Очередной кризис заставляет стартапы по всему миру пересматривать свои стратегии выживания. В рамках подкаста Money Matters на YouTube-канале YourStory основатель SaaS-гиганта Freshworks Гириш Матрубутам делится с ведущей Шрадхой Шарма уникальным инсайдерским взглядом на то, как индустрия программного обеспечения адаптируется к новой реальности. Эксперт подробно описывает свой знаменитый глобальный плейбук, концепцию «Browser Girl» и объясняет, почему он решил променять комфортную жизнь индийского миллионера на кремниевые вызовы Сан-Матео.
🦠 Уроки пандемии: вакцины, витамины и «пациенты» в мире SaaS 1:23
В разгар пандемии COVID-19 мировая экономика столкнулась с беспрецедентными вызовами, однако сфера облачного программного обеспечения (SaaS) продемонстрировала удивительную устойчивость . По мнению Гириша Матрубутама, влияние кризиса сильно варьируется в зависимости от географии и специфики конкретного продукта . В то время как Европа постепенно восстанавливалась, США оставались в подвешенном состоянии, а Индия только входила в пик заболеваемости .
Для классификации бизнеса в условиях пандемии Гириш предлагает использовать простую медицинскую метафору :
- «Вакцины» — компании, чей продукт стал жизненно необходим прямо сейчас. Ярким примером является сервис видеоконференций Zoom, переживший колоссальный взлет .
- «Витамины» — полезные, но не критически важные в острой фазе продукты. К этой категории Гириш относит и саму Freshworks . Их ПО необходимо для поддержки клиентов, но не гарантирует моментального выживания в изоляции.
- «Пациенты» — компании из наиболее пострадавших отраслей (например, гостиничная сеть Marriott или туристические стартапы) .
По прогнозам Гириша, долгосрочные последствия пандемии навсегда изменят структуру организации труда . Привычный формат «работа из дома» эволюционирует в концепцию «работа откуда угодно» (Work from Anywhere). Вместо гигантских офисов на 1000–2000 человек стандартом станут небольшие распределенные хабы, а видеотехнологии превратятся в основной канал коммуникации во всех сферах бизнеса .
🏢 От 13 офисов к 3000: переход на удаленку и цифровая трансформация 5:20
Переход на удаленный режим работы для многих традиционных предприятий оказался болезненным, однако облачные компании адаптировались мгновенно. Freshworks всего за одну неделю перевела свою структуру из 13 глобальных офисов в 3000 домашних рабочих мест . Гириш вспоминает, как в 2011 году в шутку предлагал коллегам уехать работать в прохладные индийские горы Кодайканал при наличии хорошего интернета . Сегодня эта шутка стала реальностью. Поскольку Freshworks изначально строилась как облачная (cloud-native) компания, у нее полностью отсутствовала локальная инфраструктура (on-premise) .
Быстрый переход на удаленную работу открыл колоссальные возможности для технологических стартапов. По мнению Гириша, организациям пришлось экстренно воссоздавать в цифровом виде все привычные процессы :
- Удаленный онбординг новых сотрудников HR-отделами.
- Цифровое взаимодействие с бухгалтерией и ИТ-поддержкой.
- Виртуальные аналоги «разговоров у кулера» для поддержания командного духа.
Спикер ссылается на известное заявление главы Microsoft Сатьи Наделлы о том, что индустрия увидела «два года цифровой трансформации за два месяца» . В Великобритании сфера здравоохранения совершила десятилетний рывок за 60 дней. Параллельно с этим начался стремительный взлет систем электронного документооборота и e-signature , переход традиционного ритейла на омниканальные продажи и массовое внедрение концепции «Customer 360» — единого цифрового профиля клиента, объединяющего почту, мессенджеры и социальные сети .
🤝 Эмпатия на практике: кейсы Vedantu, SuperDaily и StubHub 11:03
Миссия Freshworks, по словам ее основателя, заключается в создании ПО, помогающего удерживать клиентов на всю жизнь . В кризисные времена эмпатия к клиенту становится главным бизнес-требованием. Когда контрагенты испытывают проблемы с деньгами, требовать от них регулярных выплат по подписке без учета ситуации — стратегическая ошибка . Гириш рекомендует автоматизировать рутину, но строго без ущерба для пользовательского опыта .
