертация этих контрагентов в платящих пользователей финтех-продуктов укрепляет позиции платформы каждый день.
Джейсон Лемкин предполагает, что истинный потенциальный объем рынка (TAM) Bill.com как минимум в 20 раз превышает ее текущие масштабы, и компания имеет все математические шансы со временем перешагнуть отметку в 2 миллиона платящих клиентов. Ласерт полностью разделяет этот оптимистичный прогноз, заявляя о намерении ускорить темпы экспансии. Главная задача команды на ближайшие годы — продолжать снижать барьеры для входа и делать процесс цифровой трансформации бизнеса максимально безболезненным.
