Искусство лидерства в эпоху турбулентности: советы Дары Хосровшахи 0:00
Управление компанией в сложные времена требует от лидера не просто следования стратегии, а способности быстро принимать жесткие решения и «смотреть в черную дыру», не теряя самообладания. Генеральный директор Uber Дара Хосровшахи в откровенном разговоре с представителями Greylock делится опытом навигации через кризисы — от постпандемийного восстановления бизнеса до культурных трансформаций.
⚖️ Военное время против мирного: стиль принятия решений 1:33
Хосровшахи подчеркивает, что лидерский подход должен радикально меняться в зависимости от состояния рынка.
- Мирное время: Лидер может позволить себе консультативный стиль, вовлекая команду в обсуждение и учитывая мнение каждого.
- Военное время: Требуется авторитарный подход, фокусировка на скорости и решительности.
По словам Дары, в кризисные моменты (как это было после пандемии, когда объем мобильного бизнеса Uber упал на 85%) лидер должен брать на себя ответственность. Хосровшахи вспоминает совет своего финансового директора Нельсона Чэ: «Дара, просто скажи нам, что делать. Тебе не нужно спрашивать нашего мнения». Это стало поворотным моментом, когда команда ждала четких директив, а не бесконечных совещаний.
Лидер не должен бояться ошибок в условиях кризиса: решение, которое оказывается верным на 80%, гораздо лучше, чем отсутствие решения из-за нерешительности.
📉 Работа с плохими новостями и «стальная» дисциплина 0:52
Одной из главных ловушек для лидера Хосровшахи называет человеческую предвзятость: хорошие новости мы перевариваем мгновенно, а плохие — крайне медленно, надеясь, что ситуация изменится сама собой.
- Идти против течения: В хорошие времена, когда команда окрылена успехом, лидер обязан быть строгим и требовательным, чтобы не потерять дисциплину.
- Быть оптимистом в кризис: В тяжелые времена, наоборот, лидер должен стать «чирлидером» для своей команды, поднимая их дух, даже если сам он видит всю глубину проблем.
Хосровшахи признает, что совершил ошибку, не став более жестким в вопросах сокращения расходов до пандемии. Когда наступает «время погони» за ростом, легко поддаться искушению нанимать больше инженеров, что часто скрывает неэффективность продукта. Истинный герой — это менеджер, который добивается результата небольшой командой «ниндзя», а не тот, кто просто раздувает штат.
🔄 Культурный перезапуск Uber 8:48
Культурный ресет Uber стал для Хосровшахи одной из приоритетных задач при вступлении в должность. Старая культура компании, по его мнению, не была «плохой», но некоторые ценности, такие как «Challenge» (вызов), были «вепонизированы» и превращены в оправдание токсичного поведения.
Для перезапуска был выбран процесс краудсорсинга: руководство собирало мнения сотрудников, чтобы определить новые ценности. При этом Дара отмечает, что корпоративные ценности не должны быть вечными — они обязаны адаптироваться к текущему этапу жизни компании.
🏛️ Роль совета директоров 12:08
По мнению Хосровшахи, в трудные времена совет директоров часто делает ситуацию только хуже, добавляя давления вместо помощи. Главное правило для совета — режим «зеленого, желтого и красного света»:
- Зеленый свет: Вы доверяете CEO — не мешайте работать.
- Желтый свет: Есть вопросы — ограничьте время для обсуждения и не занимайтесь микроменеджментом.
- Красный свет: Вы считаете, что CEO не справляется — принимайте решение о замене, но не держите его в «подвешенном» состоянии.
🌍 Экономика и будущее рынков 18:26
Анализируя постпандемийные тренды, Хосровшахи отмечает, что «вечных изменений» оказалось меньше, чем ожидалось — многие паттерны поведения людей вернулись к норме. Уникальным феноменом является ситуация в США: это «история двух побережий». Пока такие города, как Нью-Йорк, Майами и Атланта, показывают полное восстановление деловой активности, западное побережье (Сиэтл, Сан-Франциско, Портленд) все еще значительно отстает от допандемийных показателей.
Отвечая на вопрос о «супер-аппах» (Super Apps), Хосровшахи полагает, что их успех в Китае и Юго-Восточной Азии был продиктован технической необходимостью (низкая пропускная способность интернета), в то время как западные рынки исторически отдают предпочтение специализированным приложениям (peer-play).