В качестве примера успешной автоматизации во время пандемии Гириш приводит три кейса:
- Vedantu (индийская образовательная платформа). Из-за закрытия школ трафик сервиса мгновенно вырос в три раза, а объем ежедневных обращений в поддержку подскочил с 3500 до 12 000 . Внедрение чат-бота Freshchat позволило закрывать 80% запросов через самообслуживание, при этом уровень удовлетворенности клиентов (CSAT) вырос на 50% .
- SuperDaily (служба доставки продуктов). Команда поддержки из 250 человек столкнулась с ростом запросов на 200% — с 7000 до 20 000 тикетов в день . Проблему удалось решить за счет оперативного масштабирования облачных инструментов Freshworks.
- StubHub (крупнейший американский билетный маркетплейс). Из-за отмены всех массовых мероприятий компания сильно пострадала и была вынуждена отправить в неоплачиваемый отпуск две трети своего персонала . Чтобы не оставить разгневанных клиентов без ответов по возвратам, StubHub экстренно развернула автоматизированную систему самообслуживания от Freshworks .
В основе антикризисного маркетинга Freshworks лежит трехшаговая формула: Reassure (успокоить и подтвердить присутствие), Reconnect (восстановить связь и обсудить проблемы) и Redesign (перестроить условия сотрудничества или предоставить скидки) . Главное правило Гириша в этот период: «Решай проблемы, а не продавай» (Solve, don't sell) .
⛵ Глобальный плейбук Freshworks: стратегия «красного океана» и Browser Girl 15:04
Многие индийские стартапы мечтают о глобальной экспансии, но не знают, как к ней подступиться. Исторически сложилось так, что индийские компании нацелены на обслуживание «длинного хвоста» (long tail) глобального малого и среднего бизнеса . Гириш описывает свой работающий плейбук, который позволил Freshworks вырасти из локального стартапа в Ченнаи в международного лидера .
Вместо поиска незанятых ниш («голубых океанов») Freshworks сознательно выходит на перенасыщенные рынки («красные океаны») — такие как CRM, ИТ-поддержка и клиентский сервис . В «голубом океане» стартапу приходится тратить огромные ресурсы на обучение клиентов и объяснение того, зачем им вообще нужен этот продукт. В «красном океане» спрос уже сформирован, миллионы людей ежедневно ищут решения в Google, и задача сводится к тому, чтобы выиграть за счет качества продукта, юзабилити и идеального исполнения .
Центральным элементом этой стратегии является концепция «Browser Girl» (Девушка в браузере) — собирательный образ потенциального покупателя :
- Она самостоятельно ищет решение в поисковике и заходит на сайт.
- Ей не нужны звонки от навязчивых менеджеров по продажам или сложные формы обратной связи. Она хочет сразу протестировать продукт .
- Цены должны быть прозрачными, без скрытых платежей .
- Интерфейс должен быть эстетически красивым и интуитивно понятным . Если продукт покажется ей сложным, она просто закроет вкладку браузера через две минуты .
Гириш признается, что регулярно тестирует разработки своей команды с позиции обычного пользователя . Он просит присылать ему прямые ссылки на новые фичи без предварительных объяснений. Если основатель не может разобраться в функциях самостоятельно, продукт отправляется на доработку .
Сегодня во Freshworks параллельно работают две модели продаж (GTM-движка) :
- Входящий SMB-плейбук — полностью автоматизированные онлайн-продажи для малого и среднего бизнеса, управляемые напрямую из офиса в Ченнаи .
- Исходящий Enterprise-плейбук — работа с крупными корпоративными клиентами через команду продаж на местах в США и Европе . На момент интервью выручка компании делилась между этими каналами практически поровну .
🧠 Борьба с паникой и личные откровения основателя 23:28
Кризис стал для Гириша временем серьезной переоценки ценностей. Он открыто делится своими ошибками . 9 марта 2020 года на ИТ-конференции в Half Moon Bay (Калифорния) он публично призвал лидеров индустрии прекратить панику вокруг коронавируса, заявив, что экономический ущерб от карантина может превысить вред от самой болезни . Оглядываясь назад, Гириш называет свое выступление «глупым», признавая, что масштабы угрозы были колоссальными . Однако его прогноз подтвердился: экономические последствия изоляции действительно оказались разрушительными .
В период турбулентности Freshworks пришлось полностью отказаться от планов масштабного расширения на 2020 год, включавших наем более чем 1000 новых сотрудников . Спикер сравнивает эту ситуацию с неожиданным перерасчетом целей в крикете по методу Дакворта-Льюиса: правила изменились прямо во время игры, условия стали несправедливыми, но матч нужно продолжать .
Особую роль в удержании контроля над бизнесом сыграла внутренняя коммуникация. Благодаря использованию корпоративной платформы Workplace от Facebook (которая, по словам Гириша, полностью вытеснила стандартные соцсети среди сотрудников из-за более интересного рабочего контента ), менеджмент оперативно перестроил приоритеты 1100 сотрудников отдела продаж . Вместо продвижения всей линейки из 9 продуктов фокус сместился на самые востребованные в кризис решения — Freshchat с интеграцией в WhatsApp, Freshcaller и Freshservice .
Для спасения портфельных стартапов, в которые Гириш инвестировал как бизнес-ангел, он рекомендовал жестко сокращать косты и готовиться к долгой осаде . Он приводит в пример Ашиша Хемраджани (основателя BookMyShow) и его стратегию «Ноева ковчега», когда в условиях идеального шторма лидер должен хладнокровно решить, кого именно он берет с собой в долгое плавание для спасения бизнеса, а какие балласты придется оставить за бортом .
⛰️ Из Ченнаи в Кремниевую долину: почему Гириш покинул зону комфорта 41:05
Переезд Гириша Матрубутама в Сан-Матео (Калифорния) удивил многих индийских предпринимателей . В Ченнаи у него было все, о чем можно мечтать: огромный дом, дорогие автомобили, личные водители, повара, садовники и охрана . Переезд в США означал полный выход из зоны комфорта .
По словам Гириша, им двигало не стремление заработать больше денег для себя, а жажда обучения . Считая себя посредственным студентом в школьные и университетские годы, сейчас он учится «с особым азартом» . В мире есть лишь единицы лидеров, способных масштабировать SaaS-бизнес с $200 млн до $1 млрд выручки, и почти все они находятся в Кремниевой долине .
Вторым мощным стимулом для переезда и подготовки к IPO стало желание создать колоссальный капитал для сотрудников . На момент интервью объем опционов (ESOP), распределенных среди сотрудников Freshworks, оценивался в 2000–3000 крор рупий ($270–$400 млн) . Гириш верит, что успешный выход на биржу может увеличить эту цифру до 20 000–30 000 крор рупий ($2.7–$4 млрд). Эти деньги вернутся в индийскую экономику: люди запустят новые стартапы, займутся благотворительностью и поднимут покупательский спрос .
Своей главной силой Гириш считает умение выстраивать глубокие отношения и находить правильных людей на ключевые позиции . Он цитирует древнего тамильского поэта Тируваллувара :
«Найди подходящего человека для конкретной работы, а затем оставь его в покое, чтобы он ее выполнил» .
При этом Гириш открыто признает свои слабости: он считает себя плохим администратором, не любит рутинный менеджмент и старается избегать формальных планерок один на один . Его философия проста: «Если у тебя проблема — напиши мне сам, не жди, пока я приду с проверкой» . Спикер глубоко убежден, что плохих сотрудников не бывает — бывают лишь люди, занимающие не свое место в компании .
Гириш уверен, что счастье кроется в мелочах . Перелет на частном джете, организованный крупным инвестором для поездки на матч по крикету в Манчестер, принес ему гораздо меньше радости, чем поедание копеечной уличной закуски «бонда» у придорожной лавки в Майлапоре два дня спустя .
🧭 Моральный кодекс предпринимателя: как побеждать, не будучи мерзавцем 48:35
В завершение беседы Гириш дает ключевые советы предпринимателям, переживающим тяжелые времена:
- Фокусируйтесь только на том, что можете контролировать. Если на улице идет дождь, вы не можете его остановить — просто возьмите зонт . Невозможно контролировать падение рынков, но можно жестко контролировать расходы и темпы найма .
- Успех не требует сделок с совестью. В обществе силен стереотип о том, что крупный бизнесмен обязательно должен быть мошенником или циником . Гириш призывает доказать, что можно построить честную многомиллиардную империю, оставаясь порядочным человеком .
- Помните о своей роли. Внешнее финансирование накладывает огромную ответственность. Основатель должен осознавать, что он лишь временно занимает водительское кресло . Компания принадлежит сотрудникам и инвесторам. Гириш подчеркивает, что готов без колебаний уступить пост генерального директора Freshworks более компетентному преемнику, если почувствует, что больше не справляется со своими обязанностями .
По мнению Гириша Матрубутама, только через честное создание ценности и отказ от «срезания углов» ради сиюминутных оценок венчурных фондов Индия сможет заявить о себе как о великой продуктовой нации .
